中國兵器裝備集團公司管理模式及組織機構(gòu)設(shè)計報告

中國兵器裝備集團公司

管理模式及組織機構(gòu)設(shè)計報告文檔說明

本文檔是中華咨詢顧問組對中國兵器裝備集團公司（以下簡稱“兵裝集團”）就管理模式和組織機構(gòu)設(shè)計方面提出的改革方案。此方案是在對兵裝集團進行調(diào)研、訪談的基礎(chǔ)上，針對兵裝的實際情況提出的。在方案的設(shè)計過程中，遵循了如下原則：以科學的、全面的、長遠的眼光來看待兵裝集團的管理咨詢。在管理診斷的基礎(chǔ)上，針對兵裝集團的實際情況，提出確實解決實際問題的建議。以務(wù)實的態(tài)度提出解決方案，避免提出不切合兵裝集團當前情況的咨詢建議。由于項目時間所限，中華顧問組對兵裝集團的認識可能還存在不足，希望通過與集團高層更為充分地交流，形成雙方共識的方案。目錄文檔說明項目回顧項目整體思路階段工作進程工作內(nèi)容回顧管控模式設(shè)計方案方案摘要兵裝集團總部定位及其核心管理職能兵裝集團管理模式分析及選擇兵裝集團母、子公司間的管控關(guān)系兵裝集團管理模式設(shè)計方案總結(jié)組織機構(gòu)設(shè)計方案兵裝集團組織機構(gòu)調(diào)整的原則、依據(jù)組織機構(gòu)目標方案及各部門職能組織機構(gòu)過渡方案及各部門職能附件：兵裝集團部分管理流程項目回顧中華咨詢項目整體思路兵裝集團管理咨詢項目分管理模式與組織調(diào)整、流程再造、薪酬與績效設(shè)計三個階段完成。第一階段是自上而下進行集團管理定位和組織設(shè)計集團戰(zhàn)略集團定位集分權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（部門設(shè)置及職能）職能調(diào)整和崗位設(shè)置制度及流程設(shè)計薪酬和績效管理集團管理模式及組織調(diào)整第一階段流程再造第二階段薪酬及績效改革第三階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（部門設(shè)置及職能）集團管理模式分析集團母子公司間職權(quán)界面劃分集分權(quán)設(shè)計現(xiàn)狀分析原則和方法集團管理控制程度分析集團總部核心管理職能集團總部管理定位（責任中心）

集團總部權(quán)利和義務(wù)集團戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)發(fā)展策略兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作進程明確集團管理定位及管控關(guān)系在確定核心職能后，結(jié)合組織診斷設(shè)計組織分工制定各職能部門工作職責明確集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)整合對管控關(guān)系及組織建設(shè)的要求確定組織設(shè)計的原則、目標、方法工作步驟核心內(nèi)容提交成果《組織現(xiàn)狀分析報告》組織調(diào)整方案落實措施組織變革后續(xù)配套措施多途徑了解兵裝集團管理模式與組織機構(gòu)現(xiàn)狀通過問卷、訪談等手段匯總集團組織管理相關(guān)問題點，并分析診斷確定項目詳細工作計劃召開項目啟動會，確定雙方項目組人員訪談提綱與調(diào)研問卷整理、發(fā)放進行訪談及資料收集《管理模式及組織機構(gòu)設(shè)計報告》時間進度9.20—9.2910.8—10.209.27—10.2010.20—11.1511.15—……項目啟動組織現(xiàn)狀診斷分析管控模式及組織設(shè)計方法確定管控模式及組織機構(gòu)設(shè)計后續(xù)配套措施序號階段工作描述時間參加人員備注兵裝項目組中華顧問1管理模式與組織機構(gòu)調(diào)整項目啟動，確定工作計劃和雙方項目組成員

9.20白主任呂主任付主任中華項目組指定石磊、賈立山、孟華等配合工作2搜集整理兵裝集團相關(guān)資料，熟悉集團情況9.21－9.24孟華中華項目組以紙介資料為主，軍品內(nèi)容不涉及3對公司副總級、部門主管級及相關(guān)人員進行訪談9.21－9.29副總級6位部門26位中華項目組4下發(fā)并回收調(diào)研問卷

