企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例豐田模式項(xiàng)原則

TheToyotaWay豐田汽車案例

----精益制造的14項(xiàng)管理原則

第一類原則長(zhǎng)期理念原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2:建立無(wú)間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)原則5:建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視質(zhì)量管理的文化原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無(wú)處隱藏原則8:使用可靠的、已經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程目錄第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴,為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其改進(jìn)第四類原則持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則13:不急于作決策,以共識(shí)為基礎(chǔ),徹底考慮所有可能選擇,并快速執(zhí)行決策原則14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織目錄第一類原則長(zhǎng)期理念

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))

員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ),即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

最重要的成功要素是耐心,著眼于長(zhǎng)期而非短期成果,投資于人員、產(chǎn)品與工廠,以及絕不松懈地堅(jiān)持質(zhì)量.

----豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特.麥凱瑞比賺錢更重要的使命豐田公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客,社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高價(jià)值原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

做有益于顧客的事豐田公司在1971年的“尼克松沖擊”中堅(jiān)持做有益于顧客的事.雖然公司發(fā)生了很大的損失,但也使得顧客滿意,并贏得長(zhǎng)期顧客關(guān)系.1996~1997年間的“凌志”故事:對(duì)待那些你其實(shí)毫不虧欠的顧客,應(yīng)該像你如何對(duì)待毫無(wú)反抗之力者一樣,這才是真正的試金石.原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

借鑒豐田:新聯(lián)合汽車制造公司贏得員工的信任豐田公司改變員工們的態(tài)度和看法,并贏得員工的信任.豐田認(rèn)識(shí)到幫助通用改善其制造水平,就等于是幫助社會(huì)與小區(qū),同時(shí)也為美國(guó)人創(chuàng)造高薪資的制造業(yè)工作.原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

別讓決策傷害到信任與相互尊重豐田公司認(rèn)識(shí)到,維持員工的飯碗是它對(duì)小區(qū)與社會(huì)的責(zé)任之一.豐田并非以季度預(yù)算來(lái)衡量此投資,而是從使顧客及員工持續(xù)尊敬豐田公司及其產(chǎn)品的角度來(lái)考慮的.豐田知道這個(gè)工廠熟練且努力的員工必定能應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量,去除浪費(fèi).豐田相信這才是帶動(dòng)長(zhǎng)期獲利的主要因素.

原則1:管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)

即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜

依靠自自我與與責(zé)任任感來(lái)來(lái)決定定自己己的命命運(yùn)豐田總總是選選擇依依靠自自我和和“讓我們們自己己來(lái)”,而不是是依靠靠外面面的事事業(yè)伙伙伴.豐田公公司認(rèn)認(rèn)為,誰(shuí)都能能雇用用這個(gè)個(gè),買下那那個(gè).但是,在建造造一部部車之之前,豐田應(yīng)應(yīng)該先先使建建造一一個(gè)模模型,制造一一具引引擎等等的新新革命命性流流程至至臻完完善.一切必必須回回溯到到最源源頭.這個(gè)理理念使使豐田田與眾眾不同同.豐田是是第一一家未未和歐歐美先先進(jìn)汽汽車制制造商商簽定定技術(shù)術(shù)協(xié)助助契約約就發(fā)發(fā)展車車輛的的日本本汽車車公司司.它不想想依靠靠外援援.原則1:管理決決策以以長(zhǎng)期期理念念為基基礎(chǔ)即即使使因此此犧牲牲短期期財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)也在在所不不惜豐田的的使命命陳述述與指指導(dǎo)原原則豐田真真正的的使命命有3個(gè)部分分對(duì)運(yùn)營(yíng)營(yíng)所在在地國(guó)國(guó)家(外部利利害關(guān)關(guān)系人人)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)成長(zhǎng)長(zhǎng)作出出貢獻(xiàn)獻(xiàn).對(duì)員工工(內(nèi)部利利害關(guān)關(guān)系人人)的穩(wěn)定定與福福祉作作出貢貢獻(xiàn).對(duì)豐田田公司司的整整體成成長(zhǎng)作作出貢貢獻(xiàn).豐田汽汽車公公司的的指導(dǎo)導(dǎo)原則則1.崇敬每每個(gè)國(guó)國(guó)家的的語(yǔ)言言與法法律精精神,進(jìn)行誠(chéng)誠(chéng)信且且公平平的企企業(yè)活活動(dòng),以成為為世界界的優(yōu)優(yōu)良企企業(yè)公公民2.尊重每每個(gè)國(guó)國(guó)家的的文化化與習(xí)習(xí)俗,通過在在小區(qū)區(qū)的企企業(yè)活活動(dòng)以以對(duì)當(dāng)當(dāng)?shù)貒?guó)國(guó)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)與與社會(huì)會(huì)發(fā)展展作出出貢獻(xiàn)獻(xiàn)3.致力于于提供供干凈凈且安安全的的產(chǎn)品品,通過我我們所所有的的活動(dòng)動(dòng)以促促進(jìn)各各地的的生活活質(zhì)量量.4.創(chuàng)造與與發(fā)展展先進(jìn)進(jìn)技術(shù)術(shù),提供優(yōu)優(yōu)異產(chǎn)產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)以滿滿足世世界各各地顧顧客的的需求求.5.培養(yǎng)能能激發(fā)發(fā)個(gè)人人創(chuàng)意意與團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作的的價(jià)值值觀,并且重重視勞勞資雙雙方互互信及及相互互尊重重的企企業(yè)文文化6.以創(chuàng)新新的管管理追追求與與全球球小區(qū)區(qū)協(xié)調(diào)調(diào)一致致的成成長(zhǎng).7.和事業(yè)業(yè)伙伴伴共同同致力力于研研究與與創(chuàng)造造,以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)定定、長(zhǎng)長(zhǎng)期增增長(zhǎng)及及互利利,并且敞敞開心心胸?fù)頁(yè)肀滦率聵I(yè)業(yè)伙伴伴原則1:管理決決策以以長(zhǎng)期期理念念為基基礎(chǔ)即即使使因此此犧牲牲短期期財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)也在在所不不惜擬定堅(jiān)堅(jiān)定的的目標(biāo)標(biāo),名留青青史豐田總總是朝朝著堅(jiān)定的目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)進(jìn).你不會(huì)會(huì)看到到豐田田公司司突然然在某某一年年出現(xiàn)現(xiàn)巨幅幅增長(zhǎng)長(zhǎng)或重重大的的策略略轉(zhuǎn)變變;你也不不會(huì)看看到該該公司司發(fā)生生“改改朝換換代””,由新““政權(quán)權(quán)”出出掌,并大刀刀闊斧斧地使使公司司改頭頭換面面.你看到到的是是豐田田是緩慢,穩(wěn)步地逐年年向前前邁進(jìn)進(jìn),這就是是“堅(jiān)堅(jiān)定的的目標(biāo)標(biāo)”------不短視視近利利,并堅(jiān)定定于目目標(biāo)的的執(zhí)行行.原則1:管理決決策以以長(zhǎng)期期理念念為基基礎(chǔ)即即使使因此此犧牲牲短期期財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)也在在所不不惜第二類類原則則正正確的的流程程方能能產(chǎn)生生優(yōu)異異成果果

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))

