戰(zhàn)略思考與十步法

戰(zhàn)略思考與十步法戰(zhàn)略規(guī)劃部2005年7月12日中糧集團2005年中層經(jīng)理人輪訓(xùn)閱讀材料目錄戰(zhàn)略概論中糧公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考十步法戰(zhàn)略概論基本概念公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理起源戰(zhàn)略概論：基本概念（１）戰(zhàn)略是一個廣泛應(yīng)用于軍事、經(jīng)濟、政治、商業(yè)和管理等各個領(lǐng)域的重要概念它最先應(yīng)用于軍事，是指揮軍隊的一種藝術(shù)2000多年前春秋戰(zhàn)國，《孫子兵法》、《孫臏兵法》等已有闡述在西方，戰(zhàn)略（Strategy）來源于希臘語“Strategos”和演變出的“Stragia”。前者意為“將軍”，后者意為“戰(zhàn)役”、“謀略”，均指指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)安得魯斯：“企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目標，提出實現(xiàn)目標的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻”懷特：“戰(zhàn)略是企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃”波特：“戰(zhàn)略是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經(jīng)營活動的地位。持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要轉(zhuǎn)換，戰(zhàn)略就是在競爭中進行轉(zhuǎn)換。簡而言之，戰(zhàn)略就是定位”戰(zhàn)略概論：基本概念（２）解釋“戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使組織取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)方的期望”定義戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制環(huán)境分析戰(zhàn)略概論：基本概念（３）管理流程公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（R&D、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等）多元化公司責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)方向性、全面性、協(xié)同性競爭地位的提高，競爭能力的增強戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略概論：基本概念（４）戰(zhàn)略概論：基本概念（５）分析工具PEST（外部）政治/法律的、經(jīng)濟的、社會的、技術(shù)的SWOT（內(nèi)、外部）優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅五種驅(qū)動力（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）競爭對手、潛在進入者、供方、買方、替代品波士頓矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）問號、瘦狗、現(xiàn)金牛、明星相對市場份額行業(yè)增長高低高低明星現(xiàn)金牛問號瘦狗參考波士頓矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）戰(zhàn)略概論基本概念公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基本概念公司戰(zhàn)略是一一個企業(yè)的整整體戰(zhàn)略總綱綱，是企業(yè)最最高管理層指指導(dǎo)和控制企企業(yè)的一切行行為的最高行行動綱領(lǐng)公司戰(zhàn)略所涉涉及的問題是是：一家多元化經(jīng)經(jīng)營的公司應(yīng)應(yīng)該涉足多少少不同的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該該涉足什么樣樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域域采取怎樣的行行動或策略來來提高各個業(yè)業(yè)務(wù)的聯(lián)合業(yè)業(yè)績尋找恰當?shù)姆椒绞胶屯緩?，，建立相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)協(xié)同作用，并并將這種協(xié)同同作用轉(zhuǎn)化為為公司的競爭爭優(yōu)勢確定公司的投投資優(yōu)先序列列，將公司的的資源導(dǎo)向具具有吸引力的的業(yè)務(wù)單元公司戰(zhàn)略：基本概念（（１）公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？（公司總部如何為業(yè)務(wù)單元增加價值？）公司總部對子公司的控制方式是否合適？公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？公司戰(zhàn)略要回答的問題公司戰(zhàn)略：基本概念（（２）公司總部業(yè)務(wù)單元分支機構(gòu)職能部室公司總部：位于業(yè)務(wù)單元之上，不與買方和競爭對手進行直接接觸的各級管理部門稱為公司總部公司總部并沒有直接面對客戶、市場，公司總部應(yīng)制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：基本概念（（３）公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決策為什么做？給給誰做？（使使命）哪些做？哪些些不做？（行行業(yè)戰(zhàn)略）在哪里做？（（地域戰(zhàn)略））做多大？做多多快？（財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略）用什么組織方方式做？誰管管誰？（組織織戰(zhàn)略）用什么人來做做？（人力資資源戰(zhàn)略）……戰(zhàn)略決策公司戰(zhàn)略核心心多元化的公司司：創(chuàng)造價值值還是減損價價值公司總部存在在的最根本理理由就是可以以增加價值。。