企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略實施

第十一章戰(zhàn)略實施

概述建立有能力的組織企業(yè)文化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)1經(jīng)營性戰(zhàn)略與變革性戰(zhàn)略都能取得成功！制定戰(zhàn)略難，戰(zhàn)略實施更難戰(zhàn)略是高明的，但你能付諸實施嗎？2●漸進(jìn)性變化——由經(jīng)營性戰(zhàn)略實現(xiàn)（曲線上的變化）●變革性變化——由變革性戰(zhàn)略實現(xiàn)（由曲線1進(jìn)入曲線2）組織績效均衡曲線1均衡曲線2時間企業(yè)進(jìn)步取決于兩類變化戰(zhàn)略實施要實現(xiàn)"期望的變化",而且要追求時間上、速度上和系統(tǒng)運(yùn)作上的有效性3戰(zhàn)略實施控制不力控制的類型——開式控制——閉式(反饋)控制——前饋控制評價系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍整體化考慮不周7S結(jié)構(gòu)職能部門的實際問題職能部門間的協(xié)調(diào)組織對戰(zhàn)略的不適應(yīng)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)人事任命不恰當(dāng)員工不理解新的企業(yè)文化未形成資源分配不恰當(dāng)資金分配人員分配戰(zhàn)略方案的選擇欠周詳方案的科學(xué)性——可操作性實施計劃的制訂——計劃類型的選擇——計劃的時間跨度——計劃的質(zhì)量新戰(zhàn)略遇到的阻力利益的轉(zhuǎn)移，不接受新戰(zhàn)略原有戰(zhàn)略的慣性時間影響戰(zhàn)略實施的因素4★戰(zhàn)略實施過程執(zhí)行者——從CEO至基層經(jīng)理整個群體★溝通，使各執(zhí)行者透徹明白戰(zhàn)略使命和目標(biāo)★實施過程的決策更講求藝術(shù)，并以實際情況出發(fā)采取行動★是全體員工在實施戰(zhàn)略，而不是公司（領(lǐng)導(dǎo)）在實施戰(zhàn)略★領(lǐng)導(dǎo)者的角色可以多種多樣※臺前/幕后※直接命令/授權(quán)下屬※介入執(zhí)行/教導(dǎo)別人執(zhí)行戰(zhàn)略實施過程的基本特點★7S結(jié)構(gòu)5建立一個有能力的組織資源配置建立支持戰(zhàn)略的策略和操作程序開展最佳作業(yè)實踐建立支持系統(tǒng)報酬、激勵與員工的工作業(yè)績掛鉤建立支持戰(zhàn)略的環(huán)境氣氛和相應(yīng)的公司文化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)6組織的能力主要體現(xiàn)在：公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配關(guān)鍵崗位上的人選技能,核心能力,管理訣竅和核心競爭力的開發(fā)建立有能力的組織7公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu),是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu).在這種結(jié)構(gòu)中,上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系.通過這一結(jié)構(gòu),所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管;公司董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu),擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲以及解雇權(quán);高級經(jīng)理人員受雇于董事會,組成在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu),在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè).——吳敬璉《現(xiàn)代公司與企業(yè)改革》8公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是利益相關(guān)者之間的一種關(guān)系,用以決定與控制組織的戰(zhàn)略方向和績效.公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到找出有效制定戰(zhàn)略決策的各種方法.