員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)實(shí)施拉拉式生生產(chǎn)制制度以以避免免生產(chǎn)產(chǎn)過剩剩使工作作負(fù)荷荷水平平穩(wěn)定定(生產(chǎn)均均衡化化)建立立立即暫暫停以以解決決問題題,從一開開始就就重視視質(zhì)量量管理理的文文化(自動(dòng)化化)工作的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化是是持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授授權(quán)員員工的的基礎(chǔ)礎(chǔ)運(yùn)用視視覺管管理使使問題題無(wú)處處隱藏藏使用可可靠的的,已經(jīng)過過充分分測(cè)試試的技技術(shù)以以協(xié)助助員工工及生生產(chǎn)流流程原則2:建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)在“一一個(gè)流流”的的制造造方法法中,若有問問題發(fā)發(fā)生,整條生生產(chǎn)線線都會(huì)會(huì)暫停停.就此看看來(lái),這是一一種糟糟糕的的生產(chǎn)產(chǎn)制度度.可是,當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)停止止時(shí),每個(gè)人人都被被迫要要立刻刻解決決問題題.于是,大家都都被迫迫去思思考解解決之之道,通過徹徹底思思考,團(tuán)隊(duì)成成員因因而成成長(zhǎng),變得更更加勝勝任.----北美地地區(qū)豐豐田汽汽車制制造公公司前前任總總裁箕箕浦照照幸原則2:建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)多數(shù)流流程中中,有90%是浪費(fèi)費(fèi)無(wú)間斷斷操作作流程程是精精益生生產(chǎn)的的核心重重點(diǎn):縮短從從原料料到產(chǎn)產(chǎn)出最最終產(chǎn)產(chǎn)品(或服務(wù)務(wù))的時(shí)間間消耗耗,有助于于促成成最佳佳質(zhì)量量、最最低成成本及及最短短的送送貨時(shí)時(shí)間.豐田汽汽車公公司持持續(xù)不不斷地地從其其生產(chǎn)產(chǎn)流程程中去去除以以下8類浪費(fèi)費(fèi)：1.生產(chǎn)過過剩5.存貨過過剩2.等候6.不必要要的移移動(dòng),搬運(yùn)3.不必要要的運(yùn)運(yùn)輸7.瑕疵4.過度處處理或或不正正確處處理8.未被使使用的的員工工創(chuàng)造造力原則2:建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)無(wú)間斷斷的流流程所謂無(wú)無(wú)間斷斷的流流程,是指當(dāng)當(dāng)顧客客下訂訂單時(shí)時(shí),便會(huì)指指示流流程取取得顧顧客訂訂單所所需要要的原原材料料,而且只只是供供應(yīng)這這筆訂訂單所所需要要的原原材料料數(shù)量量,不多不不少.接著,這些原原材料料將立立即被被輸送送至供供貨商商工廠廠,工人立立刻加加上零零部件件,然后輸輸送至至另一一個(gè)工工廠,由工人人立即即組裝裝,完成顧顧客訂訂單所所需要要的產(chǎn)產(chǎn)品,最后立立即遞遞給顧顧客.整個(gè)流流程只只需花花幾個(gè)個(gè)小時(shí)時(shí)或數(shù)數(shù)天,而不是是幾個(gè)個(gè)星期期或幾幾個(gè)月月.原則2:建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)傳統(tǒng)的的大規(guī)規(guī)模生生產(chǎn)思思維傳統(tǒng)的的大規(guī)規(guī)模生生產(chǎn)把把類似似的機(jī)機(jī)器設(shè)設(shè)備與與機(jī)能能相似似的員員工聚聚集在在一起起,企業(yè)設(shè)設(shè)立機(jī)機(jī)械工工程,采購(gòu),制造等等部門門.產(chǎn)生效效益:規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)工作時(shí)時(shí)間安安排有有彈性性這種方方式會(huì)會(huì)使公公司產(chǎn)產(chǎn)生大大量在在制品品存貨貨,從而占占用寶寶貴的的廠房房空間間,更重要要的是是會(huì)隱隱藏問問題.原則2:建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)為甚么么流程程速度度愈快快愈好好?流程速速度愈愈快,愈能能改善質(zhì)質(zhì)量.在“一一個(gè)流流”模模式下下,可以及及早發(fā)發(fā)現(xiàn)瑕瑕疵，，更快快地追追查因因果關(guān)關(guān)系與與肇因因.大規(guī)模模模式式下,從產(chǎn)生生瑕疵疵品到到發(fā)現(xiàn)現(xiàn)瑕疵疵品之之間可可能已已經(jīng)相相隔了了好幾幾個(gè)星星期,甚至好好幾個(gè)個(gè)月,再要追追查問問題所所在,已經(jīng)變變得相相當(dāng)困困難了了.原則2:建立無(wú)無(wú)間斷斷的操操作流流程以以使問問題浮浮現(xiàn)生產(chǎn)間間隔時(shí)時(shí)間:“一個(gè)個(gè)流””的心心跳速速度當(dāng)你在在一個(gè)個(gè)工作作小組組設(shè)立立“一個(gè)個(gè)流””時(shí),你如何何知道道該把把這個(gè)個(gè)工作作小組組的速速度設(shè)設(shè)計(jì)得得多快快呢?設(shè)備的的產(chǎn)能能應(yīng)該該是多多少?需要多多少人人員?答案在在于“生產(chǎn)間間隔時(shí)時(shí)間”(takttime)“takt””為德語(yǔ)語(yǔ)中的的“節(jié)節(jié)拍””或““韻律律”之意,此處則則是指指顧客需需求的的速率率.若有任任何一一個(gè)步步驟生生產(chǎn)速速度過過快,就會(huì)造成生生產(chǎn)過剩;若有任何一一個(gè)步驟生生產(chǎn)速度太太慢,就會(huì)造成瓶瓶頸原則2:建立無(wú)間斷斷的操作流流程以使問問題浮現(xiàn)“一個(gè)流””的益處1.內(nèi)建質(zhì)量管管理2.創(chuàng)造真正的的靈活彈性性3.創(chuàng)造更高的的生產(chǎn)力4.節(jié)約時(shí)間5.6.7.降低存貨成成本原則2:建立無(wú)間斷斷的操作流流程以使問問題浮現(xiàn)為甚么不容容易創(chuàng)造無(wú)無(wú)間斷的流流程?許多公司在在實(shí)行“一個(gè)流””時(shí)犯了兩個(gè)個(gè)錯(cuò)誤:1.公司設(shè)立了了“假流程程”:表面上看起起來(lái)像個(gè)“一個(gè)流””,實(shí)際卻是大大規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè).2.公司在一出出現(xiàn)問題后后就退回原原路,放棄了“一個(gè)流””.豐田模式下下,“一個(gè)流””的主要優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是激勵(lì)員員工去思考考,去改進(jìn).原則3:實(shí)施拉式生生產(chǎn)制度以以避免生產(chǎn)產(chǎn)過剩一公司的存存貨越多……就愈不能實(shí)實(shí)現(xiàn)期望的的目標(biāo).----豐田生產(chǎn)模模式的開發(fā)發(fā)者大野耐耐一原則3:實(shí)施拉式生生產(chǎn)制度以以避免生產(chǎn)產(chǎn)過剩顧客拉動(dòng),然后補(bǔ)貨在最理想的的“一個(gè)流流”與推示制度度之間的折折中方案是是,大野耐一決決定在各作作業(yè)之間設(shè)設(shè)立零件或或材料的小小“貨?！?以控制存貨貨.當(dāng)顧客取用用特定項(xiàng)目目后,便進(jìn)行補(bǔ)貨貨,顧客若未取取出某個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目,此項(xiàng)目便停停留于貨棧棧里,也不會(huì)進(jìn)行行補(bǔ)貨.豐田公司使使用廣告牌制度度,用以管理并并確保在準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制制度下的材材料的遞送送與生產(chǎn)原則3:實(shí)施拉式生生產(chǎn)制度以以避免生產(chǎn)產(chǎn)過剩日常生活中中的拉式補(bǔ)補(bǔ)貨日常生活中中有很多拉拉式補(bǔ)貨的的例子.如當(dāng)你看到到你車子的的儀表板顯顯示快沒有有汽油時(shí),就必須去加加油了.儀表板就是是所謂的廣廣告牌.由于拉式制制度與實(shí)際際使用或消消費(fèi)狀況密密切相關(guān),因此,豐田公司持持續(xù)致力于于達(dá)到及時(shí)時(shí)補(bǔ)貨的理理想狀態(tài).他們使用廣廣告牌仔細(xì)細(xì)地監(jiān)控與與協(xié)調(diào)數(shù)千千種零件與與工具的使使用及補(bǔ)貨貨,安排特定的的補(bǔ)貨時(shí)間間,制定何時(shí)啟啟動(dòng)補(bǔ)貨信信號(hào)的規(guī)則則,計(jì)算容許的的最大存貨貨量等.原則3:實(shí)施拉式生生產(chǎn)制度以以避免生產(chǎn)產(chǎn)過剩豐田的廣告告牌制度:在必要之處處實(shí)施拉式式“在你能夠夠?qū)嵤耙灰粋€(gè)流”之之處實(shí)施之之,在必須拉式式制度之處處采用之.”當(dāng)無(wú)法做到到“一個(gè)流流”時(shí),次佳選擇是是設(shè)計(jì)維持持最低存貨貨水平的拉拉式制度.