9.23－9.28各部門中華項目組5中華顧問組確定工作思路及報告框架；與兵裝主管人員交流,確認工作思路9.27－3010.11李總、龔總白主任、付主任中華項目組6整理、歸集、分析、撰寫《問題診斷報告》及“管理模式設(shè)計方案”初稿；10.8－21中華項目組7向兵裝主管人員匯報、交流“診斷”與“模式”兩份報告10.22李總、龔總白主任、付主任中華項目組兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作內(nèi)容回顧兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作內(nèi)容回顧（續(xù)1）序號階段工作描述時間參加人員備注兵裝項目組中華顧問8就診斷問題點，對相關(guān)人員進行回訪10.18－26相關(guān)人員中華項目組正式進行8次，非正式多次9就“診斷”及“模式”兩份報告內(nèi)容與部門主任級交流10.26部分部門主管級人員中華項目組共9人參加10修改《診斷報告》與形成《管理模式與組織機構(gòu)方案》10.24－29中華項目組11提交《問題診斷報告》及《管理模式與組織機構(gòu)調(diào)整方案》初稿10.29中華項目組12就修改后的“診斷”及“模式”兩份報告內(nèi)容與部門主任級交流11.1部門主管級人員中華項目組共11人參加13向兵裝主管人員匯報、交流修改后的“診斷”與“模式”兩份報告，就《組織機構(gòu)調(diào)整報告》與兵裝主管副總及項目組領(lǐng)導(dǎo)進行兩次交流11.2－4李總、白主任、袁主任、付主任中華項目組14提交修改后的《組織機構(gòu)調(diào)整方案》報告，并將全部三個報告“診斷”、“模式”及“組織”提交給兵裝的徐總11.15中華項目組兵裝集團管理咨詢項目——第一階段工作內(nèi)容回顧（續(xù)2）序號階段工作描述時間參加人員備注兵裝項目組中華顧問15向兵裝主管人員提交兵裝項目階段備忘，闡明了項目當時的關(guān)鍵節(jié)點及風險程度11.8中華項目組16向兵裝主管人員匯報、交流“組織”報告11.9李總、龔總白主任、袁主任中華項目組17修改、提交《中國兵器裝備集團公司管理診斷報告》、《中國兵器裝備集團公司管理模式及組織機構(gòu)設(shè)計報告》11.9－11.11中華項目組管理模式設(shè)計方案管理模式設(shè)設(shè)計部分目目錄兵裝集團總總部定位及及其核心管管理職能兵裝集團管管理模式分分析及選擇擇兵裝集團母母、子公司司間的管控控關(guān)系兵裝集團管管理模式設(shè)設(shè)計方案總總結(jié)方案摘要國務(wù)院批復(fù)復(fù)《中國兵器裝裝備集團公公司章程》中要求，兵兵裝集團作作為國家授授權(quán)投資機機構(gòu)，對所所投資企業(yè)業(yè)的有關(guān)國國有資產(chǎn)行行駛出資人人權(quán)利，并并相應(yīng)承擔擔保值增值值責任。義務(wù)：“保值增值責任”明確了兵裝集團需通過對各業(yè)務(wù)單元的價值貢獻，以實現(xiàn)促其發(fā)展的“義務(wù)”兵裝集團管管理定位分分析集團總部管理定位及職能集團戰(zhàn)略目目標權(quán)利：“出資人權(quán)利”中通過法律賦予的”權(quán)利“確定了兵裝集團對各業(yè)務(wù)單元的“管理內(nèi)容”1.法律賦予的的出資人權(quán)權(quán)利資產(chǎn)收益權(quán)權(quán)重大決策權(quán)權(quán)選擇管理權(quán)權(quán)軍品專營權(quán)權(quán)總部管理職能2.兵裝集團履履行的義務(wù)務(wù)（價值貢貢獻）業(yè)務(wù)拓展管理輸出資源共享業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合總部管理職能兵裝集團總總部管理職職能產(chǎn)權(quán)變動決決策管理產(chǎn)權(quán)交易管管理質(zhì)量、安全全、環(huán)保管管理信息管理科技管理物流協(xié)同采購協(xié)同生產(chǎn)管理市場研究與與協(xié)同法律/稅務(wù)管理政府與公共共關(guān)系管理理品牌創(chuàng)造與與分享企業(yè)文化管管理財務(wù)管理績效考核管管理權(quán)屬企業(yè)高高級人員管管理董事、監(jiān)事事管理人力資源管管理國際拓展兵裝集團資資金管理兵裝集團投投資決策管管理兵裝集團戰(zhàn)戰(zhàn)略管理融資擔保管管理債權(quán)、股權(quán)權(quán)、融資管管理內(nèi)部審計兵裝集團管管理定位及及管理職能能分析兵裝集團總總部的管理理定位為五五個責任中中心：戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務(wù)監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調(diào)責任中心兵裝集團總部管理職能產(chǎn)權(quán)變動決決策管理（（資本）產(chǎn)權(quán)交易管管理（資本本）質(zhì)量、安全全、環(huán)保管管理（運營營）信息管理（（資源）科技管理（（資源）物流協(xié)同（（運營）采購協(xié)同（（運營）生產(chǎn)管理（（運營）法律/稅務(wù)管理（（財務(wù)）兵