在公司內(nèi)部建立所有者及高層管理人員之間的制度.9所有權(quán)與經(jīng)經(jīng)營權(quán)分離離現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)股東購買股股票,成為為享有剩余余索取權(quán)和和剩余控制制權(quán)者股東通過多多元化證券券組合達(dá)到到有效分散散風(fēng)險職業(yè)經(jīng)理通通過契約提提供決策服服務(wù)股東承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險職業(yè)經(jīng)理制制定戰(zhàn)略與與決策10代理關(guān)系股東(委托人)企業(yè)所有者者經(jīng)理(代理人)決策者代理關(guān)系風(fēng)險承擔(dān)專專家(委托人)管理決策專專家(代理人)雇請建立11公司治理失失靈當(dāng)公司所有有者的利益益和公司管管理人員的的利益之間間存在沖突突時;委托人監(jiān)督督代理人行行動是否適適當(dāng)時存在在困難或成成本代價太太高.12代理人的不不當(dāng)行為使公司成長長而非收益益最大化管理者規(guī)避避風(fēng)險管理人員構(gòu)構(gòu)筑個人壁壁壘,結(jié)合合自己的技技術(shù)專長實實現(xiàn)擴(kuò)張謀求自身財財富,不是是實現(xiàn)股東東價值最大大化過高估計個個人能力……13經(jīng)理與股東東的風(fēng)險與與多元化SMAB主導(dǎo)業(yè)務(wù)相相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)無無關(guān)相相關(guān)業(yè)務(wù)無無關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)風(fēng)險大小股東業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)險曲線管理人員風(fēng)險曲線多元化的水水平14代理理理論論委托人可以以通過監(jiān)督督行為來評評價經(jīng)理人人員的活動動與決策股東直接監(jiān)監(jiān)督困難且且效率低,建立董事事會負(fù)責(zé)監(jiān)監(jiān)督董事會執(zhí)行行起職責(zé)時時,往往松松散無力15治理機(jī)機(jī)制所有權(quán)集中中董事會激勵補(bǔ)償多分部組織織結(jié)構(gòu)公司控制市市場16所有權(quán)集中中大股東有強(qiáng)強(qiáng)烈的利益益驅(qū)動監(jiān)管管值得花費(fèi)時時間去監(jiān)管管在董事會中中占有位置置實現(xiàn)有效效監(jiān)管17董事會會組成成員——內(nèi)部懂懂事——關(guān)系(外部)董董事——獨立董董事(外部部)職責(zé)——評價與與批準(zhǔn)重大大的決策事事件——制定對對CEO的的激勵補(bǔ)償償,并決定定何時更換換CEO——對公司司日常經(jīng)營營運(yùn)作沒有有契約上規(guī)規(guī)定18分權(quán)董事會治理理機(jī)構(gòu)的改改進(jìn)增加不同背背景的董事事強(qiáng)化內(nèi)部管管理與財務(wù)務(wù)控制系統(tǒng)統(tǒng)建立正式的的過程來評評價董事會會的工作績績效較好的治理理結(jié)構(gòu)是合合理的內(nèi)部部董事與外外部董事比比例關(guān)系19對CEO的的補(bǔ)償機(jī)制制合理的薪酬酬、獎金及及長期的激激勵補(bǔ)償20多分部組織織結(jié)構(gòu)(M––form)目的:用以以控制管理理機(jī)會主義義※公司管理人人員和董事事會監(jiān)督BU(SBU)部門門經(jīng)理的戰(zhàn)略決策※實現(xiàn)長期財財富最大化化多分部組織織結(jié)構(gòu)有可可能使公司司層管理人人員決策進(jìn)進(jìn)入更多的多元化化領(lǐng)域多元化領(lǐng)域域過寬,造造成公司層層經(jīng)理難以以評價各分分部經(jīng)理所作出的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策21公司控制市市場資本市場成成熟,經(jīng)營營不善的公公司,即使使是大型公公司也面對著被接接管的威脅脅.促使公公司不斷改改善經(jīng)營績績效,公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的完善善將增加擬擬接管者的的困難.市場表現(xiàn)成成為監(jiān)控公公司行動的的重要來源源.22德國模模式在私人企業(yè)業(yè)中,所有有者與經(jīng)營營者常為同同一人公共企業(yè)常常存在一個個支配性股股東,一般般多為銀行行大中型企業(yè)業(yè)有兩層董董事會——高層監(jiān)監(jiān)督與控制制管理決策策——低層選選舉高層——員工,工會成員員和股東任任命低層成成員德國模式并并不強(qiáng)調(diào)股股東價值,但目前前正在變化化23日本模模式道義,"家家族式"和和年功制是是重要的因因素銀行,尤其其是主銀行行高層影響響經(jīng)理決策策企業(yè)內(nèi)的事事業(yè)部有著著密切關(guān)系系,互為董董事其它特征

政府強(qiáng)有力力的介入

政府部門與與企業(yè)關(guān)系系密切

股東控制不不多