豐田公司所所建立的最最接近百分分之百的““一個(gè)流””此境界的的制度是,只有在需要要貨品時(shí),才接單生產(chǎn)產(chǎn)的“一個(gè)個(gè)流”小組組.但是,當(dāng)各流程作作業(yè)相距太太遠(yuǎn),或是各操作作步驟執(zhí)行行的周期時(shí)時(shí)間差異太太大,次佳選擇往往往是豐田田的廣告牌牌制度真正的挑戰(zhàn)戰(zhàn)在于必須須建立一個(gè)個(gè)懂得尋找找方法減少少使用廣告告牌制度以以降低存貨貨,且最終解除除緩沖存貨貨的學(xué)習(xí)型型企業(yè)原則3:實(shí)施拉式生生產(chǎn)制度以以避免生產(chǎn)產(chǎn)過剩預(yù)定日程表表的推式生生產(chǎn)制度仍仍有可用之之處在豐田公司司,仍然有很多多地方使用用依照預(yù)先先排定生產(chǎn)產(chǎn)日程表的的推式制度度.他們使用傳傳統(tǒng)的排定定日程表制制度來(lái)下零零部件訂單單,以適當(dāng)?shù)那扒爸闷趤?lái)進(jìn)進(jìn)行零部件件的遞送.日程表并非非只是你必必須盡量遵遵照的原則則,也是你務(wù)必必竭盡全力力實(shí)現(xiàn)的截截止期限.你不需要照照單全收地地仿效豐田田公司所使使用的特定定工具,也能變得像像豐田公司司一樣精益益.豐田模式是是一種理念念及一套工工具,必須適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于你公公司的情況況.原則4:使工作負(fù)荷荷水平穩(wěn)定定(生產(chǎn)均衡化化)一般而言,當(dāng)你試圖應(yīng)應(yīng)用豐田生生產(chǎn)方式時(shí)時(shí),應(yīng)該做的第第一件事是是把生產(chǎn)均均衡化,這是生產(chǎn)控控制或生產(chǎn)產(chǎn)管理者的的首要責(zé)任任.為使生產(chǎn)日日程平穩(wěn)、、生產(chǎn)均衡衡化,可能需要某某些提前送送貨作業(yè)或或延后送貨貨作業(yè),也可能得要要求一些顧顧客等候一一段短時(shí)間間.等到生產(chǎn)量量維持一個(gè)個(gè)月的相同同或穩(wěn)定水水平后,便可以應(yīng)用用拉式制度度,并平衡組裝裝線.但是,若產(chǎn)出水平平天天變化化,就沒有道理理實(shí)施其他他制度,因?yàn)樵谶@種種情況下,你根本無(wú)法法把工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化.----豐田汽車公公司總裁張張富士夫原則4:使工作負(fù)荷荷水平穩(wěn)定定(生產(chǎn)均衡化化)前言“豐田模式式”文件中提到到必須杜絕絕3個(gè)“m”muda:“未能創(chuàng)造價(jià)價(jià)值muri:“員工或設(shè)備備的負(fù)荷過過重”mura:“不均衡””穩(wěn)定生產(chǎn)制制度及使流流程保持平平衡,亦即精益操操作流程的的實(shí)質(zhì)均衡衡.實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均均衡化是杜杜絕不均衡衡的基礎(chǔ),而去除不均均衡是杜絕絕浪費(fèi)與負(fù)負(fù)荷過重的的基礎(chǔ).我們寧愿像像烏龜那樣樣慢而穩(wěn),也不愿像兔兔子那樣快快而不穩(wěn).原則4:使工作負(fù)荷荷水平穩(wěn)定定(生產(chǎn)均衡化化)生產(chǎn)均衡化化:使生產(chǎn)與日日程均衡化化生產(chǎn)均衡化化是指生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)出出組合都能能平均化.它并不是根根據(jù)顧客訂訂單的實(shí)際際流量來(lái)制制造產(chǎn)品.顧客訂單流流量可能會(huì)會(huì)明顯波動(dòng)動(dòng),生產(chǎn)均衡化化是拿一段段期間內(nèi)的的總訂單量量來(lái)平均化,使每天的產(chǎn)產(chǎn)量與產(chǎn)出出組合相同同.生產(chǎn)均衡化化的生產(chǎn)日日程具有以以下4種優(yōu)點(diǎn):1.在顧客需求求時(shí),彈性地根據(jù)據(jù)其需求來(lái)來(lái)生產(chǎn)2.降低未能售售完貨品的的風(fēng)險(xiǎn)3.平衡員工與與機(jī)器設(shè)備備的使用4.使上游流程程及此工廠廠的供貨商商面臨平穩(wěn)穩(wěn)的需求原則4:使工作負(fù)荷荷水平穩(wěn)定定(生產(chǎn)均衡化化)存貨在生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)間平均均化中所扮扮演的角色色維持少量最最終產(chǎn)品存存貨也許看似浪浪費(fèi),但容忍這種種小浪費(fèi)卻卻可以避免免使你的整整個(gè)生產(chǎn)流流程及供應(yīng)應(yīng)鏈造成更更大的浪費(fèi)費(fèi),因?yàn)樵诰S持少少量的最終產(chǎn)產(chǎn)品存貨作為為緩沖的情況況下,你及你的供貨貨商便可以均均衡化地生產(chǎn)產(chǎn).原則4:使工作負(fù)荷水水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)接單生產(chǎn),但同時(shí)也生產(chǎn)產(chǎn)均衡化豐田生產(chǎn)方式式并不是接單單生產(chǎn)制度,而是“接單調(diào)整”制度.其間最大的差差別在于我們們把汽車移到到一條生產(chǎn)在在線,根據(jù)顧客的需需求來(lái)改變其其規(guī)格,我們把它當(dāng)成成另一種制勝勝法寶.原則4:使工作負(fù)荷水水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)均衡化在服務(wù)業(yè)中,服務(wù)提供商總總是根據(jù)顧客客的需求而調(diào)調(diào)整服務(wù),服務(wù)工作的前前置期也因不不同個(gè)案而變變化很大.如何把服務(wù)作作業(yè)的時(shí)間表表均衡化呢?1.使顧客需求和和均衡的時(shí)間間表配合2.擬定提供不同同種類服務(wù)所所花費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間在服務(wù)業(yè),也可以把作業(yè)業(yè)時(shí)間表標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化.但必須有一些些基本條件,你必須依詢豐豐田模式的其其他流程原則則,包括無(wú)間斷流流程、拉式制制度、工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、視覺覺管理等,以控制前置期期.原則4:使工作負(fù)荷水水平穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)多數(shù)制造業(yè)者者錯(cuò)失的好處處:把均衡化和無(wú)無(wú)間斷流程結(jié)結(jié)合起來(lái)毫無(wú)疑問地,為實(shí)現(xiàn)無(wú)間斷斷流程的精益益效益,你必須應(yīng)用豐豐田模式的第第4項(xiàng)原則.杜絕浪費(fèi)只不不過是實(shí)現(xiàn)無(wú)無(wú)間斷流程所所需要做到的的工作的1/3.豐田模式的第第4項(xiàng)原則著重去去除muri和mura,其方法是使你你的產(chǎn)量與產(chǎn)產(chǎn)出組合均衡衡化,最重要的是,是使你的人員員,生產(chǎn)設(shè)備及供供貨商的生產(chǎn)產(chǎn)負(fù)荷均衡化化.原則5:建立立即暫停停以解決問題題、從從一一開始就重視視質(zhì)量管理的的文化大野耐一先生生曾經(jīng)說(shuō)過,暫停生產(chǎn)線而而找出的任何何問題,都必須在第二二天早上以前前解決,因?yàn)楫?dāng)你每分分鐘制造出一一輛車時(shí),今天為解決的的問題,明天必定會(huì)再再發(fā)生.----豐田汽車公司司總裁張富士士夫原則5:建立立即暫停停以解決問題題、從從一一開始就重視視質(zhì)量管理的的文化暫停流程以建建入質(zhì)量(自動(dòng)化)在生產(chǎn)機(jī)器方方面,我們?cè)跈C(jī)器里里設(shè)有可探測(cè)測(cè)異常狀況,并在探測(cè)到異異常時(shí)自動(dòng)停停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的裝置;在人員方面,我們授權(quán)他們們可以按下按按鈕或拉動(dòng)繩繩索------稱為“安燈繩繩”,以使整條組裝裝線停止作業(yè)業(yè).每位員工都有有責(zé)任在一看看到異于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的情況時(shí),立即停止生產(chǎn)產(chǎn)線.安燈制度是所謂的“定定點(diǎn)生產(chǎn)線停停止制度”.原則5:建立立即暫停停以解決問題題、從從一一開始就重視視質(zhì)量管理的的文化通過使用對(duì)策策與防范錯(cuò)誤誤來(lái)解決問題題豐田的組裝在在線的每個(gè)工工作站,有無(wú)數(shù)的“愚巧法”措施.它使操作員幾幾乎不可能犯犯錯(cuò).標(biāo)準(zhǔn)化的工作作本身就是應(yīng)應(yīng)付質(zhì)量問題題的一種對(duì)策策.