裝集團資資金管理（（財務(wù)）財務(wù)管理（（財務(wù)）品牌創(chuàng)造與與分享（資資源）企業(yè)文化管管理（戰(zhàn)略略）政府與公共共關(guān)系管理理（資源））績效考核管管理（資源源）權(quán)屬企業(yè)高高級人員管管理（資源源）董事、監(jiān)事事管理（資資源）人力資源管管理（資源源）國際拓展（（戰(zhàn)略）市場研究與與協(xié)同（戰(zhàn)戰(zhàn)略）兵裝集團投投資決策管管理（資本本）兵裝集團戰(zhàn)戰(zhàn)略管理（（戰(zhàn)略）融資擔保管管理（資本本）債權(quán)、股權(quán)權(quán)、融資管管理（資本本）兵裝集團總總部核心管管理職能權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62

年度預(yù)算管理3

績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管管理兵裝集團總總部的核心心管理職能能管理職能科技管理8

內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理91戰(zhàn)略制定管管理戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務(wù)監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調(diào)責任中心人力資源開開發(fā)與管理理制定集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實實施過程監(jiān)監(jiān)控集團戰(zhàn)略實實施結(jié)果評評價與戰(zhàn)略目標調(diào)調(diào)整企業(yè)文化建建設(shè)重大投資管管理債權(quán)、股權(quán)權(quán)、融資管管理融資擔保管管理資金計劃管管理預(yù)算控制財務(wù)分析審計監(jiān)察權(quán)屬企業(yè)高高級人員管管理信息管理與與服務(wù)科技管理集團品牌管管理公共關(guān)系管管理生產(chǎn)計劃協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價價格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾糾紛仲裁業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)績效考核管管理兵總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)各軍品業(yè)務(wù)務(wù)單元軍品整車及零部部件業(yè)務(wù)單單元整車、零部部件光電業(yè)務(wù)單單元總部職能層層人力資源部部XXXXXXXXXXXXXXX運營控制型型戰(zhàn)略控制型型摩托車業(yè)務(wù)務(wù)單元摩托車光電財務(wù)控制型型戰(zhàn)略控制型型XXX兵裝集團多多元化管理理模式結(jié)構(gòu)構(gòu)結(jié)合上述分分析，我們們確定了兵兵裝集團對對各業(yè)務(wù)單單元合適的的管理模式式，集團多多元化管理理模式結(jié)構(gòu)構(gòu)如下：戰(zhàn)略制定管管理年度預(yù)算管管理業(yè)務(wù)分類核心管理職職能權(quán)屬企業(yè)高高級人員任任命運營協(xié)調(diào)與與監(jiān)控管理理績效考核管管理內(nèi)部審計管管理科技管理信息規(guī)劃管管理多元化管理理模式下兵兵裝集團總總部各核心心管理職能能的管控程程度投資決策管管理業(yè)務(wù)單元兵裝集團核核心管理職職能建議軍品汽車＋零部部件摩托車光電兵裝集團總總部與下屬屬業(yè)務(wù)單元元之間責權(quán)權(quán)界面的劃劃分集團總部與與汽車、零零部件及光光電業(yè)務(wù)單單元之間：：戰(zhàn)略制定定管理責權(quán)權(quán)劃分兵裝集團戰(zhàn)略制定職責制定和調(diào)整整集團總體體戰(zhàn)略確保汽車、、零部件及及光電業(yè)務(wù)務(wù)單元發(fā)展展戰(zhàn)略不偏偏離集團總總體戰(zhàn)略職責為總部制定定和調(diào)整集集團總體戰(zhàn)戰(zhàn)略提供建建議集團總體戰(zhàn)戰(zhàn)略是集團團發(fā)展基本本方向和指指導(dǎo)，應(yīng)該該由總部主主導(dǎo)總部在制定定集團總體體戰(zhàn)略時要要充分了解解汽車、零零部件及光光電業(yè)務(wù)單單元的現(xiàn)狀狀，并聽取取汽車、零零部件及光光電業(yè)務(wù)單單元的建議議職