但是，如果果管理不好，，就會減損價價值增加價值減損價值任命有能力的管理者培養(yǎng)創(chuàng)新精神（培訓(xùn)/學(xué)習(xí)）業(yè)績評估、考核降低風(fēng)險資金支持效率/影響投資和能力建設(shè)機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下決策緩慢，貽誤商機戰(zhàn)略不清晰，目標不明確投資失誤官僚主義任人唯親費用公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略略（1）公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略略（2）行業(yè)戰(zhàn)略作為多元化的的公司，公司司戰(zhàn)略首先要要解決的問題題是：公司應(yīng)該涉及及什么樣的行行業(yè)公司的多元化化相對比較寬寬，涉及好幾幾個行業(yè)，還還是相對比較較窄，只涉及及少數(shù)幾個行行業(yè)行業(yè)選擇的風(fēng)風(fēng)險行業(yè)選擇的標標準、原則熟悉的行業(yè)行業(yè)協(xié)同性市場規(guī)模國家產(chǎn)業(yè)政策增長性回報率競爭性社會效應(yīng)公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略略（3）多元化戰(zhàn)略兩類多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略：同心多多元化與離心心多元化同心（相關(guān)））多元化：尋求融合，，即兩種或兩兩種以上業(yè)務(wù)務(wù)一起運營產(chǎn)產(chǎn)生的利潤大大于其各自運運營時產(chǎn)生的的利潤之和離心（不相關(guān)關(guān)）多元化：：主要考慮降低低風(fēng)險，雞蛋蛋不放在一個個籃子里公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略略（4）協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)通常常被認為是公公司總部存在在的理由。公公司總部應(yīng)該該稱為協(xié)同效效應(yīng)的組織者者。通過適當?shù)姆椒绞剑⑾嘞嚓P(guān)業(yè)務(wù)之間間的協(xié)同作用用，創(chuàng)造更多多的價值并將將這種協(xié)同作作用轉(zhuǎn)化為公公司的競爭優(yōu)優(yōu)勢。銷售渠道統(tǒng)一的品牌共享技巧、能能力倉儲運輸管理采購公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略略（5.1））相關(guān)多元化縱向一體化：：包括在價值體體系內(nèi)的后向向一體化或前前向一體化后向一體化：：公司活動延延伸到現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的輸入物物質(zhì)中（原料料、設(shè)備………）前向一體化：：公司活動延延伸到現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的輸出物物質(zhì)中（銷售售、運輸、售售后服務(wù)………）橫向一體化：：將公司活動延延伸至與公司司現(xiàn)有活動有有競爭性或互互補性的活動動中相關(guān)多元化制造型企業(yè)競爭性產(chǎn)品互補性產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息維修和服務(wù)原材料制造零部件制造機械設(shè)備制造造產(chǎn)品/流程研研究/設(shè)計原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機械設(shè)備供應(yīng)應(yīng)融資運輸后向一體化橫向一體化前向一體化公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略略（5.2））戰(zhàn)略概論基本概念公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為為貫徹、實施施和支持公司司戰(zhàn)略與競爭爭戰(zhàn)略而在企企業(yè)特定的職職能管理領(lǐng)域域制定的戰(zhàn)略略。職能戰(zhàn)略略的重點是提提高企業(yè)資源源的利用效率率，使企業(yè)資資源的利用效效率最大化行業(yè)戰(zhàn)略地域戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略戰(zhàn)略概論基本概念公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)單元競爭爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略又又稱為為競爭爭戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的的核心心是在選定定的行行業(yè)或或市場場中如如何形形成競競爭優(yōu)優(yōu)勢競爭優(yōu)優(yōu)勢是是否具具有持持續(xù)性性介紹紹業(yè)務(wù)單單元競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)務(wù)所在在行業(yè)業(yè)、宏宏觀環(huán)環(huán)境以以及其其他相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域中中的變變化做做出積積極反反應(yīng)制定恰恰當?shù)牡母偁帬幮袆觿臃桨赴负褪惺袌鼋?jīng)經(jīng)營策策略，，以獲獲取持持久的的競爭爭優(yōu)勢勢建立有有競爭爭力價價值的的公司司能力力協(xié)調(diào)和和統(tǒng)一一職能能部門門的戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動主要內(nèi)內(nèi)容業(yè)務(wù)單單元競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略成為一一家行行業(yè)中中的低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)商（（進而而獲取取成本本競爭爭優(yōu)勢勢）追求建建立于于下列列各因因素之之上的的差別別化：：質(zhì)量量、性性能、、服務(wù)務(wù)、款款式、、領(lǐng)先先技術(shù)術(shù)、超超值服服務(wù)集中于于某一一狹窄窄的小小塊市市場，，通過過服務(wù)務(wù)某一一小客客戶群群而贏贏得競競爭優(yōu)優(yōu)勢三種常常見的的競爭爭戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：：關(guān)注注與思思考相似的的運營營活動動能比比競爭爭對手手做得得更好好運營效效益運營活活動或或?qū)嵤┦┓绞绞接袆e別于競競爭對對手基于產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的定定位基于需需求的的定位位基于接接觸途途徑的的定位位戰(zhàn)略定定位戰(zhàn)略取取舍沒有取取舍，，就沒沒有選選擇的的必要要，沒沒有選選擇，，也就就沒有有制定定略的必必要戰(zhàn)略配配稱是創(chuàng)造造競爭爭優(yōu)勢勢最核核心的的因素素，關(guān)關(guān)心的的是如如何將將活動動有機機地組合合起來來業(yè)務(wù)單單元競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：：關(guān)注與與思考考競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略討討論的的是如如何界界定獨獨特的的定位位、如如何做做出明明確的的取舍舍、如如何加加強各各項活活動之之間的的配稱稱性。。