原則5:建立立即暫停停以解決問題題、從從一一開始就重視視質(zhì)量管理的的文化使質(zhì)量管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單化,并使團(tuán)隊(duì)全體體成員參與在豐田公司,他們用簡(jiǎn)單方法處理,極少用復(fù)雜的的統(tǒng)計(jì)工具,質(zhì)量專家與團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員只使使用下列4項(xiàng)主要工具:親自到現(xiàn)場(chǎng)查查看分析情況使用“一個(gè)流流”和安燈以以使問題浮現(xiàn)現(xiàn)問5次“為甚么””從實(shí)際控管流流程的操作員員的角度來(lái)看看待質(zhì)量工作作,也就是從現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)實(shí)際情況來(lái)來(lái)看待質(zhì)量管管理(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則5:建立立即暫停停以解決問題題、從從一一開始就重視視質(zhì)量管理的的文化服務(wù)部門的內(nèi)內(nèi)建質(zhì)量在豐田公司發(fā)發(fā)展“先驅(qū)”車款的例子中中可以看到,在發(fā)展過程的的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn),豐田的工程師師們?cè)敢馔Ｏ孪履_步,重新考慮所有有可能的選擇擇后,才繼續(xù)向前沖沖,以免導(dǎo)致在后后面階段發(fā)生生問題.豐田的產(chǎn)品發(fā)發(fā)展制度稱之之為“多選擇同步考考慮工程”.原則5:建立立即暫停停以解決問題題、從從一一開始就重視視質(zhì)量管理的的文化內(nèi)建質(zhì)量是原原則,不是技術(shù)在豐田模式中中,改善質(zhì)量工作作最重要的是是人員與流程.你必須不斷強(qiáng)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企企業(yè)全體員工工的責(zé)任,提供給顧客優(yōu)優(yōu)良質(zhì)量應(yīng)該該是你的價(jià)值值主張之一.豐田模式向企企業(yè)植入一種種文化理念,即懂得適時(shí)暫暫?；蚍怕_腳步,先確保質(zhì)量,才能促進(jìn)長(zhǎng)期期的生產(chǎn)力.原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化化是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授權(quán)員工工的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化工作程程序說(shuō)明表及及其中包含的的信息是豐田田生產(chǎn)方式中中的要素.一位生產(chǎn)線工工作者要寫出出一份讓其他他人能夠明白白的標(biāo)準(zhǔn)化工工作說(shuō)明表,他必須相信這這份說(shuō)明表的的重要性……避免瑕疵產(chǎn)品品、操作事務(wù)務(wù)、意外狀況況等重復(fù)發(fā)生生,并納入工作者者的想法,這樣才能維持持高生產(chǎn)效率率.這些之所以能能做到,全是因?yàn)橐环莘莶黄鹧鄣臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)化工作程程序說(shuō)明表.----大野野耐一原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化化是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授權(quán)員工工的基礎(chǔ)前言現(xiàn)今的標(biāo)準(zhǔn)化化是促成未來(lái)來(lái)改善的必要要基礎(chǔ),如果你把標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化視為現(xiàn)在在你能想到的的最佳境界但但卻是未來(lái)可可以做到的改改善,你就能有所精精進(jìn);但是,如果你把標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化當(dāng)成設(shè)定定種種限制,那么,你的流程就會(huì)會(huì)停止.豐田從未刻意意地把工作的的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成成強(qiáng)加于員工工身上的一種種管理工具.而是把工作的的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成成對(duì)員工授權(quán)權(quán),以及促進(jìn)員工工在工作上創(chuàng)創(chuàng)新的基礎(chǔ).原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化化是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授權(quán)員工工的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)續(xù)改進(jìn)與質(zhì)量量的基礎(chǔ)任何流程除非非標(biāo)準(zhǔn)化,否則不可能達(dá)達(dá)到真正的改改進(jìn).你必須先把流流程標(biāo)準(zhǔn)化,繼而使其穩(wěn)定定,然后才能談持持續(xù)改進(jìn).豐田模式要求求實(shí)際執(zhí)行工工作者本身負(fù)負(fù)責(zé)撰寫標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作程序序,設(shè)計(jì)并內(nèi)建質(zhì)質(zhì)量管理工作作.任何質(zhì)量管理理工作程序必必須簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)實(shí),可讓執(zhí)行工作作者可以每天天使用這些質(zhì)質(zhì)量管理的方方法.原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化化是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授權(quán)員工工的基礎(chǔ)強(qiáng)制性官僚制制度與授權(quán)性性官僚制度授權(quán)社會(huì)性結(jié)構(gòu)強(qiáng)制性官僚制度強(qiáng)制實(shí)施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說(shuō)明層級(jí)化控制授權(quán)性官僚制度對(duì)員工授權(quán)隊(duì)則與程序是授權(quán)的工具層級(jí)制度是用以支持企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)專制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說(shuō)明以層級(jí)制度來(lái)控管有機(jī)對(duì)員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說(shuō)明極少企業(yè)層級(jí)技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu)高度官僚體制低度官僚體制豐田模式相信信員工是最珍珍貴的資源,員工不是徒具具接受命令的的一雙手,他們是分析師師,即問題解決者者.強(qiáng)制原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化化是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授權(quán)員工工的基礎(chǔ)推出新產(chǎn)品的的標(biāo)準(zhǔn)化工作作豐田的工程師師從進(jìn)入公司司開始就接受受訓(xùn)練以學(xué)習(xí)習(xí)產(chǎn)品發(fā)展的的標(biāo)準(zhǔn),他們?nèi)細(xì)v經(jīng)經(jīng)“從做中學(xué)習(xí)習(xí)”的訓(xùn)練.從進(jìn)入公司的的第一天起,就開始使用檢檢查清單手冊(cè)冊(cè),并且在推出每每一款新車的的計(jì)劃過程中中,進(jìn)一步修正與與更新這些檢檢查清單.獲取知識(shí)并不不困難,困難部分在于于使員工使用用數(shù)據(jù)庫(kù)里的的這些標(biāo)準(zhǔn),并持續(xù)改進(jìn)這這些標(biāo)準(zhǔn).原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化化是持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與授權(quán)員工工的基礎(chǔ)以標(biāo)準(zhǔn)化作為為授權(quán)的工具具在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化化時(shí),一方面提供固固定程序讓員員工遵循;另一方面提供供給員工自由由度,讓他們能創(chuàng)新新并有創(chuàng)意地地響應(yīng)成本,質(zhì)量與遞送等等挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo).欲在兩者之間間實(shí)現(xiàn)配合,關(guān)鍵在于撰寫寫工作標(biāo)準(zhǔn)者者及對(duì)這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)的改善者.