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)提案權(quán)（汽汽車、零部部件及光電電業(yè)務(wù)范圍圍內(nèi)）汽車、零部部件及光電電業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略是集集團總部總總體目標細細化和充實實，并由汽汽車、零部部件及光電電業(yè)務(wù)單元元制定并組組織實施總部審核汽汽車、零部部件及光電電業(yè)務(wù)單元元發(fā)展戰(zhàn)略略以防止其其偏離總部部總體戰(zhàn)略略目標總部責權(quán)汽車、零部件及光電業(yè)務(wù)單元責權(quán)界定權(quán)責的主要依據(jù)示例兵裝集團管管理模式設(shè)設(shè)計方案總總結(jié)一個目標兵裝集團““622”戰(zhàn)略目標行使出資人人權(quán)利實現(xiàn)國有資資產(chǎn)保值增增值戰(zhàn)略管理責責任中心、、資本運營營責任中心心、財務(wù)監(jiān)監(jiān)管責任中中心、資源源管理責任任中心、運運營協(xié)調(diào)責責任中心集團管理和和控制功能能主要應(yīng)集集中于1)戰(zhàn)略制定管管理2)投資決策管管理3)年度預(yù)算管管理4)內(nèi)部審計管管理5)績效考核管管理6)權(quán)屬企業(yè)高高級人員任任命7)信息規(guī)劃管管理8)科技管理9)運營協(xié)調(diào)與與監(jiān)控管理理兩項職責五大中心九項職能兵裝集團管理模式管理模式設(shè)設(shè)計部分目目錄兵裝集團總總部定位及及其核心管管理職能兵裝集團管管理模式分分析及選擇擇兵裝集團母母、子公司司間的管控控關(guān)系兵裝集團管管理模式設(shè)設(shè)計方案總總結(jié)方案摘要350700140002004006008001000120014001600億元2003年2006年2009年集團“622”戰(zhàn)略目標圖圖示工業(yè)銷售收收入第一步，工工業(yè)銷售收收入到2006年力爭比2003年翻一番，，爭取實現(xiàn)現(xiàn)工業(yè)銷售售收入700億元以上。。兵裝集團團整體上步步入經(jīng)濟快快速增長、、效益穩(wěn)步步提高的良良性發(fā)展軌軌道，具備備較強的盈盈利能力，，為實現(xiàn)建建設(shè)具有國國際競爭力力大型企業(yè)業(yè)集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標打打下堅實基基礎(chǔ)。第二步，工工業(yè)銷售收收入到2009年力爭比2006年翻一番，，具有較強強的競爭力力。到兵裝裝集團成立立十周年時時，兵裝集集團具有較較強的核心心競爭力，，爭取進入入世界500強企業(yè)行列列。兵裝集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標明確主業(yè)并并重點發(fā)展展剝離競爭力力弱的業(yè)務(wù)務(wù)剝離社會服服務(wù)性產(chǎn)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)整合迅速擴大核核心業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模加強研發(fā)提提高核心能能力建立國內(nèi)市市場領(lǐng)導(dǎo)地地位整體上市，，分布實施施精干主業(yè)國際化積極參與國國際產(chǎn)業(yè)競競爭開創(chuàng)未來戰(zhàn)戰(zhàn)略成長領(lǐng)領(lǐng)域維護核心業(yè)業(yè)務(wù)高效運運作把兵裝建設(shè)設(shè)成為強而而大，高而而新，擁有有自主知識識產(chǎn)權(quán)，主主業(yè)突出，，核心能力力強，具有有國際競爭爭力的大型型企業(yè)集團團。公司價值精干主業(yè)，，剝離輔助助業(yè)務(wù)整合，，做強做大大核心業(yè)務(wù)務(wù)逐步成為具具有國際競競爭力的跨跨國集團時間安排兵裝目前發(fā)發(fā)展階段2000200320062009集團發(fā)展遠遠景兵裝集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略總總體規(guī)劃對兵裝集團團軍品業(yè)務(wù)務(wù)的分析（（簡略）軍品業(yè)務(wù)形形成了“小核心、高高水平、大大協(xié)作”格局；國家重點支支持的大型型國有軍工工集團，可可以使兵裝裝在業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展和改革革等方面，，獲得比其其它企業(yè)更更多的支持持。