業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告v

機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OO二年四月業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告業(yè)績(jī)理念調(diào)查報(bào)告目錄麥肯錫的業(yè)績(jī)理念研究寶鋼的業(yè)績(jī)理念總結(jié)報(bào)告提高業(yè)績(jī)理念的方法附錄：詳細(xì)數(shù)據(jù)分析報(bào)告1業(yè)績(jī)理念調(diào)查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績(jī)理念研究 麥肯錫獨(dú)家的研究證明世界上業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的企業(yè)都做到了業(yè)績(jī)理念的5個(gè)基本要素，同時(shí)在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩大杠桿上都具有卓越的特色。5個(gè)基本要素對(duì)優(yōu)秀企業(yè)缺一不可?？刂婆c協(xié)調(diào)杠桿包括人力資源、財(cái)務(wù)和營運(yùn)三個(gè)方面。激勵(lì)杠桿則有薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)會(huì)和價(jià)值觀/信念三方面。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)來說，2個(gè)杠桿的每個(gè)方面都必須至少達(dá)到普通水平，另外在2個(gè)杠桿中至少各有一方面要達(dá)到卓越的水準(zhǔn)寶鋼的業(yè)績(jī)理念提高業(yè)績(jī)理念的方法2許多公司都很想學(xué)習(xí)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣

資料來源： 財(cái)富雜志20001234567891019991456297–83財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報(bào)酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價(jià)上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報(bào)酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名3麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級(jí)進(jìn)行問卷調(diào)查對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文獻(xiàn)研究整理過去10年來有關(guān)領(lǐng)先企業(yè)的研究、報(bào)告、計(jì)謀、書籍4 * 企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出「業(yè)績(jī)理念*」為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個(gè)基本要素可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「杠桿」「業(yè)績(jī)理念」指紋+人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在「普通」水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到「卓越」的水平卓越良好普通+5調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)率與業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱有很高的相關(guān)性受調(diào)查企業(yè)相對(duì)于產(chǎn)業(yè)的平均年投資回報(bào)率%企業(yè)自己評(píng)估的業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱弱或低于平均高于或等于平均強(qiáng)或非常強(qiáng)6世界級(jí)企業(yè)的業(yè)績(jī)理念具備五個(gè)基本要素…使命/抱負(fù)業(yè)績(jī)反饋組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理必備的特點(diǎn)效果非常明確水平高且令人鼓舞長(zhǎng)期一致非常有進(jìn)取性短期/長(zhǎng)期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)許多自負(fù)盈虧單位(水平分解)明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)透明內(nèi)/外部進(jìn)行參照對(duì)比有時(shí)公布排名結(jié)果明確、迅速嚴(yán)格程度可以變化根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果”加以調(diào)整找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因沒有誤解永無止境主人翁精神根植于公司當(dāng)中首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同50-100個(gè)單位聯(lián)系無法掩蓋同僚的壓力減少自滿情緒加大同僚的壓力合適的人員，合適的崗位7…和達(dá)到卓越水平的關(guān)鍵管理方法,即一套可以選擇運(yùn)用的“管理杠桿”“你要相信我們具號(hào)召力的價(jià)值觀并接受它”控制協(xié)調(diào)杠桿：高級(jí)管理者個(gè)人如何管理(程序的嚴(yán)格程度、時(shí)間分配和重點(diǎn))激勵(lì)杠桿：這是高層管理者公開使用的杠桿，以激勵(lì)更大范圍的工作隊(duì)伍(即員工為什么加入/留下)說明通過關(guān)注人的工作，我們預(yù)先就把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧现灰_(dá)到我們嚴(yán)格制訂的財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們并不參與具體的經(jīng)營管理強(qiáng)化經(jīng)營計(jì)劃的制訂和監(jiān)控是確保有效管理的唯一手段說明以通過物質(zhì)和/或非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(包括愉快和令人鼓舞的工作環(huán)境)來表示對(duì)業(yè)績(jī)的認(rèn)定“給他們提升的機(jī)會(huì)，給予他們自由/自主權(quán)去確定工作范圍，并實(shí)施其想法。”主要的協(xié)調(diào)措施主要的激勵(lì)措施高層管理者及公司的管理習(xí)慣+卓越良好普通激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程每個(gè)管理杠桿都各有三個(gè)方面二個(gè)管理杠桿的各方面至少要達(dá)到普通水平而且各個(gè)杠桿各有一個(gè)方面必須達(dá)到卓越水準(zhǔn)8通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段，“如果在你所在的市場(chǎng)中你不是第一或第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把你賣掉?！泵總€(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè)利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)模活動(dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值觀的宣言。在整個(gè)過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗?duì)每一個(gè)詞都絞盡腦汁”–首席執(zhí)行官高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事求是、坦誠、簡(jiǎn)捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡(jiǎn)明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(1~5)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個(gè)經(jīng)營單位目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競(jìng)爭(zhēng)的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。“業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“接受我們的價(jià)值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們將征服這些人?！报C首席執(zhí)行官五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿9NUCOR的業(yè)業(yè)績(jī)理念念特色主要控制制協(xié)調(diào)杠杠桿：運(yùn)運(yùn)作控制制/規(guī)劃劃流程主要激勵(lì)勵(lì)杠桿：：激勵(lì)機(jī)機(jī)制使命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)負(fù)致力成為為低成本本、高質(zhì)質(zhì)量的廠廠商而達(dá)達(dá)到美國國最大、、最高獲獲利的鋼鋼鐵公司司目標(biāo)主要目標(biāo)標(biāo)是每年年?duì)I收成成長(zhǎng)15-20%高層以真真正的挑挑戰(zhàn)目標(biāo)標(biāo)要求公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)高度授權(quán)權(quán)的扁平平式組織織總部只有22個(gè)職員CEO和時(shí)薪工人間間只有四層廠內(nèi)工人按職職能組成“團(tuán)隊(duì)”，共設(shè)有約75個(gè)各有20-45人的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)反饋訂有明確的業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，用用以不斷評(píng)估估各層級(jí)的表表現(xiàn)，並作為為獎(jiǎng)金發(fā)放基基礎(chǔ)(高層層為ROE目標(biāo)，部門主主管為ROA，時(shí)薪工人為每每日產(chǎn)量)每月公佈報(bào)表表，所有經(jīng)理理人員皆可取取得業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理五個(gè)基本要素素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念念控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)計(jì)劃/流程人員控制和管管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)計(jì)劃/流程舉例高層深信運(yùn)作作能力是公司司的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在在