戰(zhàn)略概概論基本概念公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定是是一項項個人人事情情還是是一項項集體體任務(wù)務(wù)？戰(zhàn)略的的執(zhí)行行者就就是戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定者？？戰(zhàn)略是是預(yù)先先性的的，又又是反反應(yīng)性性的。。戰(zhàn)略略是一一種組組合規(guī)劃出出來的的戰(zhàn)略略（或預(yù)預(yù)謀戰(zhàn)戰(zhàn)略））針對變變化環(huán)環(huán)境的的適應(yīng)性性反應(yīng)應(yīng)實際戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略略管管理理中中應(yīng)應(yīng)注注意意的的幾幾個個問問題題戰(zhàn)略略管管理理中中應(yīng)應(yīng)注注意意的的幾幾個個問問題題戰(zhàn)略略管管理理是是一一個個過過程程，，而而不不是是一一個個事事件件戰(zhàn)略略管管理理是是一一個個不不斷斷循循環(huán)環(huán)，，沒沒有有終終點點的的過過程程，，而而不不是是一一個個既既有有起起點點又又有有終終點點的的事事件件制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略展望望和和業(yè)務(wù)務(wù)使使命命設(shè)置置目標標體系系制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略完成成目目標標執(zhí)行行和和實實施施制定定的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)績績評評估估，，監(jiān)測測新新的的發(fā)發(fā)展態(tài)態(tài)勢勢，，實實施調(diào)調(diào)整整措措施施在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時變革、改善在必要時變革、改善在必要時循環(huán)到任務(wù)1,2,3,4,任務(wù)務(wù)1任務(wù)務(wù)2任務(wù)務(wù)3任務(wù)務(wù)4任務(wù)務(wù)5目錄錄戰(zhàn)略略概概論論中糧糧公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略思思考考十十步步法法中糧糧公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略描述多元化與專業(yè)化職能戰(zhàn)略中糧糧公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：戰(zhàn)略略描描述述使命命：：我我們們奉奉獻獻營營養(yǎng)養(yǎng)健健康康的的食食品品、、高高品品質(zhì)質(zhì)的的生生活活空空間及及生生活活服服務(wù)務(wù)，，使使客客戶戶、、股股東東、、員員工工價價值值最最大化化愿景景：：建建立立主主營營行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位戰(zhàn)略略：：集集團團有有限限相相關(guān)關(guān)多多元元化化，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元專專業(yè)業(yè)化化集團團有有限限相相關(guān)關(guān)多多元元化化、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元專專業(yè)業(yè)化化有限度相關(guān)多元專業(yè)化資源配置支持中糧糧公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：戰(zhàn)略略描描述述中糧糧公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略描述多元化與專業(yè)化職能戰(zhàn)略中糧糧公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：多元元化化與與專專業(yè)業(yè)化化相互互關(guān)關(guān)系系公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略確確定定集集團團的的共共同同使使命命和和愿愿景景，，并并對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合、、行行業(yè)業(yè)選選擇擇等等做做比比較較明明確確的的規(guī)規(guī)定定。。業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略必必須須服服從從于于公公司司的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。業(yè)務(wù)單單元直直接面面對市市場，，面對對客戶戶/消消費者者、面面對競競爭對對手，，所以以，競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的細化化和執(zhí)執(zhí)行只只能在在業(yè)務(wù)務(wù)單元元層面面進行行。公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略不不能代代替業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的競爭爭戰(zhàn)略略。中糧公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：多元化化與專專業(yè)化化如果沒沒有業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的成功功經(jīng)營營，公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是空空的，，是不不可能能實現(xiàn)現(xiàn)的。。