軍品科研能能力弱、產(chǎn)產(chǎn)能不配套套、規(guī)模小小、地位不不高；歷史原因形形成資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量優(yōu)劣不不一，企業(yè)業(yè)破產(chǎn)壓力力大；現(xiàn)行的行政政管理機制制不能適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)發(fā)展的需需要。國家對軍工工的重視，，國防、戰(zhàn)戰(zhàn)備、反恐恐等需求，，都將促進進兵裝軍品品業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展。軍品業(yè)務(wù)缺缺乏信息化化武器裝備備的核心技技術(shù)，且大大多數(shù)處于于激烈競爭爭領(lǐng)域，新新競爭對手手不斷加入入，競爭呈呈加劇趨勢勢；在國家軍工工體制改革革的背景下下，集團公公司對軍品品業(yè)務(wù)的管管控存在著著政策性風風險；由于歷史原原因，形成成對國家財財政資金支支持依賴性性強，還不不能完全適適應(yīng)市場化化的要求。。優(yōu)勢劣勢機遇威脅優(yōu)勢：微型汽車業(yè)業(yè)務(wù)處于國國內(nèi)領(lǐng)先地地位，市場場占有率高高，形成了了行業(yè)優(yōu)勢勢；汽車與與零部件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)資源具具備明顯的的整合潛力力；作為國國家重點支支持的大型型國有軍工工集團，可可以使兵裝裝在業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展和改革革方面，獲獲得更多支支持。劣勢：汽車沒有自自主研發(fā)能能力，在行行業(yè)效益處處于弱勢；；高附加值值的轎車產(chǎn)產(chǎn)量未形成成規(guī)模優(yōu)勢勢；集團目目前的融資資能力不能能適應(yīng)汽車車業(yè)務(wù)發(fā)展展需要。機遇：國內(nèi)汽車市市場需求保保持增長，，行業(yè)處于于高速發(fā)展展期威脅：國內(nèi)汽車制制造業(yè)日益益激烈的技技術(shù)競爭、、價格競爭爭，促使兵裝的的汽車產(chǎn)業(yè)業(yè)要加快形形成核心競競爭力。產(chǎn)業(yè)規(guī)模：：長安集團2003年末實際人人數(shù)為21,228人；2003年末長安集集團資產(chǎn)規(guī)規(guī)模達到156.7億；長安集團目目前的組織織機構(gòu)復(fù)雜雜；綜合分析，，兵裝集團團的汽車業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模大大。業(yè)務(wù)布局：：長安集團主主營業(yè)務(wù)主主要分布在在重慶、南南京及河北北等地，業(yè)業(yè)務(wù)布局成成多點布局局。人員構(gòu)成：：大專學歷以以下人員占占71.44%，人員素質(zhì)質(zhì)有待提高高。信息化水平平：長安集團ERP系統(tǒng)已經(jīng)上上線使用，，信息化水水平較高。。汽車業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀對汽車業(yè)務(wù)務(wù)的因素分分析調(diào)整產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)，提高高高附加值值轎車產(chǎn)量量，增強經(jīng)經(jīng)濟實力；；建立新的股股份制公司司，一方面面要考慮引引入戰(zhàn)略投投資者，另另一方面進進入資本市市場，開辟辟新的融資資通道，引引入新的機機制，構(gòu)造造兵裝集團團汽車工業(yè)業(yè)核心競爭爭能力；增強與福特特合資力度度；協(xié)調(diào)零部件件供應(yīng)商關(guān)關(guān)系，加強強提高供應(yīng)應(yīng)商管理水水平，規(guī)范范配套關(guān)系系。由于集團正正在進行汽汽車與零部部件業(yè)務(wù)的的資產(chǎn)重組組，并將最最終進入資資本市場，，目前兵裝裝集團必須須進一步提提高資源整合的能力，并并從人才結(jié)結(jié)構(gòu)與管理理水平上提提高資本運作的的能力，以滿足汽汽車業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展需要；；由于自主研研發(fā)能力不不足，兵裝裝集團逐步步進入高附附加值的轎轎車領(lǐng)域時時將會受到到嚴重的制制約，如何何在集團內(nèi)已確定的汽汽車業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展策略對集團總部部的要求兵裝集團汽汽車業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展策略及及對總部的的要求兵裝集團零零部件業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展策略略及對總部部的要求優(yōu)勢：零部件形成成了內(nèi)部配配套的產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈。劣勢：零部件技術(shù)術(shù)含量低，，缺乏中高高檔產(chǎn)品的的研發(fā)和生生產(chǎn)能力，，產(chǎn)品附加加值低；與整車發(fā)展展不配套，，管理需要要提升；生產(chǎn)資源分分散、各自自為戰(zhàn)、內(nèi)內(nèi)部競爭，，規(guī)模經(jīng)濟濟能力差。。機遇：汽車整車業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，，將拉動零零部件配套套產(chǎn)業(yè)發(fā)展展。威脅：零部件制造造業(yè)務(wù)一直直處于弱勢勢，在零部部件行業(yè)整整體競爭力力弱，面臨臨被淘汰威威脅。產(chǎn)業(yè)規(guī)模：：截至2003年末，集團團核心零部部件企業(yè)（（十二家））人數(shù)32，684人；2003年末兵裝集集團零部件件企業(yè)總資資產(chǎn)規(guī)模達達到70.6億，排行業(yè)業(yè)第二位；；零部件產(chǎn)業(yè)業(yè)組織機構(gòu)構(gòu)復(fù)雜；綜合分析，，兵裝集團團的零部件件業(yè)務(wù)規(guī)模模大。業(yè)務(wù)布局：：兵裝集團零零部件主營營業(yè)務(wù)主要要分布在重重慶、成都都，湖南等等地，業(yè)務(wù)務(wù)布局成多多點布局。。信息化水平平：信息化建設(shè)設(shè)缺乏統(tǒng)一一規(guī)劃，信信息化水平平低。零部件業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀狀對零部件業(yè)業(yè)務(wù)的因素素分析規(guī)劃零部件件業(yè)務(wù)布局局；建立有效的的零件、部部件、結(jié)構(gòu)構(gòu)件的業(yè)務(wù)務(wù)協(xié)同關(guān)系系；合理規(guī)劃中中外合資的的合資主體體；快速形成集集團公司零零部件核心心業(yè)務(wù)主體體。為解決零部部件業(yè)務(wù)資資源分散、、內(nèi)部競爭爭和缺乏經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模等等突出問題題，集團總總部必須根根據(jù)兵裝總總體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，系統(tǒng)統(tǒng)地對零部部件業(yè)務(wù)布布局進行規(guī)規(guī)劃，強化化集團戰(zhàn)略管理的職能，提提高對零件件、部件、、結(jié)構(gòu)件市場及生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同能力力；集團應(yīng)在零零部件企業(yè)業(yè)間進行品品牌的創(chuàng)造造和分享，，充分共享相關(guān)資資源；系統(tǒng)分析析并幫助企企業(yè)確定零零部件產(chǎn)品品的市場定定位，不斷斷拓展業(yè)務(wù)務(wù)，減少內(nèi)內(nèi)部競爭，，并盡快形形成零部件件核心業(yè)務(wù)務(wù)；集團需要系系統(tǒng)總結(jié)集集團內(nèi)相關(guān)關(guān)零部件企企業(yè)的成功功經(jīng)驗，并并進行推廣廣，逐步提提高零部件件企業(yè)的管管理能力。。已確定的零零部件業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展策略略對集團總部部的要求優(yōu)勢：摩托車的行行業(yè)地位一一直保持國國內(nèi)領(lǐng)先；；摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)資源具備備整合潛力力。劣勢：建設(shè)和嘉陵陵公司銷售售網(wǎng)絡(luò)處于于分離狀態(tài)態(tài)，相互之之間不相容容，資源沒沒有實現(xiàn)共共享；建設(shè)和嘉陵陵同業(yè)競爭爭的現(xiàn)象比比較嚴重。。機遇：農(nóng)村、西部部和國際市市場，摩托托車需求快快速增長。。威脅：建設(shè)、嘉陵陵主營業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)濟效益益差；科研研開發(fā)沒有有形成優(yōu)勢勢，科研力力量分散，，發(fā)展技術(shù)術(shù)支持不足足。