「我們清清楚兩件事：：以最符合經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益的方方式建廠，以以最有效率的的方式生產(chǎn)操操作。其他的的都不擅長(zhǎng)」」CEO密切注意每周周每個(gè)廠的成成本和ROA，如未達(dá)目標(biāo)即即立刻采取行行動(dòng)修正CEO每年至少踏遍遍工廠的每一一吋地一次公司不斷尋找找新的方法降降低生產(chǎn)成本本并確實(shí)執(zhí)行行高層深信財(cái)務(wù)務(wù)性的獎(jiǎng)勵(lì)是是最好的激勵(lì)勵(lì)方法

「所所謂的美國夢(mèng)夢(mèng)就是使每個(gè)個(gè)人今年賺的的錢比去年多多」–CEO公司從上到下下包含CEO在內(nèi)的基本工工資都比行業(yè)業(yè)均水平低25%左右，，但現(xiàn)金紅利利是每個(gè)層級(jí)級(jí)都可能拿到到的，從0到到基本工資的的兩倍都有可可能財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)和表表揚(yáng)是公司高高層用以激勵(lì)勵(lì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的的利器，并以以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)放放指導(dǎo)原則規(guī)規(guī)范表現(xiàn)差者不能能得到財(cái)務(wù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)以團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為為給獎(jiǎng)金的基基礎(chǔ)，因而形形成同事間相相互要求的，，壓力10微軟業(yè)績(jī)理念念的特色主要控制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿：運(yùn)作作控制/規(guī)劃劃流程整個(gè)組織被高高級(jí)管理層的的不安全感和和偏執(zhí)狂情緒緒驅(qū)動(dòng)，通過過控制/規(guī)劃劃和不斷的勸勸誡在競(jìng)爭(zhēng)中中取勝蓋茨監(jiān)管100多個(gè)項(xiàng)目目，并可以在在任何時(shí)候介介入，憑借對(duì)對(duì)細(xì)節(jié)無以倫倫比的熟悉來來過問具體目目標(biāo)的進(jìn)展情情況盡管項(xiàng)目涉及及的范圍很廣廣，依然對(duì)細(xì)細(xì)節(jié)極為重視視主要激勵(lì)杠桿桿：激勵(lì)機(jī)制制員工大部分的的薪水是以獎(jiǎng)獎(jiǎng)金和員工認(rèn)認(rèn)股權(quán)的形式式發(fā)付的基本薪水只是是行業(yè)一般水水平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)數(shù)量的多少取取決于個(gè)人的的業(yè)績(jī)每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)進(jìn)行之后，人人員流動(dòng)率就就會(huì)提高使命/遠(yuǎn)大報(bào)報(bào)負(fù)“為PC機(jī)發(fā)展軟件，，使人們?cè)诠すぷ鲌?chǎng)合、學(xué)學(xué)校和家中都都可延伸自己己的能力并豐豐富生活。””和“每張桌桌子上都有一一臺(tái)電腦。””目標(biāo)高層管理者自自上而下設(shè)定定雄心勃勃的的業(yè)績(jī)目標(biāo)，，操作部門決決定行動(dòng)和實(shí)實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)標(biāo)的各個(gè)小目目標(biāo)。(“作作為整個(gè)公司司總裁決定我我們應(yīng)增長(zhǎng)50%，為保保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，每個(gè)經(jīng)理理都在他們被被告之的增長(zhǎng)長(zhǎng)率上加10%。結(jié)果當(dāng)當(dāng)目標(biāo)下放到到個(gè)人時(shí)，增增長(zhǎng)目標(biāo)就是是100%了了?！?組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分分解成100多個(gè)“支部部”小組，總總裁可直接進(jìn)進(jìn)行干預(yù)業(yè)績(jī)反饋蓋茨親自審閱閱所有項(xiàng)目每每月的業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行事后后剖析以進(jìn)行行學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理“三擊不中，即即被淘汰?！薄钡谛№?xiàng)目上，還還可以藏身五個(gè)基本要素素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念念控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)計(jì)劃/流程人員控制和管管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)計(jì)劃/流程舉例11組織結(jié)構(gòu)惠普是一個(gè)擁擁有130個(gè)個(gè)獨(dú)立自主的的利潤(rùn)中心的的分散型組織織，鼓勵(lì)創(chuàng)新新和小公司理理念有許多有明確確的目標(biāo)、不不分等級(jí)的實(shí)實(shí)驗(yàn)小組，不不用監(jiān)督、不不用說明工作作范圍使命/抱負(fù)加速知識(shí)進(jìn)步步，提高人和和組織的效能能目標(biāo)自上而下地設(shè)設(shè)定目標(biāo)與由由下而上的確確認(rèn)程序相結(jié)結(jié)合。目標(biāo)均均被設(shè)定在能能夠達(dá)到的范范圍內(nèi)主要的激勵(lì)杠杠桿：價(jià)值觀和信信念最高管理層堅(jiān)堅(jiān)信價(jià)值觀將將帶來獨(dú)特的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過正式或非非正式的溝通通方式強(qiáng)化““惠普理念””(信任并尊尊重個(gè)人，誠誠實(shí)正直，團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神，靈靈活，創(chuàng)新)價(jià)值觀有助于于形成歸屬感感和忠誠價(jià)值觀有助于于淘汰那些對(duì)對(duì)同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)無無法適應(yīng)的人人惠普的風(fēng)俗及及“惠普理念念”非常強(qiáng)調(diào)調(diào)培訓(xùn)、社會(huì)會(huì)活動(dòng)和公司司文化主要的控制協(xié)協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心心的管理流程程“人事管理應(yīng)該該是每個(gè)人的的責(zé)任”–D.Packard首席執(zhí)行官負(fù)負(fù)責(zé)審核250名最高級(jí)級(jí)雇員的人力力發(fā)展事宜“精挑細(xì)選”的的招聘程序，，注重個(gè)人的的成長(zhǎng)潛力，，而非短期內(nèi)內(nèi)的能力水平平非常細(xì)致的職職業(yè)發(fā)展審核核程序，要求求每一個(gè)經(jīng)理理給直接下屬屬人員評(píng)分排排名(強(qiáng)制排排名)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理表現(xiàn)不佳者將將被調(diào)到其它它崗位。企業(yè)業(yè)內(nèi)部文化將將淘汰那些不不接受或不適適應(yīng)這些價(jià)值值觀的人業(yè)績(jī)反饋對(duì)利潤(rùn)中心的的全面審核，，包括財(cái)務(wù)、、運(yùn)作、產(chǎn)品品、人員發(fā)展展等方面。高高級(jí)管理人員員隨時(shí)可獲得得雇員業(yè)績(jī)的的排名五個(gè)基本要素素惠普公司的業(yè)業(yè)績(jī)理念特色色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念念控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營控制和計(jì)計(jì)劃/流程人員控制和管管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)計(jì)劃/流程12百事可樂業(yè)績(jī)績(jī)理念的特色色主要控制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿：以為核心的管管理流程百事可樂并不不打算把自己己看成一個(gè)溫溫暖友好的工工作場(chǎng)所最高管理層花花費(fèi)一半以上上的時(shí)間用于于人事工作首席執(zhí)行官親親自青紫給公公司最高層的的550名經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行面使使每年的人力資資源規(guī)劃流程程描述了公司司的需求以及及公司經(jīng)理的的能力所有經(jīng)理都被被分為四級(jí)司司機(jī)，每一級(jí)級(jí)都與明確的的獎(jiǎng)懲相對(duì)應(yīng)應(yīng)人員流動(dòng)很正正常，甚至鼓鼓勵(lì)內(nèi)部人員員流動(dòng)首席執(zhí)行官親親自參與招聘聘工作招聘工作是最最優(yōu)先的工作作，通常從其其它公司和一一流學(xué)校招聘聘“明顯”鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