業(yè)務(wù)務(wù)單元元是真真正的的競爭爭層面面公司戰(zhàn)戰(zhàn)略為為業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略的實實現(xiàn)提提供正正向支支持為業(yè)務(wù)務(wù)單元元提供供戰(zhàn)略略指導(dǎo)導(dǎo)及支支持建立有有效的的管理理和控控制體體系促進集集團內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)同強大的的融資資渠道道建立內(nèi)內(nèi)部人人才市市場，，形成成人才才優(yōu)勢勢營造企企業(yè)文文化、、企業(yè)業(yè)形象象和社社會影影響力力分享多多元化化公司司的益益處中糧公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：多元化化與專專業(yè)化化A2A3A1B3B1B2D1D2C2C1C3D3CDBA中糧集集團以集團為競爭層面（纏繞在一起的荊棘）各項業(yè)業(yè)務(wù)中糧集集團CDBAA2A3A1C2C1C3D1D2D3以業(yè)務(wù)單元為競爭層面（根深葉茂的大樹）多元化化企業(yè)業(yè)競爭爭層面面轉(zhuǎn)移移B3B1B2根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗顯顯示，，多元元化經(jīng)經(jīng)營如如果不不能與與經(jīng)營營單位位的專業(yè)化化和可可持續(xù)續(xù)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢緊緊密結(jié)結(jié)合起起來，，通常常只會破壞壞經(jīng)濟濟價值值。－－－－MichaelPorter中糧公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：多元化化與專專業(yè)化化中糧公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略描述多元化與專業(yè)化職能戰(zhàn)略中糧公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：職能戰(zhàn)戰(zhàn)略行業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略地域戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略概概論中糧公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略思思考十十步法法戰(zhàn)略思思考10步步法描述遠遠景及及企業(yè)業(yè)使命命市場環(huán)環(huán)境及及競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)的分分析競爭對對手分分析及及競爭爭對手手信息息系統(tǒng)統(tǒng)的建建立客戶群群細分分及價價值鏈鏈分析析自我能能力分分析及及目標標的時時段性性定位、、戰(zhàn)略略規(guī)劃劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理與戰(zhàn)略略定位位相吻吻合的的其他他戰(zhàn)略略及資資源配配置管理效效率及及管理理工具具的實實施構(gòu)建成成本領(lǐng)領(lǐng)先或或差異異化的的競爭爭優(yōu)勢勢戰(zhàn)略目目標推推進中中不斷斷反思思、調(diào)調(diào)整總圖：：戰(zhàn)略略思考考10步法法，將將整個個戰(zhàn)略略管理理過程程拆分分為先先后相相承的的10個步步驟，，是一一個比比較理理想的的結(jié)構(gòu)構(gòu)化戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考工工具。。描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）五力模型，競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略思思考10步步法第一步步描描述遠遠景及及企業(yè)業(yè)使命命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位能力、手段、條件、途徑等企業(yè)存在的目的遠景領(lǐng)先者追隨者創(chuàng)新者客戶價值股東價值員工價值社區(qū)利益社會責(zé)任其他相關(guān)者利益創(chuàng)新/技術(shù)研發(fā)并購整合改革與發(fā)展人力資源開發(fā)核心能力建立服務(wù)能力專業(yè)化/多元化單一行業(yè)/系列產(chǎn)品或服務(wù)單一行業(yè)/單一產(chǎn)品或服務(wù)多行業(yè)/多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選第二步步市市場環(huán)環(huán)境及及競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析（1/7）政經(jīng)社技治濟會術(shù)行濟經(jīng)業(yè)特征行動驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競對爭手進替商品代應(yīng)供者戶客行業(yè)環(huán)環(huán)境分分析企業(yè)行業(yè)內(nèi)內(nèi)部分分析行業(yè)競競爭結(jié)結(jié)構(gòu)分分析第二步步市市場環(huán)環(huán)境及及競爭爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析（2/7）哪些環(huán)環(huán)境因因素正正在影影響組組織？？在當前前，哪哪些因因素的的影響響最重重要？？未來來幾年年呢？？分析環(huán)境影響的PEST政治的的/法法律的的壟斷法法律；；環(huán)境境保護護法；；稅法法；對對外貿(mào)貿(mào)易規(guī)規(guī)定；；勞動動法；；政府府穩(wěn)定定性；；政府府補貼貼水平平；專專利法法；國國際關(guān)關(guān)系；；WTO規(guī)規(guī)定；；經(jīng)濟的的經(jīng)濟周周期；；GDP趨趨勢；；匯率率；稅稅率；；利率率；貨貨幣供供給；；通貨貨膨脹脹；股股票市市場；；失業(yè)業(yè)率；；可支支配收收入；；外國國經(jīng)濟濟；能能源適適用性性；成成本；；財政政政策策社會文文化的的人口統(tǒng)統(tǒng)計；；收入入分配配；社社會穩(wěn)穩(wěn)定；；生活活方式式的變變化；；對工工作和和休閑閑的態(tài)態(tài)度；；教育育水平平；消消費習(xí)習(xí)慣；；環(huán)境境污染染；對對產(chǎn)品品質(zhì)量量和服服務(wù)的的態(tài)度度技術(shù)的的政府對研究究的投入；；政府和行行業(yè)對技術(shù)術(shù)的重視；；新技術(shù)的的發(fā)明和進進展；技術(shù)術(shù)傳播速度度；折舊和和報廢速度度；互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)技術(shù)；通通信；生物物制藥；新新材料；新新能源市場環(huán)境分分析行業(yè)分析經(jīng)濟特征驅(qū)動因素吸引力行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營銷革命大廠商的進入或退出技術(shù)訣竅的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險降低市場規(guī)