外部市場對對企業(yè)沒有有重大影響響24各國公司治治理結(jié)構(gòu)在在不斷完善善中國在改革革過程中25公司治理與與倫理行為為重要的是為為利益相關(guān)關(guān)者群體服服務(wù)股東是利益益相關(guān)者群群體中的重重要一員,董事會是是為股東服務(wù)務(wù)的產(chǎn)品市場內(nèi)內(nèi)利益相關(guān)關(guān)者(顧客客,供應(yīng)商商和當(dāng)?shù)厣缟鐓^(qū))和組織內(nèi)的的利益相關(guān)關(guān)者(管理理與非管理理員工)都都是重要的利益益相關(guān)群體體爭論客觀存存在,但相相信公司的的倫理責(zé)任任將引導(dǎo)公公司的治理機(jī)機(jī)制為全部部相關(guān)利益益群體服務(wù)務(wù)26戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)成長模型型簡單結(jié)構(gòu)有效的戰(zhàn)略實施銷售增長組織內(nèi)部調(diào)整與控制制變革職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)有效的戰(zhàn)略實施銷售增長組織內(nèi)部調(diào)整與控制分部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革27組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹配一個戰(zhàn)略創(chuàng)造造價值的潛力力取決于組織織結(jié)構(gòu)本身是是否能使戰(zhàn)略略有效地執(zhí)行行組織結(jié)構(gòu)本身身不能形成競競爭優(yōu)勢,而而要與戰(zhàn)略相結(jié)合才能產(chǎn)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢勢選擇組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與控制,用用以實施所選選擇的戰(zhàn)略是對決策者的的一個挑戰(zhàn)28實施經(jīng)營層戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)與控制實施成本領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略的職能能結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的職能結(jié)結(jié)構(gòu)實施最佳成本本戰(zhàn)略的職能能結(jié)構(gòu)實施集中戰(zhàn)略略的簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)29實施成本領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略的組織織結(jié)構(gòu)與控制制總裁辦公室工程營銷生產(chǎn)人力資源財務(wù)會計集中管理人員層次或偏平或或多過程運(yùn)作是主主要職能強(qiáng)調(diào)過程的R+D,而不不是產(chǎn)品的R+D低成本的文化化整個結(jié)構(gòu)按制制度辦事30實施差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的職能結(jié)結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)會計R+D市場營銷市場營銷是主主要功能,跟跟蹤新產(chǎn)品需需求強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研研發(fā)多數(shù)功能分散散,但R+D及市場營銷銷集中管理人人員彼此合作作探索新產(chǎn)品品不搞規(guī)范化,以利建立新新產(chǎn)品觀念產(chǎn)產(chǎn)生的企業(yè)文文化整個組織是有有機(jī)的,工作作制度靈活31實施最佳成本本戰(zhàn)略的職能能結(jié)構(gòu)把低成本領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略(產(chǎn)產(chǎn)品穩(wěn)定,不不經(jīng)常變化化,降低生生產(chǎn)工藝過程程成本)和差差異化戰(zhàn)略(側(cè)重市場營營銷和新產(chǎn)品品開發(fā))綜合合的職能結(jié)構(gòu)構(gòu),其關(guān)鍵在在于各職能部部門的橫向協(xié)協(xié)調(diào)和跨職能能團(tuán)隊創(chuàng)新的的企業(yè)文化.32集中戰(zhàn)略下最最有效的是簡簡單結(jié)構(gòu)專業(yè)化,規(guī)范范化,柔性運(yùn)運(yùn)作實施集中戰(zhàn)略略的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)33實施公