)主要激勵(lì)杠桿桿：激勵(lì)機(jī)制制經(jīng)理人員總薪薪酬的一半是是有風(fēng)險(xiǎn)的所有的雇員都都收到股票期期權(quán)基本工資的加加薪取決于個(gè)個(gè)人的業(yè)績(jī)職務(wù)升遷是比比較快的使命/遠(yuǎn)大報(bào)報(bào)負(fù)“是全球最佳佳食品招手可可得”“生產(chǎn)產(chǎn)盡可可能好好的產(chǎn)產(chǎn)品，，以合合理的的價(jià)格格銷售售，并并使服服務(wù)作作為企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的根本本要素素”目標(biāo)嚴(yán)格的的從上上至下下，一一直落落實(shí)到到一線線人員員的業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)全公司司的營營運(yùn)利利潤(rùn)上上升12%每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單單元有有具體體的利利潤(rùn)、、市場(chǎng)場(chǎng)份額額、定定價(jià)、、新產(chǎn)產(chǎn)品和和人員員目標(biāo)標(biāo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)非常分分散化化的組組織，，在美美國有有100多多位地地區(qū)經(jīng)經(jīng)歷，，他們們的職職位類類似““總裁裁”，，負(fù)責(zé)責(zé)4000-5000萬萬美元元的業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)反反饋業(yè)績(jī)?cè)谠诙鄠€(gè)個(gè)層面面進(jìn)行行衡量量、生生產(chǎn)廠廠和業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的排名名經(jīng)常常公開開在年度度業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)審審會(huì)中中，管管理人人員討討論雇雇員是是否實(shí)實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)標(biāo)下/離離可以以在機(jī)機(jī)密報(bào)報(bào)告中中評(píng)估估上級(jí)級(jí)管理理人員員的業(yè)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理人盡其其才，，業(yè)績(jī)績(jī)突出出的員員工擔(dān)擔(dān)任更更重要要的職職位業(yè)績(jī)不不佳員員工限限1-2年年內(nèi)改改進(jìn)，，否則則就會(huì)會(huì)被替替換五個(gè)基基本要要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀觀和信信念協(xié)調(diào)和和控制制激勵(lì)杠杠桿營運(yùn)人員財(cái)務(wù)舉例13業(yè)績(jī)理理念調(diào)調(diào)查主主要結(jié)結(jié)論麥肯錫錫的業(yè)業(yè)績(jī)理理念研研究寶鋼的的業(yè)績(jī)績(jī)理念念調(diào)查表表明，，寶鋼鋼在5個(gè)基基本要要素和和2個(gè)個(gè)管理理杠桿桿上與與世界界優(yōu)秀秀企業(yè)業(yè)相比比均存存在著著差距距，而而且高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和公司司主管管對(duì)主主要問問題的的看法法也略略有的的差異異，在5個(gè)個(gè)基本本要素素上，，寶鋼鋼整體體的企企業(yè)使使命和和抱負(fù)負(fù)以及目目標(biāo)設(shè)設(shè)定這這兩個(gè)個(gè)要素素與世世界優(yōu)優(yōu)秀企企業(yè)的的差距距較小小，主主要落落差在在于授授權(quán)的的落實(shí)實(shí)不夠夠充分分；同時(shí)時(shí)需強(qiáng)強(qiáng)化業(yè)業(yè)績(jī)反反饋與與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制，這這樣才才能進(jìn)進(jìn)一步步確保保公正正的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理。。在控制制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿桿上，，寶鋼鋼上下下傾向向于使使用營營運(yùn)和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管管控，，但具具體的的手段段和指指標(biāo)仍仍可進(jìn)進(jìn)一步步細(xì)化化。另另外，，必須須顯著著改善善其人人才培培養(yǎng)和和管理理以達(dá)達(dá)到適適才適適用和和保留留優(yōu)秀秀人才才的目目的。。在激勵(lì)勵(lì)杠桿桿上，，寶鋼鋼的主主要杠杠桿是是以價(jià)價(jià)值觀觀與信信念作作為激激勵(lì)士士氣的的方法法。公公司上上下對(duì)對(duì)目前前的薪薪酬獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制和和員工工職業(yè)業(yè)發(fā)展展機(jī)制制評(píng)價(jià)價(jià)較為為一般般。在在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)漸趨趨激烈烈的今今天，，應(yīng)進(jìn)進(jìn)行重重大改改善方方可不不斷激激勵(lì)公公司業(yè)業(yè)績(jī)的的成長(zhǎng)長(zhǎng)。提高高業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念的的方方法法14本調(diào)調(diào)查查以以事事實(shí)實(shí)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)比比較較寶寶鋼鋼與與世世界界級(jí)級(jí)公公司司的的差差異異寶鋼鋼接接受受業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念調(diào)調(diào)查查問問卷卷者者組組成成高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(2)職能能部部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(28)100%=58人人操作作人人員員(28)發(fā)放放問問卷卷100%=70份份83%回收收問問卷卷15寶鋼鋼的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念現(xiàn)現(xiàn)況況激勵(lì)勵(lì)杠杠桿桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿業(yè)績(jī)績(jī)理理念念強(qiáng)強(qiáng)度度使命命/抱抱負(fù)負(fù)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)可供供選選擇擇的的控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與激激勵(lì)勵(lì)「「杠杠桿桿」」卓越良好普通目標(biāo)標(biāo)業(yè)績(jī)績(jī)反反饋饋寶鋼鋼「業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念」」指指紋紋業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲管管理理五個(gè)個(gè)基基本本要要素素+16寶鋼鋼主主要要的的控控制制/協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿寶鋼鋼主主要要的的激激勵(lì)勵(lì)杠杠桿桿調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)寶寶鋼鋼的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念與與世世界界領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司的的高高標(biāo)標(biāo)相相比比存存在在一一定定差差距距寶鋼鋼世界界領(lǐng)領(lǐng)先先的的高標(biāo)標(biāo)公公司司五個(gè)個(gè)基基本本要要素素激勵(lì)勵(lì)杠杠桿桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿可供供選選擇擇的的控控制制協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)與與激激勵(lì)勵(lì)「「杠杠桿桿」」卓越良好普通使命命/抱抱負(fù)負(fù)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)目標(biāo)標(biāo)業(yè)績(jī)績(jī)反反饋饋業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲管管理理寶鋼鋼平平均均3.9世界界領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司(高高標(biāo)標(biāo))4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8寶鋼鋼4.6世界界領(lǐng)領(lǐng)先先公公司司(高高標(biāo)標(biāo))3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.217寶鋼鋼的的5個(gè)個(gè)要要素素與與世世界界和和中中國國先先進(jìn)進(jìn)企企業(yè)業(yè)的的得得分分有有些些差差距距五個(gè)個(gè)必必要要因因素素資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫、、寶寶鋼鋼業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念調(diào)調(diào)查查明確確的的使使命命和和抱抱負(fù)負(fù)明確確而而雄雄心心勃勃勃勃的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)扁平平的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)透明明的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)回回饋饋和和溝溝通通系系統(tǒng)統(tǒng)明確確的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲管管理辦辦法法管理理人人員員同同意意左左述述的的比比例例百分分比比中國國優(yōu)優(yōu)秀秀國國有有企企業(yè)業(yè)寶鋼鋼業(yè)績(jī)績(jī)理理念念較較強(qiáng)強(qiáng)(前前1/3)的的世世界界級(jí)級(jí)公公司司平平均均線線業(yè)績(jī)理念較較弱(后1/3)的的世界級(jí)公公司平均線線中國優(yōu)秀民民營企業(yè)95100684545545777813749396832523675682328657651533018五個(gè)基本要要素的細(xì)致致分析，證證明了前述述看法1.