模競爭角逐的地理范圍市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平行業(yè)成長潛力競爭態(tài)勢是否帶來足夠的利潤，競爭態(tài)勢是強化還是弱化行業(yè)贏利水平在驅(qū)動因素下是有利還是不利行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性整個行業(yè)面臨的問題的嚴重程度行業(yè)分析第二步市市場環(huán)境及及競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析（3/7）潛在競爭者者的進入供應(yīng)商討價價還價的能能力顧客討價還還價的能力力潛在替代品品的開發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間間的競爭第二步市市場環(huán)境及及競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析（4/7）五種力量對對比參考資料：：五種力量量考慮的主主要因素現(xiàn)有企業(yè)的的競爭潛在進入者者的進入替代品的開開發(fā)供應(yīng)商討價價還價的能能力集中度多元化轉(zhuǎn)換成本組織政府規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化化資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠渠道與規(guī)模無關(guān)關(guān)的成本優(yōu)優(yōu)勢政府政策市場增長率率成本結(jié)構(gòu)退出壁壘轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗效應(yīng)多元化相對價格轉(zhuǎn)換成本利潤顧客討價還還價的能力力差別化集中度重要性利潤質(zhì)量的重要要性信息對稱與與否轉(zhuǎn)換成本五種力量考考慮的主要要因素第二步市市場環(huán)境及及競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析（5/7）現(xiàn)有競爭對對手顧客討價還還價能力供應(yīng)商討價價還價能力力潛在進入者者替代品開發(fā)發(fā)強壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空空間企業(yè)競爭壓壓力圖第二步市市場環(huán)境及及競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析（6/7）評分4:代表反反應(yīng)很好;3:代表反反應(yīng)超過平平均水平;2:代表反反應(yīng)為平均均水平;1:代表反反應(yīng)差;外部因素評評價矩陣第二步市市場環(huán)境及及競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析（7/7）評分4:代表反反應(yīng)很好;3:代表反反應(yīng)超過平平均水平;2:代表反反應(yīng)為平均均水平;1:代表反反應(yīng)差;UST公司司的外部因因素評價矩矩陣示例：：第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統(tǒng)的建建立(1/4）競爭對手分分析的關(guān)鍵鍵問題：主要競爭對對手有哪些些？主要競爭對對手的優(yōu)勢勢和劣勢是是什么？主要競爭對對手的目標標和戰(zhàn)略是是什么？本行業(yè)主要要競爭對手手銷售額及及盈利的變變化趨勢？？原因是什什么？主要競爭對對手如何對對影響本行行業(yè)的主要要因素作出出反應(yīng)？考慮主要競競爭對手的的狀況，我我們的產(chǎn)品品和服務(wù)如如何定位？？我們在本行行業(yè)保持競競爭地位的的關(guān)鍵因素素是什么？？參考資料競競爭對手手信息的主主要類別和和類型競爭對手信息的主要類別和類型背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場營銷人力資源運營管理描述名稱地點簡介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場份額計劃的市場份額細分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務(wù)重點4P參數(shù)---產(chǎn)品/價格/促銷/地點關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實行日常開支精益生產(chǎn)方式個性背景動機、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略技術(shù)組織結(jié)構(gòu)社會政治客戶價值分析財務(wù)定位將來的計劃使命與遠景目標公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競爭力加工技術(shù)研發(fā)實力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級特征團隊建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽社會政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會成員的聯(lián)系問題及危機的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標與動機所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財務(wù)報表債券分類表絕對和相對比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長率股票市場績效成本第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統(tǒng)的建建立（2/4）競爭態(tài)勢矩矩陣（CPM））評分1=較大的的劣勢；2=較小的的劣勢；3=較小的的優(yōu)勢；4=較大的的優(yōu)勢；參考資料：競爭成功功的關(guān)鍵因因素技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)術(shù)支持禮貌的客戶戶服務(wù)定單滿足率率高產(chǎn)品線寬，，產(chǎn)品有選選擇余地商品推銷技技巧有吸引力的的產(chǎn)品包裝裝和款式保修和保險險廣告已經(jīng)具有的的市場份額額及其影響響力其他相關(guān)低成本生產(chǎn)產(chǎn)能力固定資產(chǎn)高高利用率低成本工廠廠選址足夠嫻熟的的勞動力勞動生產(chǎn)率率高低成本產(chǎn)品品設(shè)計或工工藝流程個性化定制制能力科研能力（（對高科技技企業(yè)非常常重要）產(chǎn)品革新能能力在特定技術(shù)術(shù)上的專有有技能運用INTERNET發(fā)布信信息、承接接定單、送送貨或提供供服務(wù)的能能力強大的分銷銷網(wǎng)絡(luò)在零售商貨貨架上充足足的空間擁有自己的的分銷渠道