首先,工作標(biāo)準(zhǔn)必須須夠明確,方能做為有用用的指引,但同時(shí)也必須須概略化,以保留某種程程度的彈性;其次,執(zhí)行工作者必必須改進(jìn)此工工作之標(biāo)準(zhǔn);再者,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有有人都將使用用你的改進(jìn)構(gòu)構(gòu)想作為工作作標(biāo)準(zhǔn)時(shí),將會(huì)帶給你無(wú)無(wú)比的活力與與成就感在豐田公司,標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)續(xù)改進(jìn),創(chuàng)新及員工成成長(zhǎng)的重要基基礎(chǔ).原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏大野耐一先生生對(duì)豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式有無(wú)比比的熱情.他說(shuō),你必須清理所所有事,才能看出問題題,當(dāng)不能審視并并看出是否有有問題時(shí),他定會(huì)發(fā)牢騷騷.----豐田汽車公司司總裁張富士士夫清理它,使它被看見在日本有所謂謂的“5S”方案,以一系列活動(dòng)動(dòng)去除造成錯(cuò)錯(cuò)誤,瑕疵的浪費(fèi)情情形與工作場(chǎng)場(chǎng)所的損害,5個(gè)S的日文是seiri,seiton,seiso,seiketsu,shisuke,其譯文為1.整理2.條理3.整潔4.標(biāo)準(zhǔn)化5.維持精益制度使用用“5S”來(lái)支持順暢的的無(wú)間斷流程程與生產(chǎn)間隔隔時(shí)間.同時(shí),“5S”也是幫助問題題浮現(xiàn)的一項(xiàng)項(xiàng)工具.若使用得當(dāng),純熟,“5S”是規(guī)劃良好的的精益生產(chǎn)方方式下的視覺覺管理流程中中的一部分.原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏視覺管理制度度的目的是改改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值值的流程所謂視覺管理理是只用于工工作場(chǎng)所,讓人們一眼即即可看出應(yīng)該該做甚么,以及是否有異異于標(biāo)準(zhǔn)情況況發(fā)生的任何何溝通機(jī)制精益生產(chǎn)方式式中的許多工工具是視覺管管理,用以看出任何何異于標(biāo)準(zhǔn)的的現(xiàn)象,以促進(jìn)流程作作業(yè).其例子包括廣廣告牌,“一個(gè)流”小組組,安燈,標(biāo)準(zhǔn)化工作.原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏在售后零件供供應(yīng)倉(cāng)庫(kù)以視視覺管理改進(jìn)進(jìn)流程希伯倫工廠把把零件送往9個(gè)區(qū)域的零件件配送中心,再由這些配送送中心把零件件轉(zhuǎn)送給豐田田經(jīng)銷商.它使用最先進(jìn)進(jìn)的信息技術(shù)術(shù),不過,它仍然采用豐豐田模式的基基本原則,包括視覺管理理首先,所有基地以相相同方式儲(chǔ)存存相似規(guī)格的的零件,由專門的工作作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管管理這些基地地;其次,這座倉(cāng)庫(kù)使用用特別量身定定制的計(jì)算器器系統(tǒng);第三,整座工廠大量量使用視覺管管理.在廠房?jī)?nèi),到處可見各種種名為“流程控制板板”的白板,這些白板是這這座大倉(cāng)庫(kù)的的作業(yè)神經(jīng)中中樞.原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏視覺管理與辦辦公室工作正樹邦彥在豐豐田公司服務(wù)務(wù)的生涯中,歷練過許多工工程與制造部部門,全都使用優(yōu)良良的視覺管理理制度.他查看員工們們的檔案整理理是否有異于于標(biāo)準(zhǔn)的情形形,并根據(jù)視察結(jié)結(jié)果書寫報(bào)告告并給出評(píng)分分.若某方面有缺缺陷,員工必須提出出改進(jìn)方案,并擬定復(fù)查時(shí)時(shí)間,以確保缺陷獲獲得改正.原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏A3格式報(bào)告:以一頁(yè)報(bào)告呈呈現(xiàn)你必須知知道的東西豐田公司非常常嚴(yán)格地限制制經(jīng)理人與同同仁長(zhǎng)篇大論論,所以必須以A3格式的一張紙紙呈現(xiàn)所有重重要信息.這頁(yè)A3報(bào)告可不是一一份備忘錄,而是某流程的的完整報(bào)告文件.原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏以技術(shù)系統(tǒng)與與人員制度促促成視覺管理理豐田模式認(rèn)為為,視覺管理應(yīng)該該和人相輔相相成,因?yàn)槿耸且曈X覺,觸覺,聽覺導(dǎo)向.應(yīng)該在工作地地點(diǎn)設(shè)置最佳佳視覺指南,使人們一聽到到,看到,感覺到工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)情況時(shí),能夠立刻做出出反應(yīng).這項(xiàng)原則并非非指避免使用用信息技術(shù),而是有創(chuàng)意地應(yīng)用任任何可能的最最佳方法與工工具以進(jìn)行有有效的視覺管管理.原則7:運(yùn)用視覺管理理使問題無(wú)處處可藏原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)測(cè)試的技術(shù)以以協(xié)助助員工及生產(chǎn)產(chǎn)流程當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)經(jīng)發(fā)展到只需需一個(gè)按鈕就就能立即取得得技術(shù)與管理理信息的境界界.當(dāng)然,這實(shí)在非常便便利.但是,我們?nèi)舨恢?jǐn)慎慎,就會(huì)陷入失去去思考能力的的危險(xiǎn).我們必須記住住,解決問題最終終還是得靠人人.----豐田英二,1983年,節(jié)錄自豐田文文件“創(chuàng)意,挑戰(zhàn)與勇氣””新技術(shù)必須支支持人員,流程與價(jià)值觀觀技術(shù)的引進(jìn)與與采用必須先先經(jīng)過徹底評(píng)評(píng)估與測(cè)試,以確保此技術(shù)術(shù)能有助于創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值.當(dāng)確信新技術(shù)術(shù)可以為此流流程提高價(jià)值值,接下來(lái)分析采采用此技術(shù)是是否會(huì)與豐田田公司的理念念與運(yùn)營(yíng)原則則相抵觸,倘若違反這些些原則,豐田便會(huì)拒絕絕采用此技術(shù)術(shù),或者至少它會(huì)會(huì)延后采用,直到問題解決決后,才重新考慮.原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)測(cè)試的技術(shù)以以協(xié)助助員工及生產(chǎn)產(chǎn)流程執(zhí)行工作的是是人,傳送與溝通信信息的是計(jì)算算器信息技術(shù)并不不會(huì)主導(dǎo)或改改變豐田的經(jīng)經(jīng)營(yíng)方式,豐田公司也不不會(huì)允許信息息技術(shù)干擾破破壞豐田模式式的價(jià)值觀.信息軟件或許許有助于加快快流程速度,但這并不是一一個(gè)人或一部部機(jī)器執(zhí)行的的工作.要想使工作流流程提高生產(chǎn)產(chǎn)力,你必須通過去去除浪費(fèi)的方方法,并改變工作的的操作方式,供應(yīng)鏈軟件本本身并不能幫幫助去除浪費(fèi)費(fèi).原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)測(cè)試的技術(shù)以以協(xié)助助員工及生產(chǎn)產(chǎn)流程信息技術(shù)如何何支持豐田模模式?在應(yīng)用自動(dòng)化化時(shí),我們采取比較較保守的態(tài)度度,因?yàn)槟憧梢苑欠浅Ｈ菀椎馗母纳迫藛T流程程,但要改善機(jī)器器就困難多了了.人員流程極具具生產(chǎn)力與效效率,但機(jī)器就不行行.先解決人員操操作流程,再談自動(dòng)化.盡可能地使制制度彈性化,這樣,你才能隨著業(yè)業(yè)務(wù)的變化而而持續(xù)改進(jìn)流流程.此外,隨時(shí)關(guān)注現(xiàn)地地現(xiàn)物所獲得得的信息.原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)測(cè)試的技術(shù)以以協(xié)助助員工及生產(chǎn)產(chǎn)流程豐田公司產(chǎn)品品發(fā)展流程中中的信息技術(shù)術(shù)豐田并不會(huì)急急躁地以最先先進(jìn)的技術(shù)來(lái)來(lái)解決產(chǎn)品發(fā)發(fā)展流程中成成效不彰的作作業(yè).它采取的矯正正方法是以訓(xùn)訓(xùn)練有素的工工程師與優(yōu)秀秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)為基礎(chǔ),修正產(chǎn)品的發(fā)發(fā)展流程,再佐以信息技技術(shù)來(lái)促進(jìn)流流程.