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和控制合作式M型結(jié)結(jié)構(gòu)SBUM型型結(jié)構(gòu)競爭式M型結(jié)結(jié)構(gòu)34實施相關(guān)多元元化的合作式式M型組織結(jié)結(jié)構(gòu)CEOR+D實驗室戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源市場營銷財務(wù)政府事務(wù)法律事務(wù)CEO產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部各分部間緊密密聯(lián)系,一體體化,意味著著各分部沒有有自治權(quán)力公司總部集中中制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃,人力資資源管理和市市場營銷,并并培養(yǎng)各分部部之間合作,當(dāng)合作長期期存在時,就變變成矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)R+D集中在在公司總部根據(jù)公司的績績效和各分部部的績效來提提供報酬和獎獎勵建立一種合作作互助的企業(yè)業(yè)文化35實施事業(yè)部制制的M型組織織結(jié)構(gòu)CEOR+D財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷人力資源SBU分部分部分部SBU分部分部分部SBU分部分部分部SBU屬下各各分部結(jié)構(gòu)一一體化,各各SBU分別別獨立公司總部的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃是最最重要的部門門,SBUS動態(tài)組合優(yōu)化化每一個SBU獨立預(yù)算.是利潤中中心公司層各部門門管理人員以以顧問身份為為各SBU服服務(wù)36實施無關(guān)多元元化的競爭式式M型組織結(jié)結(jié)構(gòu)CEO法律事務(wù)財務(wù)審計分部分部分部分部分部分部分部公司總部管理理人員不多財務(wù)與審計是是最重要的部部門,管理理現(xiàn)金流業(yè)務(wù)重組時,法律事務(wù)務(wù)部是關(guān)鍵各分部獨立,獨立核算算各分部享有戰(zhàn)戰(zhàn)略控制權(quán),但現(xiàn)金流流由總部控制制各分部對公司司的資源開展展競爭37三種類型的比比較結(jié)構(gòu)特征合作式M-FormSBUM-Form競爭式M-Form集中程度集中在公司上層部分集中在SBU分散至各分部協(xié)同性廣泛協(xié)同中等程度協(xié)同不存在協(xié)同評價各分部的準(zhǔn)則主觀上用戰(zhàn)略績效評價,側(cè)重主觀主觀與目標(biāo)的組合強(qiáng)調(diào)財務(wù)或ROI對分部的激勵以全公司績效為主綜合全公司SBU和分部的績效為依據(jù)根據(jù)分部的績效38斯托普福德和和韋爾斯的國國際組織結(jié)構(gòu)構(gòu)階段模型國外產(chǎn)品多樣樣性國際部門地區(qū)部門兩種發(fā)展道路路全球產(chǎn)品部門門全球矩陣組織織結(jié)構(gòu)多小國際銷售對公公司的重要性性39實施多國戰(zhàn)略略的區(qū)域組織織結(jié)構(gòu)多國公司總部北美洲歐洲中東/非洲澳洲拉丁美洲亞洲區(qū)域分散性運(yùn)運(yùn)作滿足當(dāng)?shù)匦枨笄蠡驀椅幕?重重視差別化化公司總部協(xié)調(diào)調(diào)財務(wù)資源分散化決策40全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部全球范圍產(chǎn)品分部實施全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略的全球產(chǎn)產(chǎn)品分部組織織結(jié)構(gòu)全球化公司總部全球范圍產(chǎn)品分部總部集中協(xié)調(diào)調(diào)各產(chǎn)品分布的信息流流總部設(shè)置協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)構(gòu),促使實現(xiàn)全球球規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)性總部以合作的的方式配置財務(wù)資源集中控制41全球化戰(zhàn)略的的三種傳統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)模型型分散聯(lián)合體協(xié)調(diào)聯(lián)合體集中管理42分散聯(lián)合合體母公司母公司松散而而簡單的控制制,戰(zhàn)略決策策權(quán)分散化對當(dāng)?shù)刈庸舅局饕琴Y金金流出與股息息流入43協(xié)調(diào)聯(lián)合合體母公司母公司實施正正式的系統(tǒng)控控制(計劃,預(yù)算,重復(fù