道和網(wǎng)絡(luò)分銷成本低低響應(yīng)速度快快公司形象/聲譽總成本低優(yōu)越的選址址融資能力專利保護技能相關(guān)勞動力技能能水平高質(zhì)量控制訣訣竅設(shè)計方面的的專有技能能新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)及改進產(chǎn)品快速上上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應(yīng)市市場變化的的能力經(jīng)驗豐富嫻熟的使用用新技術(shù)的的能力常見的六類類關(guān)鍵成功功因素第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統(tǒng)的建建立(3/4)評分1=較大的的劣勢；2=較小的的劣勢；3=較小的的優(yōu)勢；4=較大的的優(yōu)勢；三家化妝品品公司的競競爭態(tài)勢矩矩陣示例第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統(tǒng)的建建立（4/4）競爭對手情情報系統(tǒng)完完成以下基基本任務(wù)：：提供產(chǎn)業(yè)和和競爭對手手的基本情情況確認競爭對對手易受攻攻擊的領(lǐng)域域，并評估估我們的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動對對競爭對手手可能產(chǎn)生生的影響確認競爭對對手可能采采取的可能能威脅到我我們市場地地位的舉措措?yún)⒖假Y料：競爭對手手情報系統(tǒng)統(tǒng)競爭對手情情況系統(tǒng)流流程收集實地資資料收集出版資資料編輯資料給資料分類類消化分析向戰(zhàn)略制定定者通報為戰(zhàn)略制定定者而進行行的競爭對對手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機構(gòu)從競爭對手手處雇傭的的人員專業(yè)會議商會市場調(diào)查公公司證券分析家家其它來源：文章競爭對手所所在地的報報紙招聘廣告政府文件管理層的演演講分析家的報報告送交政府和和監(jiān)管部門門的檔案專利記錄法庭記錄其它CA服務(wù)所有客客戶群專著著單一價值值鏈環(huán)節(jié)型型價值鏈集成度細分客戶群覆蓋率100%AA服務(wù)單一客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CC服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)（通吃型企業(yè)）AC服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè)BC服務(wù)多個客戶群縱向一體化型企業(yè)BA服務(wù)多個客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型AB服務(wù)單一客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)CB服務(wù)所有客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)BB服務(wù)多個客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)100%第四步客客戶群細分分及價值鏈鏈分析（1/3）價值鏈及客客戶群復(fù)合合定位矩陣陣（VCCP矩陣））參考資料：：價值鏈模模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施人力力資資源源管管理理技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)采購購內(nèi)向向物物流流/原原材材料料物物流流生產(chǎn)產(chǎn)運運營營外向向物物流流/成成品品物物流流市場場銷銷售售服務(wù)務(wù)利潤利潤基本本活活動動輔助助活活動動資料料來來源源：：MichaelPorter《《競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢》第四四步步客客戶戶群群細細分分及及價價值值鏈鏈分分析析（（2/3））1、、不不同同客客戶戶群群所所在在市市場場吸吸引引力力評評估估2、、商商業(yè)業(yè)模模型型吸吸引引力力評評估估評分分1=較較大大的的劣劣勢勢；；2=較較小小的的劣劣勢勢；；3=較較小小的的優(yōu)優(yōu)勢勢；；4=較較大大的的優(yōu)優(yōu)勢勢；；價值值鏈鏈及及客客戶戶群群定定位位市市場場評評估估工工具具第四四步步客客戶戶群群細細分分及及價價值值鏈鏈分分析析（（3/3））3、、市市場場/商商業(yè)業(yè)模模型型吸吸引引力力評評估估矩矩陣陣市場有吸引力但商業(yè)模型沒有吸引力X最有吸引力的市場/商業(yè)模型組合X已經(jīng)有的市場/商業(yè)模型組合新市場/商業(yè)模型組合2.54114JHIAFDBGC市場吸引力商業(yè)模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1企業(yè)業(yè)能能力力系系統(tǒng)統(tǒng)財務(wù)務(wù)會會計計通過過財財務(wù)務(wù)比比率率分分析析，，企企業(yè)業(yè)的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢何何在在？？能能夠夠獲獲得得短短期期資資金金嗎嗎？？能能夠夠通通過過發(fā)發(fā)行行股股票票或或者者舉舉債債獲獲得得長長期期資資金金嗎嗎？？有有足足夠夠的的流流動動資資金金嗎嗎？？財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算過過程程有有效效嗎嗎？？股股利利支支付付政政策策合合理理嗎嗎？？同同投投資資者者及及債債權(quán)權(quán)人人之之間間的的關(guān)關(guān)系系融融洽洽嗎嗎？？財財務(wù)務(wù)團團隊隊素素質(zhì)質(zhì)過過硬硬嗎嗎？？研究究與與開開發(fā)發(fā)是否否擁擁有有研研究究與與開開發(fā)發(fā)所所需需要要的的資資金金，，設(shè)設(shè)施施是是否否齊齊備備？？如如果果委委托托外外部部研研究究開開發(fā)發(fā)，，在在成成本本效效率率方方面面是是否否合合算算？？研研發(fā)發(fā)人人員員勝勝任任工工作作嗎嗎？？研研發(fā)發(fā)資資源源分分配配是是否否有有效效？？是是否否有有管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)和和計計算算機機系系統(tǒng)統(tǒng)？？研研發(fā)發(fā)部部門門與與企企業(yè)業(yè)其其他他部部門門之之間間的的溝溝通通是是否否富富有有成成效效？？現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品是是否否有有很很強強的的技技術(shù)術(shù)競競爭爭力力？？計算機信息系系統(tǒng)管理人員都使使用計算機系系統(tǒng)進行決策策嗎？