基本本要素使命/抱負(fù)負(fù)業(yè)績(jī)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)回饋/溝通業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理受調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為公司向向來如此或或經(jīng)常如此此(%)使命/抱負(fù)負(fù)較為明確但可進(jìn)一步步向組織上上下溝通業(yè)績(jī)目標(biāo)較較為明確，可再加強(qiáng)強(qiáng)授權(quán)使責(zé)權(quán)更為相符符組織較繁復(fù)復(fù)，為公司司增加價(jià)值值的理念不不夠清楚未進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估與回饋饋，可加強(qiáng)透透明度缺乏“優(yōu)存存劣汰”的的獎(jiǎng)懲機(jī)制制資料來源：： 貴公司司問卷調(diào)查查啟示我們公司的的使命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)為為雄心勃勃勃的目標(biāo)提提供依據(jù)我們公司的的使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱負(fù)在在整個(gè)組織織各層面都都息息相關(guān)關(guān)我們公司的的使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱負(fù)令令我熱血沸沸騰，鞭策策我努力向向前我們的企業(yè)業(yè)目標(biāo)在組組織中人人人皆知且理理解深刻管理人員和和普通員工工感到有權(quán)權(quán)力為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其目標(biāo)而而采取必要要的行動(dòng)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略是由自自頂向下規(guī)規(guī)定的目標(biāo)標(biāo)和由底向向上演化形形成的目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合而而形成的我們?cè)谡麄€(gè)個(gè)公司內(nèi)部部已建立起起非官僚式式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)我們公司具具有扁平/非等級(jí)森森嚴(yán)的組織織結(jié)構(gòu)各級(jí)管理人人員均對(duì)自自己應(yīng)如何何為屬下一一級(jí)的管理理人員提供供何種價(jià)值值非常清楚楚我們?cè)诳鐦I(yè)業(yè)務(wù)單元的的問題上協(xié)協(xié)調(diào)良好，，避免出現(xiàn)現(xiàn)只從本業(yè)業(yè)務(wù)單元出出發(fā)思考的的傾向高級(jí)管理人人員避免進(jìn)進(jìn)行低層次次的微觀管管理工作(如，執(zhí)行行)基層管理人人員避免將將自己決策策范圍內(nèi)的的問題上交交有關(guān)業(yè)務(wù)單單元業(yè)績(jī)的的信息可以以隨時(shí)查到到公司在管理理人員中間間公開評(píng)價(jià)價(jià)(如在年年度計(jì)劃的的討論討論論)業(yè)務(wù)單單元的業(yè)績(jī)績(jī)公司在業(yè)務(wù)務(wù)單元一級(jí)級(jí)的管理人人員中公開開批評(píng)不佳佳業(yè)績(jī)我的分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)告告訴我們本本業(yè)務(wù)單元元的業(yè)績(jī)完完成情況，，以激勵(lì)我我們的干勁勁我們公司請(qǐng)請(qǐng)表現(xiàn)不佳佳者辭職，，既便這么么做意味著著人員流動(dòng)動(dòng)率大增也也再所不惜惜我們公司強(qiáng)強(qiáng)調(diào)績(jī)優(yōu)績(jī)績(jī)差間的業(yè)業(yè)績(jī)差距，，讓同僚的的壓力迫使使表現(xiàn)不佳佳者自動(dòng)退退出(即，，我們公司司愿意以中中等或很高高人員流動(dòng)動(dòng)率來換取取良好業(yè)績(jī)績(jī))我們公司不不留表現(xiàn)不不佳者，將將其調(diào)離到到要求低的的崗位上我們公司盡盡量避免過過多批評(píng)勸勸說長(zhǎng)期績(jī)績(jī)差人員我的分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在建立立一個(gè)鼓勵(lì)勵(lì)績(jī)優(yōu)者、、淘汰表現(xiàn)現(xiàn)不佳者的的環(huán)境方面面干得很好好19在5個(gè)基本本要素上的的差距主要要表現(xiàn)在……寶鋼現(xiàn)狀使命/抱負(fù)負(fù)較為明確但可進(jìn)一步步向組織上上下溝通公司使命未未能明顯貫貫徹到戰(zhàn)略略制定中使命/抱負(fù)負(fù)公司雖訂有有明確目標(biāo)標(biāo),但目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)權(quán)責(zé)配套套不完全相相應(yīng),有些些管理人員員感到未掌掌握充份授授權(quán)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)較較復(fù)雜，影影響業(yè)績(jī)責(zé)責(zé)任的落實(shí)實(shí)；層級(jí)多則影響效效率高層管理人人員易將重重心放在微微觀管理工工作之上組織結(jié)構(gòu)缺乏落實(shí)到到個(gè)人的可可以量化的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)雖設(shè)有反饋饋機(jī)制但未未全面落實(shí)實(shí)業(yè)績(jī)反饋對(duì)績(jī)效差者者采寛容作作法，易影影響整體士士氣業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理資料來源：寶寶鋼訪談20基本要素公司高層、職職能部門和操操作人員這三三個(gè)不同層面面對(duì)5個(gè)要素素的看法各有有側(cè)重同意或非常同同意者占問卷卷調(diào)查人數(shù)比比例(%)明確的使命和遠(yuǎn)大的抱抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通通系統(tǒng)明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理方法法公司高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職能部門主管管操作人員資料來源：寶寶鋼問卷調(diào)調(diào)查3個(gè)層面均對(duì)對(duì)5個(gè)要素的的現(xiàn)狀有些不不滿意且有些些看法差異頗頗大職能部門主管管尤其感到缺缺乏明確的業(yè)業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲21寶鋼的控制協(xié)協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠杠桿達(dá)到一般般水平,但可可再加強(qiáng)運(yùn)用用控制協(xié)調(diào)杠桿桿激勵(lì)杠桿人力資源計(jì)劃劃/流程財(cái)務(wù)控制與計(jì)計(jì)劃/流程運(yùn)作控制與計(jì)計(jì)劃/流程激勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念念卓越優(yōu)良普通22公司偏重于營營運(yùn)控制，但但是嚴(yán)重缺乏乏人才

培養(yǎng)養(yǎng)/考核制度度人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營運(yùn)控制/計(jì)劃控制與協(xié)調(diào)啟示受調(diào)查者認(rèn)為為公司向來如如此或經(jīng)常如如此(%)缺乏人才培養(yǎng)/考核的有效機(jī)制財(cái)務(wù)考評(píng)/控制指標(biāo)是否合理?營運(yùn)控制認(rèn)真真貫徹，但可更強(qiáng)化具體營運(yùn)業(yè)績(jī)考評(píng)資料來源：貴貴公司問卷卷調(diào)查我們公司為2?3層最高高層管理人員員制定并堅(jiān)持持實(shí)施繼任計(jì)計(jì)劃我們公司的年年度人員評(píng)估估極其嚴(yán)格；；要作大量的的準(zhǔn)備，在評(píng)評(píng)估時(shí)進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)肅、公開的的辯論，并系系統(tǒng)化地采取取后續(xù)行動(dòng)我們公司的人人員評(píng)估流程程既看重目前前的業(yè)績(jī)，又又重視潛力我們公司的人人員評(píng)估流程程根據(jù)目標(biāo)和和價(jià)值觀考察察業(yè)我們公司系統(tǒng)統(tǒng)化地跟蹤一一段時(shí)間內(nèi)的的業(yè)績(jī)我們公司有360度的反反饋流程即所有的人上級(jí)、同級(jí)和和下屬對(duì)每個(gè)個(gè)人的反饋意意見我們公司要求求雇員制定并并遵守個(gè)人發(fā)發(fā)展計(jì)劃，計(jì)計(jì)劃內(nèi)容包括括、但不限于于事業(yè)目標(biāo)高級(jí)管理人員員和管理人員員與其直接下下屬不斷進(jìn)行行溝通，提供供大量的指導(dǎo)導(dǎo)和反饋意見見人力資源職能能部門是我們公公司運(yùn)作過程程中不可或缺缺的合作伙伴伴我的業(yè)績(jī)反饋饋及時(shí)而直率率，且有助于于我的發(fā)展在公司內(nèi)有輔輔導(dǎo)員不斷為為我的事業(yè)指指點(diǎn)迷津，幫幫我充分發(fā)揮揮自我潛力我們公司對(duì)可可控因素和不不可控因素的的相關(guān)影響進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，以以便準(zhǔn)確地確確定真實(shí)的基基本業(yè)績(jī)我們公司可以以將績(jī)效改