)復(fù)母公司的管管理體系)對當(dāng)?shù)刈庸舅局饕侵R識流(技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品,過程,體系)44集中管理理公司總部公司總部實施施緊密而簡單單的控制(集集中決定主要要的戰(zhàn)略規(guī)劃劃)主要是物流,通過貿(mào)易公公司將產(chǎn)品輸輸出至全球各各地45跨國公司的"整合網(wǎng)絡(luò)"結(jié)構(gòu)公司總部總部與各子公公司共同決策策,復(fù)雜的協(xié)協(xié)調(diào)與合作各子公司分散散的、專門化化的資源和能能力零配件、產(chǎn)品品、資源、人人員和信息在在互相依存的的部門之間大大規(guī)模的流動動46戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（合合作戰(zhàn)略）企業(yè)擴(kuò)張與邊邊界決策合作戰(zhàn)略是一一種基于資源源外包的外部部擴(kuò)張戰(zhàn)略合資和戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟是企業(yè)一一體化的替代代模式戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（StrategicNetwork）是一個個組織群體,通過各合作伙伴伴間的合作協(xié)協(xié)議安排所形形成的創(chuàng)造價價值的整體戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)由戰(zhàn)戰(zhàn)略中心企業(yè)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)企業(yè)業(yè)所組成47戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的四四種關(guān)鍵功能能戰(zhàn)略資源外包包能力開發(fā)技術(shù)共享學(xué)習(xí)競爭戰(zhàn)略中心企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)48實施經(jīng)營層合合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)垂直一體化合合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)例:日本豐田田汽車的供應(yīng)應(yīng)商戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)絡(luò)橫向一體化合合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)例:全球航空空公司的聯(lián)營營網(wǎng)絡(luò)49實施公司層合合作戰(zhàn)略的戰(zhàn)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)例:麥麥當(dāng)勞的的特許經(jīng)營連連鎖店50實施國際化合合作戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銷售戰(zhàn)略中心心企業(yè)主要的戰(zhàn)略中心企業(yè)51實施戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟決定何處連接接價值鏈選擇潛在伙伴伴伙伴可以接受受嗎選擇聯(lián)盟類型型協(xié)議談判建立組織建立信任和承承諾業(yè)績評價結(jié)束聯(lián)盟或檢檢查并改正執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)嗎?繼續(xù)或更多介介入開始結(jié)束否是否是52自組織層自學(xué)習(xí)、自適適應(yīng)層協(xié)調(diào)層監(jiān)控層多級梯階組織織結(jié)構(gòu)............網(wǎng)絡(luò)化分權(quán)小型化扁平化作業(yè)層未來組織設(shè)計計53組織結(jié)構(gòu)必須須支持戰(zhàn)略,并使戰(zhàn)略實施施易于開展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計的主要原則則：54組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配的設(shè)設(shè)計步驟第一步：根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略指出關(guān)關(guān)鍵的活動與與能力第二步：決定定企業(yè)價值鏈鏈的活動組成成中那些活動動外包更有利利第三步：決定定那些活動需需要與外部建建立伙伴合作作關(guān)系第四步：確定定企業(yè)價值鏈鏈的組成第五步：確定定集中決策還還是分散授權(quán)權(quán)決策第六步：建立立各活動部門門間的協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系第七步：指定定與外部有關(guān)關(guān)系的活動部部門的明確責(zé)責(zé)任55關(guān)鍵崗位人選選●對核心管理隊隊伍的要求●物色恰當(dāng)人選選◎現(xiàn)行管理隊伍伍是否適合？？