行業(yè)發(fā)展受受政府政策策的影響，，存在不穩(wěn)穩(wěn)定因素。。產(chǎn)業(yè)規(guī)模：：截至2003年末，建設(shè)設(shè)集團在崗崗職工10925人；嘉陵股股份在冊職職工為6846人；2003年末，集團團摩托車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)規(guī)模達到59.7億；摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)組織機構(gòu)構(gòu)復(fù)雜；綜合分析，，兵裝集團團的摩托車車業(yè)務(wù)規(guī)模模大。業(yè)務(wù)布局：：兵裝集團摩摩托車主營營業(yè)務(wù)主要要分布在重重慶、株州州等地，業(yè)業(yè)務(wù)布局成成多點布局局。人員構(gòu)成：：兵裝集團摩摩托車產(chǎn)業(yè)業(yè)整體人員員構(gòu)成中，，技術(shù)人員員僅占13%，技術(shù)研發(fā)能能力有待提高高。信息化水平：：信息化建設(shè)缺缺乏統(tǒng)一規(guī)劃劃，信息化水水平低摩托車業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀對摩托車業(yè)務(wù)務(wù)的因素分析析有效整合摩托托車供應(yīng)商資資源，有效降降低采購成本本；合理配置和利利用市場資源源，實現(xiàn)資源源部分、全部部共享；有效進行產(chǎn)品品規(guī)劃，調(diào)整整產(chǎn)品在建設(shè)設(shè)、嘉陵的布布局，實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異異化，提高競競爭力；最終成為一個個優(yōu)質(zhì)的摩托托車專業(yè)公司司。由于建設(shè)與嘉嘉陵之間的同同業(yè)競爭問題題已成為影響響兵裝集團實實現(xiàn)集團整體體利益最大化化的阻礙因素素，集團總部部應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的角度對對摩托車業(yè)務(wù)務(wù)進行資源整合與資源共享；集團必須強化化協(xié)同能力，，在摩托車科科研開發(fā)和產(chǎn)產(chǎn)品布局、生生產(chǎn)布點上進進行有效協(xié)同；集團必須對摩摩托車業(yè)務(wù)的的人才配置進進行規(guī)劃，鼓鼓勵人才的內(nèi)內(nèi)部流動，培培養(yǎng)并強化集集團的企業(yè)文化和價值理念。。已確定的摩托托車業(yè)務(wù)發(fā)展展策略對集團總部的的要求兵裝集團摩托托車業(yè)務(wù)發(fā)展展策略及對總總部的要求優(yōu)勢：具備了一定規(guī)規(guī)模，已經(jīng)形形成了一定的的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)；；其208廠光學材料產(chǎn)產(chǎn)量世界第一一。劣勢：光電有效資源源分散，大部部分設(shè)備落后后，研發(fā)能力力弱；部分企企業(yè)的管理粗粗放，成本和和費用控制需需要加強，企企業(yè)的經(jīng)濟效效益和產(chǎn)品的的競爭能力需需要提高；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢勢尚未形成，，具有發(fā)展強強勢的企業(yè)尚尚未出現(xiàn)。機遇：國內(nèi)光電信息息產(chǎn)業(yè)整體發(fā)發(fā)展，為兵裝裝帶來發(fā)展機機會威脅：光電技術(shù)更新新速度加快，，兵裝研發(fā)能能力面臨威脅脅；企業(yè)間的的內(nèi)部協(xié)作弱弱、產(chǎn)業(yè)鏈的的延伸意識淡淡漠，不同程程度影響公司司的發(fā)展機遇遇。產(chǎn)業(yè)規(guī)模：2003年末，208廠正式職工人人數(shù)為1564人；508廠在職工5202人。2003年末，208資產(chǎn)規(guī)模達到到7.1億；508廠資產(chǎn)規(guī)模達達到5億；目前光電業(yè)務(wù)務(wù)板塊的組織織機構(gòu)不復(fù)雜雜；綜合分析，兵兵裝集團的光光電業(yè)務(wù)規(guī)模模中。業(yè)務(wù)布局：兵裝集團光電電主營業(yè)務(wù)主主要分布在成成都、河南南南陽等地，業(yè)業(yè)務(wù)布局成多多點布局。人員構(gòu)成：208廠缺乏高學歷歷、高素質(zhì)的的人才，大部部分人員學歷歷較低，應(yīng)提提高一線工人人的綜合素質(zhì)質(zhì)。信息化水平：：信息化建設(shè)缺缺乏統(tǒng)一規(guī)劃劃，信息化水水平低。