善善方案的財(cái)務(wù)務(wù)影響量化我們公司的高高級(jí)管理人員員避免在進(jìn)行行財(cái)務(wù)評(píng)估時(shí)時(shí)管理營運(yùn)的的微觀細(xì)節(jié)我們公司的CEO/COO前往各個(gè)營運(yùn)運(yùn)單位、參加加營運(yùn)狀況評(píng)評(píng)估在評(píng)估時(shí)，我我們公司的高高級(jí)管理人員員極其嚴(yán)格、、并充分了解解情況，但是是決不越權(quán)業(yè)務(wù)經(jīng)理詳述述業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，，以保證進(jìn)行行高質(zhì)量的討討論我們公司的所所有部門的營營運(yùn)考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)均明確、統(tǒng)統(tǒng)一23資料來源：貴貴公司問卷卷調(diào)查激勵(lì)杠桿運(yùn)用用不足，偏向以價(jià)值觀觀/信念為激激勵(lì)薪酬及其它激勵(lì)機(jī)會(huì)激勵(lì)價(jià)值觀/信念激勵(lì)激勵(lì)杠桿啟示受調(diào)查者認(rèn)為為公司向來如如此或經(jīng)常如如此(%)薪酬激勵(lì)不力力缺乏機(jī)會(huì)激勵(lì)勵(lì)相對(duì)偏向于以價(jià)值觀/信念為激勵(lì)我們公司使用用高度透明的的激勵(lì)體系我們公司在獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)/表揚(yáng)系系統(tǒng)中爭(zhēng)取個(gè)個(gè)人(而非集集體)的責(zé)權(quán)權(quán)劃分我們公司把各各級(jí)經(jīng)理的薪薪酬與業(yè)績(jī)緊緊密掛鉤(最最低經(jīng)理層至至少10%的的薪酬是浮動(dòng)動(dòng)的)高級(jí)經(jīng)理至少少30%~50%的薪酬酬以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)我們公司將激激勵(lì)為基礎(chǔ)的的薪酬體系在在組織上下貫貫徹，以調(diào)動(dòng)動(dòng)各級(jí)員工的的積極性我們公司向各各級(jí)業(yè)績(jī)突出出者支付的薪薪酬(包括基基礎(chǔ)工資和資資金)遠(yuǎn)高于于業(yè)績(jī)平平者者我們公司舉行行頻繁的公司司社會(huì)活動(dòng)和和聚會(huì)，培養(yǎng)養(yǎng)并保持士氣氣(如快樂時(shí)時(shí)光、項(xiàng)目小小組晚餐、公公司晚會(huì))我們公司有一一個(gè)完善的流流程，跟蹤和和輔導(dǎo)擔(dān)任““鍛煉”職位位的業(yè)績(jī)好的的員工我們公司有意意識(shí)地使我們們公司的工作作內(nèi)容和責(zé)任任對(duì)所有員工工都具有樂趣趣和挑戰(zhàn)性我們公司給予予員工和經(jīng)理理在日常決策策中的高度的的主權(quán)我們公司給予予員工和經(jīng)理理一定的靈活活性，使他們們能自主決定定工作的優(yōu)先先順序我們公司為突突出的員工提提供迅速和大大幅度的升遷遷機(jī)會(huì)(如““快速提升””)我們公司培養(yǎng)養(yǎng)一個(gè)具有強(qiáng)強(qiáng)大創(chuàng)業(yè)精神神的環(huán)境，并并為員工提供供機(jī)會(huì)追求他他們感興趣的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，，學(xué)習(xí)新的技技能我們公司的工工作都是依個(gè)個(gè)人的實(shí)際責(zé)責(zé)任和成長(zhǎng)機(jī)機(jī)會(huì)而設(shè)計(jì)的的公司提供給我我許多出擊的的機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)長(zhǎng)和發(fā)展，令令我感到興奮奮和鼓舞人們因?yàn)槲覀儌児居歇?dú)特特強(qiáng)大的價(jià)值值觀而加盟我我們公司我們公司在對(duì)對(duì)人的考核過過程中把價(jià)值值觀當(dāng)作一個(gè)個(gè)重要的因素素人們因?yàn)槲覀儌児惊?dú)特強(qiáng)強(qiáng)大的價(jià)值觀觀而留在公司司24業(yè)績(jī)理念調(diào)查查主要結(jié)論麥肯錫的業(yè)績(jī)績(jī)理念研究寶鋼的業(yè)績(jī)理理念提高業(yè)績(jī)理念念的方法附錄：詳細(xì)數(shù)數(shù)據(jù)分析報(bào)告告25調(diào)查顯示，寶寶鋼管理層希希望盡快明確確使命/抱負(fù)負(fù)和業(yè)績(jī)反饋饋、獎(jiǎng)懲，并并提升2個(gè)杠杠桿的各個(gè)方方面選擇的杠桿五個(gè)必要因素素重大差距中等差距無明顯差距使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)回饋/溝溝通業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理人員考核/培培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)計(jì)劃營運(yùn)控制/計(jì)計(jì)劃薪酬激勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀/信念念希望目前控制協(xié)調(diào)激勵(lì)卓越良好普通+差距優(yōu)先改善ü資料來源：寶寶鋼問卷調(diào)調(diào)查供討論üüüüüüüü差距265.設(shè)計(jì)員工職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和和系統(tǒng)改進(jìn)寶鋼業(yè)績(jī)績(jī)理念的可行行措施2.明確關(guān)鍵崗位位職責(zé)、軟硬硬性業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)和回饋系統(tǒng)統(tǒng)4.建立以業(yè)績(jī)?yōu)闉榛A(chǔ)的簡(jiǎn)明明薪酬及激勵(lì)勵(lì)體系3.設(shè)計(jì)并測(cè)試嚴(yán)嚴(yán)格而公平的的人員考核體體系1.明確各產(chǎn)品、、和職能部門門的使命、職職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)明確組織各部部門職權(quán)劃分分制訂各部門關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)各部門間間目標(biāo)的關(guān)聯(lián)聯(lián)和配合明確崗位職責(zé)責(zé)，人員素質(zhì)質(zhì)要求，以及及預(yù)期工作成成效設(shè)立合理的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，其其中包括硬指指標(biāo)(如應(yīng)收收，利潤(rùn))及及軟指標(biāo)(如如技能、價(jià)值值等)建立業(yè)績(jī)追蹤蹤及回饋系統(tǒng)統(tǒng)建立考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及流程同時(shí)考核業(yè)績(jī)績(jī)及能力發(fā)展展提高透明度實(shí)行獎(jiǎng)懲管理理依崗位責(zé)任及及能力設(shè)計(jì)基基本薪酬依業(yè)績(jī)表現(xiàn)設(shè)設(shè)定獎(jiǎng)酬實(shí)行收入和業(yè)業(yè)績(jī)好壞掛鉤鉤，并拉大優(yōu)優(yōu)秀和落后人人員的收入差差別明確職業(yè)發(fā)展展軌道及升遷遷標(biāo)準(zhǔn)提供開放性的的職業(yè)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)建立系統(tǒng)性的的培訓(xùn)計(jì)劃供討論27應(yīng)該指出，業(yè)業(yè)績(jī)理念的改改善是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期的過程業(yè)績(jī)理念5個(gè)要素杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理業(yè)績(jī)反饋組織結(jié)構(gòu)人員為重財(cái)務(wù)管控薪酬激勵(lì)價(jià)值觀馬上半年內(nèi)制定正確方向向?qū)嵤┦┲刂攸c(diǎn)點(diǎn)管管理理流流程程不斷斷選選拔拔優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才長(zhǎng)期期明確確公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合和和核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展方方向向?qū)嵤┦?zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有各各個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位建建立立合合適適而而有有進(jìn)進(jìn)取取心心的的KPI設(shè)計(jì)計(jì)和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)相相掛掛鉤鉤的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制(包包括括懲懲罰罰手手段段)實(shí)施施業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)與與業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)結(jié)結(jié)果果的的掛掛鉤鉤機(jī)機(jī)制制實(shí)施施新新的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核流流程程按照照新新的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合逐逐步步改改造造組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以取取得得對(duì)對(duì)核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管控控權(quán)權(quán)選用用優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才建建立立公公司司改改革革指指導(dǎo)導(dǎo)小小組組實(shí)施施人人力力資資源源管管理理流流程程根據(jù)據(jù)每每個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