信息系系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)據(jù)定期更新嗎嗎？各職能部部門的管理人人員都向信息息系統(tǒng)提供輸輸入信息嗎？？戰(zhàn)略管理人人員熟悉競爭爭對手的信息息系統(tǒng)嗎？信信息系統(tǒng)操作作方便嗎？向向信息系統(tǒng)使使用人員提供供計算機培訓(xùn)訓(xùn)嗎？不斷更更新信息系統(tǒng)統(tǒng)的內(nèi)容并改改進操作方法法嗎？生產(chǎn)運作供應(yīng)商可靠、、要價合理嗎嗎？設(shè)施、設(shè)備、、機器和辦公公條件是否完完備？庫存控控制政策和流流程是否有效效？質(zhì)量控制制政策和流程程是否有效？？設(shè)施、資源源和市場是否否按照戰(zhàn)略要要求進行了部部署？企業(yè)是是否有技術(shù)核核心能力？管理是否引入了戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的概概念？目標是是否可以衡量量且易于溝通通？管理層是是否開展了計計劃管理工作作？是否進行行了適當?shù)氖谑跈?quán)？組織架架構(gòu)是否合適適？工作說明明和工作規(guī)范范是否清楚？？員工士氣是是否高漲？員員工流動和缺缺勤率是否很很低？企業(yè)獎獎勵與控制機機制是否有效效？營銷市場細分有效效嗎？定位適適當嗎？市場場份額有增長長嗎？分銷渠渠道可靠并有有效率嗎？擁擁有有效的營營銷組織嗎？？開展營銷研研究工作嗎？？產(chǎn)品質(zhì)量和和客戶服務(wù)是是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的定價合適嗎嗎？擁有有效效的促銷、廣廣告和公關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略嗎？營銷銷計劃和經(jīng)費費預(yù)算有效嗎嗎？營銷團隊隊素質(zhì)能力過過硬嗎？第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（1/4）企業(yè)能力系統(tǒng)統(tǒng)參考資料：企企業(yè)的優(yōu)勢勢和劣勢戰(zhàn)略強大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)財務(wù)狀況強大，有充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認知度/公司聲譽很高被公認為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時資產(chǎn)負債狀況很差，債務(wù)負擔過重同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因為各種原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱缺乏財務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動得不到資金支持生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（2/4）內(nèi)部因素評價價矩陣（IFE）評分1=較大的劣劣勢；2=較較小的劣勢；；3=較小的的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢勢；第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（3/4）評分1=較大的劣劣勢；2=較較小的劣勢；；3=較小的的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢勢；塞克斯雜耍公公司(CircusCircusEnterprises)內(nèi)部部因素評價矩矩陣示例第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（4/4）自我能力評估估與目標的匹匹配：低估能力--〉目標沒有有挑戰(zhàn)性高估能力--〉目標不切切實際企業(yè)自身能力力的動態(tài)變化化與目標的時時段性相結(jié)合合第六步定位位、戰(zhàn)略規(guī)劃劃及戰(zhàn)略管理理（1/8））定位：三個維維度（價值增增長、客戶定定位、價值鏈鏈定位）市場及內(nèi)部能能力匹配矩陣陣——通過內(nèi)內(nèi)部能力匹配配，確定客戶戶/價值鏈組組合第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（2/8））戰(zhàn)略集合第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（3/8））戰(zhàn)略制定三三階段分析析框架階段2：匹配內(nèi)部-外部矩陣（IE）（組合EFE和IFE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供決策信息階段3：決策定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）階段1：輸入外部因素矩陣（EFE，第二步）競爭態(tài)勢矩陣（CPM，第三步）內(nèi)部因素矩陣（IFE，第五步）產(chǎn)生備選戰(zhàn)略方案選定戰(zhàn)略方案1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持收縮或剝離增長和開拓IFE評分EFE評分第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（4/8））內(nèi)部-外部部矩陣（IE矩陣））落在1、2、4的區(qū)區(qū)域，說明明業(yè)務(wù)單元元內(nèi)部優(yōu)勢勢明顯，外外部機會較較多，應(yīng)該該采取增長長和開拓型型戰(zhàn)略?？煽梢圆捎玫牡膽?zhàn)略組合合為：前向向一體化、、后向一體體化、水平平一體化、、市場滲透透、市場開開發(fā)和產(chǎn)品品開發(fā)。落在3、5、7的區(qū)區(qū)域，說明明業(yè)務(wù)單元元內(nèi)部優(yōu)勢勢不明顯，，外部機會會不多，應(yīng)應(yīng)該采取鞏鞏固和維持持型戰(zhàn)略，，如市場滲滲透、產(chǎn)品品研發(fā)等。。落在6、8、9的區(qū)區(qū)域，說明明業(yè)務(wù)單元元內(nèi)部處于于劣勢，外外部威脅較較大，應(yīng)該該采取收縮縮或剝離的的戰(zhàn)略。象限1市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化化后向一體化化水平一體化化同心多元化化并購市場增長快市場增長慢劣勢競爭地位強勢競爭地位象限2市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)水平一體化剝離清算象限3收縮同心多元化水平多元化集中多元化剝離清算象限4同心多元化水平多元化非相關(guān)多元化合資或聯(lián)盟第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（5/8））大戰(zhàn)略矩陣陣（GSM矩陣）