◎核心管理隊伍伍是否須加強(qiáng)強(qiáng)？＃從內(nèi)部提拔？？＃從外部引進(jìn)？？56一種組成核心心管理隊伍的的綜合指標(biāo)●不同背景、經(jīng)經(jīng)驗、知識訣訣竅、信念、、價值觀、管理風(fēng)格和個個性的組合●成員必須與他他人共事，協(xié)協(xié)調(diào)一致●戰(zhàn)略實施之前前就要組成強(qiáng)強(qiáng)有力的核心心管理隊伍57建立組織能力力的關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)★能建立核心能能力、核心競競爭力的專門門人才隊伍★形成一個競爭爭性的、有價價值的組織能能力58與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)聯(lián)的核心能力力與特有競爭爭力★高效率的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)★更好的生產(chǎn)訣訣竅★更好的售后服服務(wù)能力★對顧客需求變變化的快速反反應(yīng)★降低成本的能能力★加速新產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)入市場的能能力★上乘的庫存管管理系統(tǒng)★更好的營銷與與采購技巧★獨特的技術(shù)上上有專長★在促進(jìn)合作管管理上更有成成效59建立核心能力力時要注意三三點●核心能力很少少存在于企業(yè)業(yè)某一部門內(nèi)內(nèi)，而是由不不同部門共同努力的結(jié)結(jié)果●將能力變?yōu)楦偢偁巸?yōu)勢需要要比競爭對手手投入更多的的努力和更多的專門人人才●持續(xù)的競爭優(yōu)優(yōu)勢需要適應(yīng)應(yīng)新條件下的的競爭狀況60建立一個競爭爭性的、有價價值的組織能能力●個人與群體的的能力☆人們的技能、、知識基礎(chǔ)和和智慧☆相關(guān)群體的合合作氣氛☆內(nèi)部群體的工工作網(wǎng)絡(luò)和與與外部合作伙伙伴的網(wǎng)絡(luò)☆達(dá)到真正掌握握的程度●上級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)導(dǎo)執(zhí)行的能力力●組織結(jié)構(gòu)本身身創(chuàng)造價值的的能力61建立核心能力力與執(zhí)行能力力是步向成功功的關(guān)鍵●正確的核心能能力選擇●培訓(xùn)●文化氣氛●合作網(wǎng)絡(luò)●激勵●任用●鼓勵●組織柔性●短期內(nèi)完成●完善的數(shù)據(jù)庫庫62企業(yè)文化文化——人類類群體或民族族世代相傳的的行為模式、、藝術(shù)、宗教教信仰、群體體組織和其他他一切人類生生產(chǎn)活動、思思維活動的本本質(zhì)特征的總總和。企業(yè)文化———指一個企業(yè)業(yè)的價值觀、、信念和傳統(tǒng)，由由此體現(xiàn)出企企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)格、行為準(zhǔn)準(zhǔn)則以及企業(yè)業(yè)內(nèi)部的工作作氛圍。企業(yè)文化代表表了企業(yè)內(nèi)的的行為指針，，它們不能由由契約明確下下來，但卻制制約和規(guī)范著著企業(yè)的管理理者和員工。。63公司文化的基基礎(chǔ)任何一個企業(yè)業(yè)都有自己特特定的文化一般而言，公公司文化的基基礎(chǔ)是社會文文化。社會文文化是由社會會內(nèi)部各種力力量所導(dǎo)致的的產(chǎn)物。戰(zhàn)略所需要的的價值觀、信信念和行為準(zhǔn)準(zhǔn)則可能與現(xiàn)現(xiàn)有公司文化化兼容亦可能能不兼容。不兼容時，很很難使戰(zhàn)略獲獲得成功；兼兼容時，自然然會形成一種種無形的“條條例”，全體體員工自自然然然地去執(zhí)行行戰(zhàn)略。64文化與績效研究表明●企業(yè)文化對企企業(yè)長期經(jīng)營營業(yè)績有著重重大的影響作作用●隨著技術(shù)進(jìn)步步、競爭激烈烈，一成不變變的企業(yè)文化化將會越來越越對企業(yè)長期期績效產(chǎn)生負(fù)負(fù)面影響●不健康的企業(yè)業(yè)文化對長期期業(yè)績的獲得得產(chǎn)生阻力●企業(yè)文化一旦旦建立，盡管管不易改變，，但有洞察力力的領(lǐng)導(dǎo)完全全可以使之轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有利于于長期業(yè)績獲獲得的企業(yè)文文化65權(quán)與利支配的的企業(yè)文化對變化和新方方法采取敵對對態(tài)度管理過程更多多的關(guān)注結(jié)構(gòu)構(gòu)、體制、預(yù)預(yù)算、控制；；較少去思考和和弄清楚戰(zhàn)略略遠(yuǎn)景、目標(biāo)標(biāo)、戰(zhàn)略和文文化建設(shè)。