的KPI設(shè)置置相相應(yīng)應(yīng)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)和和經(jīng)經(jīng)營營考考核核指指標(biāo)標(biāo)實(shí)施施新新的的薪薪酬酬制制度度實(shí)施施董董事事會(huì)會(huì)運(yùn)運(yùn)作作流流程程，，指指派派各各關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的考考核核負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人職業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)逐步步建建立立新新的的員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展軌軌道道經(jīng)營營管管控控舉例設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核流流程程設(shè)計(jì)計(jì)新新的的薪薪酬酬制制度度按照照新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)確確定定新新的的關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位KPI根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要，，規(guī)規(guī)劃劃未未來來組組織織架架構(gòu)構(gòu)完善善關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程實(shí)施施新新的的關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程28附件件:寶寶鋼鋼業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)理理念念調(diào)調(diào)查查詳詳細(xì)細(xì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析報(bào)報(bào)告告使命命與與抱抱負(fù)負(fù)：：觀觀點(diǎn)點(diǎn)部部分分平均均分分;百百分分比比任何何公公司司的的使使命命都都必必須須對(duì)對(duì)社社會(huì)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生生引引人人矚矚目目的的影影響響.2.公公司司的的存存在在是是為為增增加加股股東東財(cái)財(cái)富富3.使命命與與遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大抱抱負(fù)負(fù)真真的的會(huì)會(huì)驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)那那些些使使企企業(yè)業(yè)贏贏利利的的行行為為(即即：：正正確確行行動(dòng)動(dòng)，，而而不不僅僅限限于于空空洞洞的的““感感覺覺很很好好””的的口口號(hào)號(hào)4.談?wù)撜摴舅臼故姑c與遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大抱抱負(fù)負(fù)是是小小題題大大作作了了(即即：：有有可可能能在在沒沒有有良良好好使使命命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大抱抱負(fù)負(fù)的的情情況況下下企企業(yè)業(yè)也也十十分分出出色色)答案案分分配配比比例例平均均分分?jǐn)?shù)數(shù)極不不同意意1極為為同意意7一般般4未答答比比例例極為為同同意意/同同意意中等等極不不同同意意/不不同同意意寶鋼鋼平均均亞洲洲最最高高亞洲洲平平均均30使命命與與抱抱負(fù)負(fù)：：做做法法部部分分1.我們們用用我我們們的的使使命命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)在在所所有有員員工工之之中中建建立立一一種種目目標(biāo)標(biāo)感感及及歸歸屬屬感感2.我們們的的使使命命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)明明確確而而省省力力地地描描繪繪出出我我們們公公司司今今后后5~10年年的的景景象象3.我們們公公司司的的使使命命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)為為雄雄心心勃勃勃勃的的目目標(biāo)標(biāo)提提供供依依據(jù)據(jù)4.我們們公公司司將將使使命命/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)作作為為指指導(dǎo)導(dǎo)管管理理層層決決策策的的參參照照點(diǎn)點(diǎn)5.我們公司司的使命命和遠(yuǎn)大大抱負(fù)在在整個(gè)組組織各層層面都息息息相關(guān)關(guān)6.我們公司司的使命命和遠(yuǎn)大大抱負(fù)令令我熱血血沸騰，，鞭策我我努力向向前寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均經(jīng)常/總總是有時(shí)如此此少見/從從不答案分配配比例平均分?jǐn)?shù)數(shù)從不1總是5有時(shí)如此此3未答比例例平均分;百分分比31業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)：觀點(diǎn)部分分平均分;百分分比定立非常常有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目目標(biāo)對(duì)于于取得優(yōu)優(yōu)于一般般的業(yè)績(jī)績(jī)成果是是非常重重要的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)非常常危險(xiǎn)，，因?yàn)闀?huì)會(huì)產(chǎn)生不不必要的的對(duì)失敗敗的過度度恐慌兩套目標(biāo)標(biāo)(如““預(yù)期””及“挑挑戰(zhàn)性””)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生很多多困惑管理人員員因“挑挑戰(zhàn)性””目標(biāo)的的存在而而干勁十十足，因因?yàn)樗麄儌儗⑵湟曇暈檎故臼酒淠芰αΦ臋C(jī)會(huì)會(huì)由頂向下下定立目目標(biāo)的方方法沒有有由底向向上有效效業(yè)務(wù)單元元的目標(biāo)標(biāo)必須采采用由頂頂向下的的方法制制定，因因?yàn)闃I(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)沒有有制定很很高目標(biāo)標(biāo)的技能能/愿望望經(jīng)常性地地對(duì)目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行復(fù)復(fù)審會(huì)對(duì)對(duì)管理工工作產(chǎn)生生不必要要的干擾擾.寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均答案分配配比例平均分?jǐn)?shù)數(shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例例極為同意意/同意意中等極不同意意/不同同意032業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)：做法法部分(1/2)平均分;百分分比公司為企企業(yè)制定定數(shù)個(gè)關(guān)關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)來指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效表表現(xiàn)(如如利潤(rùn)率率、市場(chǎng)場(chǎng)份額等等)我們的企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)在組織織中人人人皆知且且理解深深刻我們公司司除了制制定“期期望”或或“計(jì)劃劃”目標(biāo)標(biāo)，還定定立了更更為雄心心勃勃的的“挑戰(zhàn)戰(zhàn)”目標(biāo)標(biāo)我們公司司既有短短期目標(biāo)標(biāo)(年度度)也有有長(zhǎng)期目目標(biāo)(一一年以上上)我們公司司即有財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)(如投投資回報(bào)報(bào)率、成成本)，，也有經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)(如生生產(chǎn)能力力利用率率)我們公司司的目標(biāo)標(biāo)涉及組組織內(nèi)所所有對(duì)績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)至關(guān)重重要的方方方面面面，而不不僅限于于財(cái)務(wù)和和經(jīng)營手手段(如如，還包包括人員員的發(fā)展展目標(biāo))公司高級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層制定的的公司整整體目標(biāo)標(biāo)作為其其下各個(gè)個(gè)級(jí)別目目標(biāo)制定定的依據(jù)據(jù)，直至至最終落落實(shí)到每每個(gè)人身身上答案分配配比例平均分?jǐn)?shù)數(shù)未答比例例經(jīng)常/總總是有時(shí)如此此少見/從從不寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均從不1總是5有時(shí)如此此3020702233業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略是是由自頂頂向下規(guī)規(guī)定的目目標(biāo)和由由底向上上演化形形成的目目標(biāo)相結(jié)結(jié)合而形形成的管理人員員和普通通員工感感到有權(quán)權(quán)力為實(shí)實(shí)現(xiàn)其目目標(biāo)而采采取必要要的行動(dòng)動(dòng)我們公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)定期進(jìn)進(jìn)行審核核與修改改，以不不斷向管管理人員員和普通通員工提提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)我們公司司將業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)完完成情況況正式與與其效果果相掛鉤鉤(如，，獎(jiǎng)勵(lì)、、懲罰)我的工作作部門就就有明確確且催人人奮進(jìn)的的“挑戰(zhàn)戰(zhàn)性”目目標(biāo)我清楚自自己個(gè)人人目標(biāo)與與我所在在部門目目標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)系業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)：做法法部分(2/2)平均分;百分分比寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均經(jīng)常/總總是有時(shí)如此此少見/從從不答案分配配比例平均分?jǐn)?shù)數(shù)未答比例例從不1總是5有時(shí)如此此32234組織結(jié)構(gòu)：：觀點(diǎn)部部分平均分;百百分比建立明確的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)會(huì)真正使使業(yè)績(jī)改善善2.