S：內(nèi)部優(yōu)勢

123（列出優(yōu)勢）45W：內(nèi)部劣勢

123（列出劣勢）45O：外部機會

123（列出機會）45SO戰(zhàn)略

(利用優(yōu)勢把握機會）

WO戰(zhàn)略

(利用機會克服劣勢）

T：外部威脅

123（列出威脅）45ST戰(zhàn)略

(利用優(yōu)勢回避威脅）

WT戰(zhàn)略

（將劣勢降到最小并避免威脅）

第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（6/8））SWOT矩矩陣分析ST戰(zhàn)略舉舉例企業(yè)有足夠夠的資金和和人員銷售售自己的產(chǎn)產(chǎn)品（內(nèi)部部優(yōu)勢），，而當前的的經(jīng)銷商不不可靠，ST戰(zhàn)略就就是：前向向一體化，，整合經(jīng)銷銷資源。WT戰(zhàn)略舉舉例企業(yè)擁有過過剩的生產(chǎn)產(chǎn)能力（內(nèi)內(nèi)部劣勢）），主營業(yè)業(yè)務(wù)所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了了年銷售總總額和利潤潤水平下降降的態(tài)勢（（外部威脅脅），可以以采用同心心多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，增加加相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)。第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（7/8））定量戰(zhàn)略計計劃矩陣（QSPM矩陣）第六步定定位、戰(zhàn)略略規(guī)劃及戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（8/8））定量戰(zhàn)略計計劃矩陣（QSPM矩陣）戰(zhàn)略實施保保障財務(wù)會計問問題資金籌措預(yù)算管理評估企業(yè)價價值計算機信息息系統(tǒng)產(chǎn)品銷售供應(yīng)商管理理管理者決策策雇員獲取信信息部門之間協(xié)協(xié)調(diào)資金管理降低成本（（庫存控制制、訂單管管理）客戶管理（（提高服務(wù)務(wù)水平）研究與開發(fā)發(fā)問題產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先者模仿者低成本生產(chǎn)產(chǎn)者營銷問題市場細分選擇目標市市場產(chǎn)品定位第七步與與戰(zhàn)略定位位相吻合的的其他戰(zhàn)略略及資源配配置戰(zhàn)略實施保保障體系戰(zhàn)略實施中的管理系統(tǒng)保障流程/能力保障系統(tǒng)重組/流程再造生產(chǎn)運作文化/政策保障系統(tǒng)企業(yè)文化政策變革的理念組織/人員保障系統(tǒng)組織架構(gòu)人力資源績效評估系統(tǒng)年度目標績效與激勵資源配置系統(tǒng)資源配置第八步管管理效率及及管理工具具的實施戰(zhàn)略實施管管理系統(tǒng)保保障新型低成本材料提高采購技術(shù)降低成本材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶研發(fā)低成本產(chǎn)品新工藝流程的研發(fā)

改進工藝制造流程優(yōu)化及時制生產(chǎn)質(zhì)量控制渠道優(yōu)化銷售費用控制庫存管理通過客戶反饋了解包裝、功能等方面是否還有降低成本空間局部方案整體方案成本領(lǐng)先并購競爭對手形成規(guī)模經(jīng)采用信息系統(tǒng)降低手工作業(yè)成本，提高效率供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，協(xié)作企業(yè)流程再造外包沒有效率的環(huán)節(jié)以降低成本前向或后向整合供應(yīng)鏈降低交易成本嚴格的管理控制第九步構(gòu)構(gòu)建成本領(lǐng)領(lǐng)先或差異異化的競爭爭優(yōu)勢(1/2）成本領(lǐng)先核核心能力分分析材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶新型獨特材料獨特產(chǎn)品設(shè)計（功能組合/技術(shù)水平/外觀/使用方便性/環(huán)保/安全）改進工藝質(zhì)量控制個性化定制服務(wù)水平（響應(yīng)時間，到貨及時率）品牌知覺傳達售后服務(wù)客戶關(guān)系管理一體化整合，增強供應(yīng)鏈控制力，強化差異化采用信息系統(tǒng)，提高服務(wù)水平和效率客戶關(guān)系管理較為寬松的組織氣氛局部方案整體方案差異化第九步構(gòu)構(gòu)建成本領(lǐng)領(lǐng)先或差異異化的競爭爭優(yōu)勢(2/2）差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略核心心能力分分析第十步戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標推進中中的不斷斷反思調(diào)調(diào)整活動1：戰(zhàn)略基礎(chǔ)穩(wěn)定性校驗內(nèi)部戰(zhàn)略條件是否發(fā)生重大變化？外部因素（PEST）是否產(chǎn)生重要變化？競爭結(jié)構(gòu)是否有重要變化？關(guān)鍵性戰(zhàn)略任務(wù)是否完成？企業(yè)文化是否同戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)？戰(zhàn)略基礎(chǔ)穩(wěn)定？活動2：實際績效校驗?zāi)甓饶繕耸欠裢瓿蓱?zhàn)略階段性目標是否完成達成未來目標的基礎(chǔ)是否穩(wěn)固活動3調(diào)整措施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵人選調(diào)整確定或修改目標制定新政策發(fā)行股票募集資金重新配置資源改革績效評估或激勵方法增加銷售人員引進計算機系統(tǒng)引進戰(zhàn)略執(zhí)行工具或管理體系完成良好？繼續(xù)當前進程是否否是活動3調(diào)整措施是否需要重新確定使命？是否需要調(diào)整戰(zhàn)略及長期目標？是否需要變革文化以適應(yīng)戰(zhàn)略？新的戰(zhàn)略環(huán)境是否需要更換領(lǐng)導(dǎo)核心？戰(zhàn)略推進中的反思調(diào)整框架態(tài)度決定定一切：：經(jīng)理人人及管理理團隊重視思考考與研討討過程緊密結(jié)合合自身實實際營造研討討氛圍，，運用方方法工具具抓住邏輯輯思路和和關(guān)鍵因因素，解解決主要要問題專業(yè)化發(fā)發(fā)展方向向和行業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者的發(fā)展展目標選擇行業(yè)業(yè)標桿，，制定切切合實際際的增長長性指標標與戰(zhàn)略部部門的交交流與溝溝通戰(zhàn)略思考考十步法法注意事項項Aplanisnothing,planingiseverything.戰(zhàn)略思考考十步法法9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:20:4313:20:4313:201/1/20231:20:43PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2313:20:4413:20Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:20:4413:20:4413:20Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2313:20:4413:20:44January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，