原則8:使用可靠的,已經(jīng)過充分測(cè)測(cè)試的技術(shù)以以協(xié)助助員工及生產(chǎn)產(chǎn)流程適當(dāng)、正確地地采用技術(shù)對(duì)豐田公公司而言言,彈性并非非指在操操作流程程中急躁躁地引進(jìn)進(jìn)最新,最好的技技術(shù),并想辦法法應(yīng)用這這些技術(shù)術(shù).豐田遵循循的是豐豐田模式式的第8項(xiàng)原則.即使是在在如此復(fù)復(fù)雜的計(jì)計(jì)算器化化生產(chǎn)系系統(tǒng)下,豐田的同同仁仍然然采用簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的視視覺管理理工具來(lái)來(lái)幫助他他們?cè)u(píng)估估工作的的進(jìn)展情情況.原則8:使用可靠靠的,已經(jīng)過充充分測(cè)試試的技術(shù)術(shù)以以協(xié)助員員工及生生產(chǎn)流程程第三類原原則發(fā)發(fā)展員工工與事業(yè)業(yè)伙伴,為組織創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)把徹底了了解且擁?yè)碜o(hù)公司司理念的的員工培培養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)者者,使他們能能教導(dǎo)其其他員培養(yǎng)與發(fā)發(fā)展信奉奉公司理理念的杰杰出人才才與團(tuán)隊(duì)隊(duì)重視事業(yè)業(yè)伙伴與與供貨商商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助助其改進(jìn)進(jìn)原則9:把徹底了了解且擁?yè)碜o(hù)公司司理念的的員工培培養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者,使他們能能教導(dǎo)其其他員工工資深管理理者若不不能去除除他們的的自大心心態(tài),走入團(tuán)隊(duì)隊(duì),以共事方方式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),他們將無(wú)無(wú)法使員員工發(fā)揮揮智慧與與杰出能能力.在豐田公公司,我們最重重視的是是團(tuán)隊(duì)成成員,我們竭盡盡所能地地傾聽他他們的意意見,把他們的的意見與與想法納納入我們們的計(jì)劃劃流程.----肯塔基豐豐田汽車車公司前前資深副副總裁亞歷克斯斯.沃倫原則:從內(nèi)部培培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者,而不是外外部招攬攬?jiān)谪S田的的整個(gè)歷歷史中,重要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都是是在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)自自公司內(nèi)部發(fā)掘掘提拔,以領(lǐng)導(dǎo)豐豐田的下下一階段段進(jìn)展.豐田不會(huì)會(huì)自外招招攬“成成功的””CEO與總裁,因?yàn)樵摴緢?jiān)持持其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須在日常常運(yùn)營(yíng)中中信奉并并徹底了了解豐田田文化.豐田模式式中對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的另另一個(gè)重重要信條條是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須長(zhǎng)久致致力于支支持公司司文化,以創(chuàng)造學(xué)學(xué)習(xí)型企企業(yè)的環(huán)環(huán)境.原則豐田汽車車公司的的第一位位美國(guó)籍籍總裁加里.康維斯是是豐田花花了15年時(shí)間把把他培養(yǎng)養(yǎng)成可以以發(fā)揚(yáng)豐豐田模式式的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者.康維斯---一位豐田田領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)豐田田生產(chǎn)方方式的觀觀點(diǎn).見下頁(yè)圖圖表.原則9:把徹底了了解且擁?yè)碜o(hù)公司司理念的的員工培培養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者,使他們能能教導(dǎo)其其他員工工人員長(zhǎng)期資產(chǎn)產(chǎn)—學(xué)習(xí)到的的技能機(jī)器折舊舊—失去的人員的增值—持續(xù)成長(zhǎng)豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式=技術(shù)穩(wěn)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)自動(dòng)化持續(xù)改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)均衡衡化管理正北(基準(zhǔn)方向向)關(guān)注注意意力管親自到現(xiàn)場(chǎng)查看解決問題項(xiàng)目管理文化支持理念/基本思維維顧客至上上員工是最最重要的的資產(chǎn)改進(jìn)親自到現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)查看看—重視工作作現(xiàn)場(chǎng)向團(tuán)隊(duì)成成員提出出反饋意意見,并獲得他他們的尊尊重效率思考考真實(shí)情況況(與表面情情況)整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)參參與(與個(gè)人人參與與)技術(shù)管理原則9:把徹底底了解解且擁?yè)碜o(hù)公公司理理念的的員工工培養(yǎng)養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者,使他們們能教教導(dǎo)其其他員員工理念管理者者的第第一堂堂課:顧客至至上神谷太太郎的的“從汽車銷售業(yè)務(wù)中獲益者的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是顧客第一、經(jīng)銷商次之,最后是制造商,這種態(tài)度才是贏得顧客與經(jīng)銷商的信賴,并最終為制造商帶來(lái)成長(zhǎng)的最佳方法.領(lǐng)導(dǎo)者不能只是鉆研營(yíng)銷數(shù)據(jù)或聆聽營(yíng)銷發(fā)布會(huì),獲得對(duì)顧客抽象、粗淺的了解.要實(shí)地觀察了解(現(xiàn)地現(xiàn)物),進(jìn)一步了解顧客需要什么.原則9:把徹底底了解解且擁?yè)碜o(hù)公公司理理念的的員工工培養(yǎng)養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者,使他們們能教教導(dǎo)其其他員員工總工程程師:創(chuàng)新、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與顧顧客滿滿意的的關(guān)鍵鍵在豐田田公司司,你若總工程師又是有權(quán)力與影響力的人,他的權(quán)力與影響力來(lái)自:受到來(lái)自豐田高層主管的支持控制汽車發(fā)展計(jì)劃曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用原則9:把徹底底了解解且擁?yè)碜o(hù)公公司理理念的的員工工培養(yǎng)養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者,使他們們能教教導(dǎo)其其他員員工豐田公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者的共共同工工作團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者“授權(quán)予你們”學(xué)習(xí)型組織的建立者官僚作風(fēng)經(jīng)理人“遵守規(guī)定!”嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者“做這些及這么做,現(xiàn)在,動(dòng)手吧!”豐田的領(lǐng)導(dǎo)者一般管理專長(zhǎng)對(duì)工作有深入了解由下培而養(yǎng)上由指上揮而控下制“這是我我們的的目標(biāo)標(biāo)與方方向,我會(huì)指指引并并教導(dǎo)導(dǎo)你們們.”原則9:把徹底底了解解且擁?yè)碜o(hù)公公司理理念的的員工工培養(yǎng)養(yǎng)成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者,使他們們能教教導(dǎo)其其他員員工豐田公原則10:培養(yǎng)與與發(fā)展展信奉奉公司司理念念的杰杰出人人才與與團(tuán)隊(duì)隊(duì)尊重員員工,并不斷斷激勵(lì)勵(lì)他們們做得得更好好,這兩者者相互互沖突突嗎?尊重員工工指的的是尊尊重他他們的的智慧慧和能能力,不希望望他們們浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間間,這就是尊尊重他他們的的能力力.美國(guó)人人認(rèn)為為,團(tuán)隊(duì)合合作指指的是是你喜喜歡我我、我喜歡歡你.其實(shí),相互尊尊重與與信賴賴指的的是我我信任任并尊尊重你你會(huì)做做好