用用人得得當(dāng)、流程程正確比組組織結(jié)構(gòu)正正確更為重重要3.存存在在一種常見見趨勢(shì)，即即要求員工工對(duì)成敗負(fù)負(fù)責(zé)任而又又不給其以以實(shí)權(quán)4.很很樂樂于授權(quán)但但授權(quán)會(huì)占占用高級(jí)管管理人員大大量時(shí)間5.管管理理人員/高高級(jí)管理人人員應(yīng)該賦賦予其屬下下關(guān)鍵決策策的責(zé)任與與權(quán)力6.管管理理人員應(yīng)該該承擔(dān)決策策的責(zé)任與與權(quán)力寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意0210235組織結(jié)構(gòu)：：做法部部分(1/2)平均分;百百分比我們?cè)谡麄€(gè)個(gè)公司內(nèi)部部已建立起起非官僚式式的組織結(jié)結(jié)構(gòu)2.我我們公司具具有扁平/非等級(jí)森森嚴(yán)的組織織結(jié)構(gòu)3.對(duì)對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)達(dá)成的責(zé)任任被分散到到非常多個(gè)個(gè)的業(yè)績(jī)單單元/小組組中4.管理人員被被授權(quán)可以以采取必要要措施(如如，建立自自己的小組組，利用資資源)來實(shí)實(shí)現(xiàn)其責(zé)任任5.每個(gè)業(yè)務(wù)單單元的總經(jīng)經(jīng)理個(gè)人對(duì)對(duì)公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)集體(總裁、執(zhí)執(zhí)行董事、、首席運(yùn)營營官、首席席財(cái)務(wù)官等等等)就其其業(yè)務(wù)單元元的經(jīng)營成成果負(fù)責(zé)任任6.各級(jí)管理人人員均對(duì)自自己應(yīng)如何何為屬下一一級(jí)的管理理人員提供供何種價(jià)值值非常清楚楚7.公司最高管管理層(總總裁/首席席運(yùn)營官/總部職能能領(lǐng)導(dǎo))對(duì)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元所面面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)十分清楚楚答案分配比比例平均分?jǐn)?shù)未答比例經(jīng)常/總是是有時(shí)如此少見/從不不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時(shí)如此3210536組織結(jié)構(gòu)：：做法部分分(2/2)平均分;百百分比8.我們?cè)诳鐦I(yè)業(yè)務(wù)單元的的問題上協(xié)協(xié)調(diào)良好，，避免出現(xiàn)現(xiàn)只從本業(yè)業(yè)務(wù)單元出出發(fā)思考的的傾向9.高級(jí)管理人人員避免進(jìn)進(jìn)行低層次次的微觀管管理工作(如，執(zhí)行行)10.基層管理人人員避免將將自己決策策范圍內(nèi)的的問題上交交11.我所屬的工工作團(tuán)隊(duì)可可以用以下下語言來形形容：a.相互支持b.技能要求極極為嚴(yán)格c.高度創(chuàng)造性性d.生產(chǎn)效率很很高e.非正式且公公開f.令人興奮且且使人干勁勁十足答案分配比比例平均分?jǐn)?shù)未答比例經(jīng)常/總是是有時(shí)如此少見/從不不寶鋼平均亞洲最高亞洲平均從不1總是5有時(shí)如此32037業(yè)績(jī)反饋：：觀點(diǎn)部分分平均分;百百分比1.透明的公開開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系是培培養(yǎng)內(nèi)部健健康競(jìng)爭(zhēng)的的建設(shè)性良良方2.透明明的公開業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體體系迫使管管理人員進(jìn)進(jìn)行破壞性性惡意競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)3.正面面的鼓勵(lì)比比負(fù)面的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果反反饋更能激激勵(lì)人4.將業(yè)業(yè)績(jī)不佳者者的人名公公開有傷其其自尊心，，會(huì)適得其其反5.將業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)良者者的人名公公開會(huì)造成成人和人之之間的嫉妒妒，會(huì)適得得其反6.對(duì)于于業(yè)績(jī)頂尖尖者來說，，公開承認(rèn)認(rèn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)的環(huán)境(無論是績(jī)績(jī)優(yōu)還是績(jī)績(jī)差)都對(duì)對(duì)其具有吸吸引力,都都會(huì)使其干干勁倍增7.在組組織中沒有有經(jīng)常性匯匯報(bào)制度,不可能做做到權(quán)責(zé)分分明寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比比例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同意中等極不同意/不同意02038業(yè)績(jī)反饋：：作法部分分平均分;百百分比有關(guān)業(yè)務(wù)單單元業(yè)績(jī)的的信息可以以隨時(shí)查到到我們?cè)诠舅緝?nèi)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)行行排隊(duì)(如如：根據(jù)實(shí)實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)計(jì)劃完成情情況)我們將業(yè)務(wù)務(wù)單元業(yè)績(jī)績(jī)與整個(gè)行行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相比,對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)單元元進(jìn)行排隊(duì)隊(duì)公司在管理理人員中間間公開評(píng)價(jià)價(jià)(如在年年度計(jì)劃的的討論討論論)業(yè)務(wù)單單元的業(yè)績(jī)績(jī)公司在業(yè)務(wù)單單元一級(jí)的管管理人員中公公開表彰良好好業(yè)績(jī)；公司在業(yè)務(wù)單單元一級(jí)的管管理人員中公公開批評(píng)不佳佳業(yè)績(jī)我的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隨時(shí)告訴我我們本業(yè)務(wù)單單元的業(yè)績(jī)完完成情況，以以激勵(lì)我們的的干勁我的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)直言言不諱，并在在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候候提出改進(jìn)建建議寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時(shí)如此少見/從不答案分配比例例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時(shí)如此3126239業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理：觀點(diǎn)部分分平均分;百百分比除非人們違反反了倫理、法法律和道德等等方面的規(guī)定定，否則都應(yīng)應(yīng)有工作權(quán)最好私下里辭辭退員工，讓讓其心懷感激激地離開解雇所引起的的斗爭(zhēng)與成本本比其所產(chǎn)生生的優(yōu)勢(shì)要大大得多我國的社會(huì)文文化環(huán)境妨礙礙管理人員實(shí)實(shí)施嚴(yán)厲的效效果管理我們公司所處處的法規(guī)環(huán)境境妨礙管理人人員實(shí)施嚴(yán)厲厲的效果管理理對(duì)表現(xiàn)不佳者者聽之任之會(huì)會(huì)打擊績(jī)優(yōu)者者的積極性，，對(duì)其不公平平(表現(xiàn)不佳佳者占據(jù)職位位，績(jī)優(yōu)者無無法填補(bǔ))我們公司應(yīng)該該更積極地迫迫使表現(xiàn)不佳佳者自動(dòng)退出出寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同同意中等極不同意/不不同意0240業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理理：作法部分分平均分;百百分比公司將業(yè)績(jī)與與結(jié)果明確掛掛鉤(如，對(duì)對(duì)業(yè)績(jī)頂尖及及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或公公開承認(rèn)，對(duì)對(duì)表現(xiàn)不佳者者懲罰嚴(yán)厲)我們公司請(qǐng)表表現(xiàn)不佳者辭辭職，既便這這么做意味著著人員流動(dòng)率率大增也再所所不惜我們公司強(qiáng)調(diào)調(diào)績(jī)優(yōu)績(jī)差間間的業(yè)績(jī)差距距，讓同僚的的壓力迫使表表現(xiàn)不佳者自自動(dòng)退出(即即，我們公司司愿意以中等等或很高人員員流動(dòng)率來換換取良好業(yè)績(jī)績(jī))我們公司不留留表現(xiàn)不佳者者，將其調(diào)離離到要求低的的崗位上我們公司盡量量避免過多批批評(píng)勸說長