只注意從外部部如何獲取成成功，忽視企企業(yè)內(nèi)部的文文化建設(shè)不健康的低績績效文化66文化對企業(yè)價價值的創(chuàng)造通過對價值觀觀的認(rèn)同，簡簡化管理人員員和一般員工工的信息處理補(bǔ)充正式的控控制機(jī)制，減減少監(jiān)督成本本形成共同的價價值偏好，全全員的目標(biāo)趨趨向，降低每每一個人的“談判判”和討價還還價成本，并并促進(jìn)更大范范圍的協(xié)同行為，為為企業(yè)創(chuàng)造財財富。67價值觀的分類類●核心價值觀●目標(biāo)價值觀●基本價值觀●附屬價值觀68價值觀的創(chuàng)立立決策層提出核核心價值觀和和目標(biāo)價值觀觀核心價值觀是是企業(yè)所有決決策的基礎(chǔ)，，本質(zhì)上是全體員工工的行動指南南核心價價值觀觀源于于戰(zhàn)略遠(yuǎn)遠(yuǎn)景決策者者的品品格正式的的分析析程序序69價值觀觀的創(chuàng)創(chuàng)立（（續(xù)））目標(biāo)價價值觀觀源于于企業(yè)業(yè)不同同時期期的戰(zhàn)戰(zhàn)略變變化真實而而有價價值的的價值值觀，，闡明明了企企業(yè)的的獨特特性不能由由人力力資源源部組組織員員工討討論后后認(rèn)定定價值值觀企業(yè)特特有難以模模仿持續(xù)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的一個個來源源企業(yè)文文化要要與戰(zhàn)戰(zhàn)略相相一致致70使命陳陳述中中涉及及價值值觀的的一般般課題題顧客和和顧客客服務(wù)務(wù)的重重要性性對質(zhì)量量的承承諾對革新新的承承諾尊敬每每名雇雇員以以及公公司對對雇員員的義義務(wù)對股東東的責(zé)責(zé)任對供應(yīng)應(yīng)商責(zé)責(zé)任公司員員工的的身份份保護(hù)環(huán)環(huán)境的的重要要性71倫理道道德中中的有有關(guān)課課題對法律律誠信信利益沖沖突營銷過過程的的公允允使用內(nèi)內(nèi)部消消息和和證券券交易易與供應(yīng)應(yīng)商的的關(guān)系系和采采購過過程的的活動動獲取和和使用用有關(guān)關(guān)他人人的信信息政治活活動使用公公家資資源和和財產(chǎn)產(chǎn)專利的的保護(hù)護(hù)定價、、合同同、票票據(jù)商業(yè)反反腐條條例72建設(shè)新新的企企業(yè)文文化號召與與實質(zhì)質(zhì)性行行動將價值值觀與與倫理理植入入公司司文化化之中中將高績績效的的精神神植入入公司司文化化之中中領(lǐng)導(dǎo)行行使戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有時是是權(quán)威威者，，有令令必行行有時是是意見見聽取取者有時是是決策策者有時是是參與與者，，共同同執(zhí)行行73戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)：：競爭爭優(yōu)勢勢的一一種重重要資資源74戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)主要工工作預(yù)測事事件、、展望望未來來，保保持靈靈活和和授權(quán)權(quán)他人人創(chuàng)造造組織織變革革的能能力通過他他人共共同管管理整整個企企業(yè)，，而不不是由由他只只管理理某個個職能能部門門全局性性考慮慮建立一一個組組織架架構(gòu)開開展管管理工工作75建立影響導(dǎo)致有效的的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)成功的的戰(zhàn)略略行動動戰(zhàn)略競競爭力力和超超額回回報戰(zhàn)略意意圖戰(zhàn)略的的形成成戰(zhàn)略使使命戰(zhàn)略的的實施施76經(jīng)理人人———組織織的資資源外部環(huán)環(huán)境經(jīng)理人人個性性組織特特性經(jīng)理人人的決策行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)市場增增長率率競爭者者數(shù)量量和類類型政治、、法律律約束束產(chǎn)品差差異化化對模糊糊狀態(tài)態(tài)容忍忍程度度對承諾諾的態(tài)態(tài)度人際關(guān)關(guān)系上上的技技巧自我實實現(xiàn)的的層次次要求求自信程程度規(guī)模與與歷史史文化資源能能力員工互互動行行為77高層管管理團(tuán)團(tuán)隊高層管管理團(tuán)團(tuán)隊由由負(fù)責(zé)責(zé)和實實施組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