----北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆.赫特曼原則10:培養(yǎng)與與發(fā)展展信奉奉公司司理念念的杰杰出人人才與與團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)展卓卓越的的個(gè)別別工作作,倡導(dǎo)有有效的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作作豐田公公司在在個(gè)別別工作作和團(tuán)團(tuán)隊(duì)工工作,以及個(gè)個(gè)人卓卓越和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)成效效之間間建立立了非非常適適當(dāng)?shù)牡钠胶夂庑?團(tuán)隊(duì)合合作固固然重重要,但讓所所有個(gè)個(gè)人以以團(tuán)隊(duì)隊(duì)方式式工作作并不不能彌彌補(bǔ)個(gè)個(gè)人在在取得得卓越越或?qū)?duì)豐田田制度度了解解上所所欠缺缺的;有卓越越的個(gè)個(gè)別員員工,才能組組成卓卓越的的團(tuán)隊(duì)隊(duì),這就是是為何何豐田田公司司極為為努力

豐田如如何發(fā)發(fā)展團(tuán)團(tuán)隊(duì):無(wú)法采采用一一分鐘鐘教導(dǎo)導(dǎo)的模模式團(tuán)隊(duì)發(fā)發(fā)展的的四個(gè)個(gè)階段段:第一階階段:熟悉適適應(yīng)第二階階段:不滿第三階階段:整合第四階階段:生產(chǎn)“情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)””和豐豐田模模式的的差別別在于于,前者是是召開開有關(guān)關(guān)行動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目目的會(huì)會(huì)議,后者實(shí)實(shí)際上上是在在密切切協(xié)調(diào)調(diào),復(fù)雜的的工作作制度度中以以團(tuán)隊(duì)隊(duì)方式式作業(yè)業(yè).“情境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)””的概概念和和員工工高度度參與與的豐豐田生生產(chǎn)方方式的的工作作流程程結(jié)合合起來(lái)原則10:培養(yǎng)與與發(fā)展展信奉奉公司司理念念的杰杰出人人才與與團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)是是解決決問題題的焦焦點(diǎn)豐田生產(chǎn)方方式下,工廠現(xiàn)場(chǎng)的的工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)才是負(fù)責(zé)責(zé)解決問題題的焦點(diǎn)人人物豐田的企業(yè)架構(gòu)---生產(chǎn)線作業(yè)原則豐田公司兼兼容并蓄所所有動(dòng)機(jī)原則10:培養(yǎng)與發(fā)展展信奉公司司理念的杰杰出人才與與團(tuán)隊(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)理理論與豐田田模式原則10:培養(yǎng)與發(fā)展展信奉公司司理念的杰杰出人才與與團(tuán)隊(duì)豐田公司兼兼容并蓄所所有動(dòng)機(jī)理理論(外在動(dòng)機(jī)理理論)外在動(dòng)機(jī)理理論與豐田田模式豐田比其他他公司更熟熟悉也更樂樂于改善它它本身的制制度,并向我們展展示些改進(jìn)如何何使我們身身為供貨商貨商的運(yùn)營(yíng)作業(yè)更加順利,例如造成我們的生產(chǎn)波動(dòng)的因素,訓(xùn)練我們的員工.在商業(yè)方面,他們也經(jīng)常親自動(dòng)手做,他們來(lái)我們的公司進(jìn)行評(píng)估,設(shè)法降低我們的成本.和豐田做生意,更有賺錢的機(jī)會(huì).我們開始和豐田往來(lái)是我們?cè)诩幽么笤O(shè)立一座生產(chǎn)零部件的工廠時(shí),當(dāng)我們的運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善時(shí)報(bào)酬也隨之提高了.因此,我們現(xiàn)在幾乎已經(jīng)擁有一大片戰(zhàn)場(chǎng),相較于我們往來(lái)的其他汽車制造公司,豐田是最好的.------一家零部件供貨商原則11:重視事業(yè)伙伙伴與供貨貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其其改進(jìn)尋找堅(jiān)實(shí)伙伙伴,以長(zhǎng)期互惠惠方式共同同成長(zhǎng)豐田對(duì)新供供貨商采取取謹(jǐn)慎觀察察評(píng)估的態(tài)態(tài)度,新供貨商必必須證明它它們真誠(chéng)信信守于豐田田對(duì)質(zhì)量、、成本,及服務(wù)的高高標(biāo)準(zhǔn)要求求.若新供貨商商能成達(dá)到到豐田的要要求,豐田將會(huì)教教導(dǎo)他們豐豐田模式,并把它們納納入豐田家家族.豐田公司與與供貨商維維持長(zhǎng)期伙伙伴關(guān)系原則11:和供貨商形形成伙伴關(guān)關(guān)系,但維持自身身內(nèi)部的能能力對(duì)于哪些工工作可以外外包,哪些工作應(yīng)應(yīng)該留在公公司內(nèi)部自自行生產(chǎn),豐田保持非非常謹(jǐn)慎的的態(tài)度.在“豐田模式式”文件中中寫道:“我們努力決決定自己的的命運(yùn),我們依靠自自己原則11:重視事業(yè)伙伙伴與供貨貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其其改進(jìn)與供貨商共共同努力學(xué)學(xué)習(xí)豐田生生產(chǎn)方式豐田采取許許多方法和和供貨商共共同學(xué)習(xí),同時(shí)這些方方法依循的的是豐田模模式作風(fēng)—全都是“從從做中學(xué)習(xí)習(xí)”的流程程,把課堂培訓(xùn)訓(xùn)減至最少少,重要的學(xué)習(xí)習(xí)都在工作作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行行實(shí)際操作作.以豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式挽救救“生病””的供貨商商豐田生產(chǎn)方方式專家會(huì)會(huì)在供貨商商發(fā)生問題題時(shí)和他們們共同解決決問題.原則11:重視事業(yè)伙伙伴與供貨貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其其改進(jìn)發(fā)展一個(gè)學(xué)學(xué)習(xí)型企業(yè)業(yè):對(duì)供貨商授授權(quán)需求不斷地得到滿足需求逐漸地得不到滿足原則11:重視事業(yè)伙伙伴與供貨貨商網(wǎng)絡(luò),激勵(lì)并助其其改進(jìn)供應(yīng)鏈需求求層次(仿效馬斯洛洛的需求層層次)第四類原則則持續(xù)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力