(zhǎng)期期績(jī)差人員我的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在建立一個(gè)個(gè)鼓勵(lì)績(jī)優(yōu)者者、淘汰表現(xiàn)現(xiàn)不佳者的環(huán)環(huán)境方面干得得很好寶鋼平均亞洲最高亞洲平均經(jīng)常/總是有時(shí)如此少見/從不答案分配比例例平均分?jǐn)?shù)未答比例從不1總是5有時(shí)如此341強(qiáng)調(diào)以人力資資源為重心的的管理方法-觀點(diǎn)部部分平均分;百百分比招聘優(yōu)秀人才才、淘汰表現(xiàn)現(xiàn)不佳者，比比投入大量時(shí)時(shí)間和財(cái)力培培養(yǎng)這些表現(xiàn)現(xiàn)不佳者更有有效當(dāng)有職位空缺缺時(shí)，從公司司內(nèi)部調(diào)遣人人員比從公司司外部招人更更公平管理人員歡迎迎對(duì)他們的個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃劃定期進(jìn)行審審評(píng)在不同部門對(duì)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行評(píng)估的可可比性很難，，因?yàn)槿宋囊蛞蛩貢?huì)破壞評(píng)評(píng)估的公正性性與質(zhì)量大多數(shù)高級(jí)管管理人員和管管理人員均十十分愿意定期期向其直接下下屬提供明確確的反饋意見見大多數(shù)高級(jí)管管理人員和管管理人員均具具備出色的指指導(dǎo)技能在這部分的作作法問題中概概括提出的各各種以“人””為本的最佳佳作法,若是是費(fèi)時(shí)少些，，則值得效仿仿高級(jí)管理人員員和管理人員員在人事問題題的處理上過過分依賴人力力資源部寶鋼平均亞洲最高亞洲平均答案分配比例例平均分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比例極為同意/同同意中等極不同意/不不同意42以人力資源為為重心的管理理方法-作作法部分平均分;百百分比我們公公司為為2??3層層最高高層管管理人人員制制定并并堅(jiān)持持實(shí)施施繼任任計(jì)劃劃為填補(bǔ)補(bǔ)關(guān)鍵鍵職位位空缺缺，我我們公公司既既在公公司外外部、、也在在公司司內(nèi)部部尋覓覓人才才我們公公司的的年度度人員員評(píng)估估極其其嚴(yán)格格；要要作大大量的的準(zhǔn)備備，在在評(píng)估估時(shí)進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)肅、、公開開的辯辯論，，并系系統(tǒng)化化地采采取后后續(xù)行行動(dòng)我們公公司的的人員員評(píng)估估流程程既看看重目目前的的業(yè)績(jī)績(jī)，又又重視視潛力力我們公公司的的人員員評(píng)估估流程程根據(jù)據(jù)目標(biāo)標(biāo)和價(jià)價(jià)值觀觀考察察業(yè)績(jī)績(jī)我們公公司系系統(tǒng)化化地跟跟蹤一一段時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績(jī)寶鋼平均亞洲最最高亞洲平平均經(jīng)常/總是是有時(shí)如如此少見/從不不答案分分配比比例平均分分?jǐn)?shù)未答比比例從不1總是5有時(shí)如如此39101243以人力力資源源為重重心的的管理理方法法-作作法部部分平均分分;百百分分比我們公公司有有360度度的反反饋流流程即所有有的人人上級(jí)、、同級(jí)級(jí)和下下屬對(duì)對(duì)每個(gè)個(gè)人的的反饋饋意見見我們公公司要要求雇雇員制制定并并遵守守個(gè)人人發(fā)展展計(jì)劃劃，計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容包包括、、但不不限于于事業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)高級(jí)管管理人人員和和管理理人員員與其其直接接下屬屬不斷斷進(jìn)行行溝通通，提提供大大量的的指導(dǎo)導(dǎo)和反反饋意意見人力資資源職職能部門是是我們們公司司運(yùn)作作過程程中不不可或或缺的的合作作伙伴伴我的業(yè)業(yè)績(jī)反反饋及及時(shí)而而直率率，且且有助助于我我的發(fā)發(fā)展在公司司內(nèi)有有輔導(dǎo)導(dǎo)員不不斷為為我的的事業(yè)業(yè)指點(diǎn)點(diǎn)迷津津，幫幫我充充分發(fā)發(fā)揮自自我潛潛力寶鋼平均亞洲最最高亞洲平平均經(jīng)常/總是是有時(shí)如如此少見/從不不答案分分配比比例平均分分?jǐn)?shù)未答比比例從不1總是5有時(shí)如如此344財(cái)務(wù)管管控與與計(jì)劃劃-觀觀點(diǎn)部部分平均分分;百百分分比財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表是是基本本業(yè)績(jī)績(jī)能力力的事事后(滯后后)指指標(biāo)管理人人員難難以促促進(jìn)其其管理理單位位的財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)(例如如，毫毫無績(jī)績(jī)效、、與行行動(dòng)過過于分分離)管理人人員過過分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)與與現(xiàn)金金流有有關(guān)的的利潤(rùn)潤(rùn)和價(jià)價(jià)值衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分離出出不可可控因因素的的作法法助長(zhǎng)長(zhǎng)了““自我我開脫脫的風(fēng)風(fēng)氣””財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)往往往具具有誤誤導(dǎo)性性或根根據(jù)情情況進(jìn)進(jìn)行過過調(diào)整整在進(jìn)行行財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估估時(shí)，，CFO/財(cái)務(wù)部部應(yīng)該該質(zhì)詢?cè)儌鹘y(tǒng)統(tǒng)的一一貫思思路(并可可能扮扮演敵敵對(duì)角角色)，確確保思思路嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)施財(cái)財(cái)務(wù)控控制比比營運(yùn)運(yùn)控制制更有有助于于從資資產(chǎn)中中獲得得最高高回報(bào)報(bào)管理人人員不不了解解財(cái)務(wù)務(wù)考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素之之間的的聯(lián)系系寶鋼平均亞洲最最高亞洲平平均答案分分配比比例平均分分?jǐn)?shù)極不同意1極為同意7一般4未答比比例極為同同意/同意意中等極不同同意/不同同意2245財(cái)務(wù)管管控與與計(jì)劃劃-作作法法部分分平均分分;百百分分比我們公公司深深入組組織內(nèi)內(nèi)部衡衡量并并跟蹤蹤財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)我們公公司的的財(cái)務(wù)務(wù)考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是能能真實(shí)實(shí)反映映經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益和股股東價(jià)價(jià)值的的良好好指標(biāo)標(biāo)我們們公公司司對(duì)對(duì)可可控控因因素素和和不不可可控控因因素素的的相相關(guān)關(guān)影影響響進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估，，以以便便準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地確確定定真真實(shí)實(shí)的的基基本本業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)我們們公公司司可可以以將將績(jī)績(jī)效效改改善善方方案案的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)影影響響量量化化我們們公公司司建建立立各各種種機(jī)機(jī)制制，，以以確確保保在在偏偏離離計(jì)計(jì)劃劃時(shí)時(shí)立立即即予予以以糾糾正正我們公司司的高級(jí)級(jí)管理人人員避免免在進(jìn)行行財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估時(shí)管管理營運(yùn)運(yùn)的微觀觀細(xì)節(jié)CFO（（首席財(cái)務(wù)務(wù)執(zhí)行官官）和財(cái)財(cái)務(wù)職能能/部門門是公司司運(yùn)作中中不可或或缺的合合作伙伴伴我的工作作組明確確規(guī)定了了與業(yè)務(wù)務(wù)單元財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)掛鉤的的業(yè)績(jī)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)寶鋼平均亞洲最高高亞洲平均均經(jīng)常/總總是有時(shí)如此此少見/從從不答案分配配比例平均分?jǐn)?shù)數(shù)未答比例例從不1總是5有時(shí)如此此342046營運(yùn)管控控與計(jì)劃劃：觀點(diǎn)點(diǎn)部份平均分;百分分比1.一位高級(jí)級(jí)管理人人員不可可能對(duì)一一家企業(yè)業(yè)的營運(yùn)運(yùn)業(yè)績(jī)表表現(xiàn)出關(guān)關(guān)切和強(qiáng)強(qiáng)烈的興興趣，而而不被認(rèn)認(rèn)為是越越權(quán)在開展?fàn)I營運(yùn)狀況況評(píng)估之之前的準(zhǔn)準(zhǔn)備活動(dòng)動(dòng)是一個(gè)個(gè)頗有價(jià)價(jià)值的教教育過程程，而不不是浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間CEO/COO不宜在某某個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理的直直接下屬屬面前表表現(xiàn)出對(duì)對(duì)這位經(jīng)經(jīng)理的業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效效不滿開展?fàn)I運(yùn)運(yùn)狀況評(píng)評(píng)估既能能實(shí)施文文化準(zhǔn)則則、獲得