)鍵鍵經(jīng)理理人組組成不同背背景、、經(jīng)歷歷和教教育的的成員員所組組成的的高層層管理理團(tuán)隊隊有利利于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定和有有效的的戰(zhàn)略略實施施高層管管理團(tuán)團(tuán)隊成成員的的緊密密合作作才能能有效效實施施戰(zhàn)略略，若若缺乏乏有效效的管管理將將導(dǎo)致致不同同背景景的成成員取取得一一致意意見出出現(xiàn)困困難，，有效效實施施也更更難78戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的權(quán)力力董事會會授權(quán)權(quán)CEO權(quán)權(quán)力開開展有有效的的高層層團(tuán)隊隊管理理雙重身身分的的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)長期任任職高高層的的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，權(quán)權(quán)力影影響面面廣權(quán)力監(jiān)監(jiān)控79戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的來源源及其其對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的影響響內(nèi)部外部內(nèi)部選選擇外部選選擇背景同同一的的背景多多樣化化的穩(wěn)定的的戰(zhàn)略略戰(zhàn)略可可能變變化穩(wěn)定，，但可可能會會創(chuàng)新新戰(zhàn)略變變革高層管管理團(tuán)團(tuán)隊的的組成成80有效戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的實踐踐有效的的戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向開發(fā)和和維持持核心心能力力開發(fā)人人力資資源一種有有效的的企業(yè)業(yè)文化化建立一一種管管理控控制強(qiáng)調(diào)倫倫理準(zhǔn)準(zhǔn)則81文化變變革與與重建建當(dāng)全體體員工工確信信如下下各點點時，，企業(yè)業(yè)文化化的變變革與與重建建就能能收到到好的的效果果企業(yè)內(nèi)內(nèi)每一一項工工作都都是基基礎(chǔ)的的而且且重要要全體員員工都都要通通過自自己的的工作作來共共同創(chuàng)創(chuàng)造價價值不斷學(xué)學(xué)習(xí)團(tuán)隊是是成功功的根根本團(tuán)隊承承擔(dān)責(zé)責(zé)任去去解決決各種種問題題82戰(zhàn)略家家挑戰(zhàn)一一切的的戰(zhàn)略略家戰(zhàn)略和和總經(jīng)經(jīng)理組織變變革的的最佳佳時機(jī)機(jī)自我修修養(yǎng)，，提高高戰(zhàn)略略能力力和戰(zhàn)略思思考的的能力力83END849、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。08:39:0708:39:0708:391/7/20238:39:07AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2308:39:0708:39Jan-2307-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。08:39:0708:39:0708:39Saturday,January7,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2308:39:0708:39:07January7,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。07一一月20238:39:07上午午08:39:071月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月238:39上上午午1月-2308:39January7,202316、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2023/1/78:39:0708:39:0707January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。8:39:07上午8:39上上午08:39:071月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。08:39:0708:39:0708:391/7/20238:39:07AM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2308:39:0708:39Jan-2307-Jan