解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))

員工與事業(yè)伙伴

(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程

(杜絕浪費(fèi))理念

(著眼于長(zhǎng)期的理念)親臨現(xiàn)場(chǎng)查查看以徹底底了解情況況(現(xiàn)地現(xiàn)物)不急于作決決策,以共識(shí)為基基礎(chǔ),徹底考慮所所有可能的的選擇,并快速執(zhí)行行決策通過不斷省省思(反思)與持續(xù)改進(jìn)進(jìn)以變成一一個(gè)學(xué)習(xí)型型組織不帶任何成成見地到現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀觀察生產(chǎn)狀狀況,對(duì)每件事、、每個(gè)問題重復(fù)問問5個(gè)為什么.----大大野耐一,節(jié)錄自豐田田公司的內(nèi)內(nèi)部文件“豐田模式”原則12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查查看以徹底底了解情況況(現(xiàn)地現(xiàn)物)深入了解并并報(bào)告你親親眼所見的的情形在豐田內(nèi)部部,現(xiàn)地現(xiàn)物意意指“親自自到現(xiàn)場(chǎng)查查看以了解解實(shí)際情況況”.豐田倡倡導(dǎo)并并期望望創(chuàng)意意思維維與創(chuàng)創(chuàng)新,但這些些必須須以徹徹底了了解實(shí)實(shí)際情情況的的所有有層面面為基基礎(chǔ).原則12:親臨現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)查查看以以徹底底了解解情況況(現(xiàn)地現(xiàn)現(xiàn)物)“大野圓圓圈---觀看與與自行行思考考“大野圓圓圈””指在地地板上上畫一一個(gè)圓圓圈,站在圓圓圈里里,觀看操操作流流程并并自行行思考考.大野耐耐一認(rèn)認(rèn)為最最重要要的卻卻是事事實(shí).數(shù)據(jù)只只是情情況的的指針針,你真正正該做做的是是到現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)去去尋找找真實(shí)實(shí)情況況.原則12:親臨現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)查查看以以徹底底了解解情況況(現(xiàn)地現(xiàn)現(xiàn)物)Hourensou:高層主主管的的快速速現(xiàn)地Hourensou這個(gè)字系由3個(gè)日本字組成:“hou”—代表報(bào)告“ren”—代表聯(lián)絡(luò)“sou”--代表相談,即咨詢或建議.為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物,資深管理層有時(shí)得使用“hourensou”方法.原則13:不急于于作決決策,以共識(shí)識(shí)為基基礎(chǔ),徹底考考慮所所有可可能的的選擇擇如果你你有一一個(gè)計(jì)計(jì)劃必必須在在一年年內(nèi)充充分付付諸執(zhí)執(zhí)行,我認(rèn)為為一般般美國(guó)公公司大大概會(huì)會(huì)花3個(gè)月規(guī)規(guī)劃后后才開開始執(zhí)執(zhí)行.可是,開始執(zhí)執(zhí)行后后,它們將將遭遇各各種問問題,它們會(huì)會(huì)把這這一年年剩下下的時(shí)時(shí)間花花在解解決問問題上上.反觀豐豐田公司,對(duì)于相相同的的一年年期計(jì)計(jì)劃,它會(huì)花花10個(gè)月規(guī)規(guī)劃,接著小小規(guī)模模執(zhí)行行(例如先導(dǎo)導(dǎo)性質(zhì)質(zhì)的生生產(chǎn)),然后在在年底底付諸諸充分分執(zhí)行行,但在充充分執(zhí)執(zhí)行后后,就幾乎不會(huì)會(huì)遭遇遇什么么問題題了.----肯塔基基豐田田汽車車公司司前資資深總總裁亞歷克克斯.沃倫在決策策過程程中深深思熟熟慮在決策策過程程中的的徹底底考慮慮5項(xiàng)要素素:徹底了了解實(shí)實(shí)際情情況,包括現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)現(xiàn)物了解表表面現(xiàn)現(xiàn)象的的根本本原因因,問5次“為為什么么”廣泛考考慮各各種可可能的的選擇擇,對(duì)所偏偏好的的選擇擇提出出詳細(xì)細(xì)的理理由說(shuō)說(shuō)明在團(tuán)隊(duì)隊(duì)中達(dá)達(dá)成共共識(shí),包括豐豐田的的員工工和外外面的的事業(yè)業(yè)伙伴伴使用非非常有有效率率的溝溝通工工具做做上述述4項(xiàng)工作作,最好是是用一一頁(yè)紙紙說(shuō)明明原則13:不急于于作決決策,以共識(shí)識(shí)為基基礎(chǔ),徹底考考慮所所有可可能的的選擇擇,并快速速執(zhí)行行決策策通過根根回以以達(dá)成成共識(shí)識(shí)此流程程多半半被用用以描描述資資淺人人員如如何通通過擬擬出提提案,廣泛傳傳閱,以爭(zhēng)取取管理理者的的贊同同來(lái)建建立共共識(shí).在根回回過程程中,許多人人提供供他們們意見見與建建議,因而形形成共共識(shí),等到該該正式式提案案申請(qǐng)請(qǐng)管理理高層層批準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí),已經(jīng)作作出了了決策策,大家已已經(jīng)實(shí)實(shí)現(xiàn)了了一致致意見見,最后的的會(huì)議議只是是一種種形式式而已已.決策達(dá)達(dá)成共共識(shí)的的流程