光電業(yè)務(wù)發(fā)展展現(xiàn)狀對光電業(yè)務(wù)的的因素分析內(nèi)部整合，提提高自身的盈盈利能力；產(chǎn)業(yè)協(xié)同、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)融合、優(yōu)優(yōu)化配置、爭爭取上市。。為有效解決光光電有效資源源分散，產(chǎn)業(yè)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚尚未形成，具具有發(fā)展強勢勢的企業(yè)尚未未出現(xiàn)的問題題，兵裝集團團總部必須提提高戰(zhàn)略管理的能力，根據(jù)據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的要求，，系統(tǒng)規(guī)劃光光電業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展方向；集團總部必須須對光電企業(yè)業(yè)提供產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)，并進行有效效的內(nèi)部整合；由于研發(fā)能力力弱，如何在在集團內(nèi)進行行研發(fā)/技術(shù)協(xié)同，如何在集團團內(nèi)進行最大大限度的信息息知識協(xié)同，逐步提高技技術(shù)研發(fā)能力力，這也已成成為光電產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展對兵裝裝集團總部管管理提出的迫迫切要求。已確定的光電電業(yè)務(wù)發(fā)展策策略對集團總部的的要求兵裝集團光電電業(yè)務(wù)發(fā)展策策略及對總部部的要求發(fā)展階段通過對兵裝集集團四大業(yè)務(wù)務(wù)單元的業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)狀、重要要因素、發(fā)展展策略方面綜綜合分析，得得出兵裝集團團在管理模式式八因素方面面的總體認識識：兵裝集團當前前正處于成長長期。企業(yè)規(guī)模兵裝集團的企企業(yè)規(guī)模大。。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略兵裝集團的業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化化。業(yè)務(wù)布局兵裝集團的業(yè)業(yè)務(wù)布局為多多點布局。資源關(guān)聯(lián)度兵裝集團軍品品、汽車、光光電等業(yè)務(wù)資資源相關(guān)度不不高。管理水平結(jié)合對兵裝集集團管理現(xiàn)狀狀的診斷，從從戰(zhàn)略、組織織、流程等管管理方面看，，兵裝集團管管理能力和水水平需加快提提高。信息化水平從整個兵裝集集團信息化建建設(shè)的投入、、信息化規(guī)劃劃及信息化建建設(shè)的水平看看，兵裝集團團的信息化水水平低。企業(yè)文化由于業(yè)務(wù)單元元歷史長于集集團的原因，，目前兵裝集集團的企業(yè)文文化在對各業(yè)業(yè)務(wù)板塊的影影響上呈分權(quán)權(quán)管理狀況。。影響企業(yè)集團管理模式選擇的八因素兵裝集團管理理模式初步分分析管理模式選擇判斷標準判斷標準發(fā)展階段影響因素運營控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型根據(jù)對八因素素的總體認識識，確定目前前兵裝集團的的管理模式類類型如下：目前狀態(tài)企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局資源相關(guān)度管理水平信息化水平企業(yè)文化發(fā)展期規(guī)模小一元化單點布局關(guān)聯(lián)度高高高集權(quán)文化成熟期規(guī)模大多元化多點布局管理度低低低分權(quán)文化兵裝集團管理理模式初步分分析兵裝集團管理理模式初步分分析兵裝集團作為為國家授權(quán)成成立的特大型型企業(yè)，既要要實現(xiàn)國有資資產(chǎn)的保值增增值，又要著著力控制各業(yè)業(yè)務(wù)單元的運運營風險，因因此選擇合理理有效的管理理模式類型至至關(guān)重要。管理模式類型型分析純粹的財務(wù)控控制型管理模模式一般在集集團管理水平平相對成熟時時才能實現(xiàn)。。目前兵裝集團團的管理模式式經(jīng)分析雖然然是財務(wù)控制制型，但從管管理診斷來看看，是由于兵兵裝集團成立立的歷史背景景，造成對業(yè)業(yè)務(wù)單元的控控制力度屬于于“被動”財務(wù)控制型。。財務(wù)控制型管管理模式會使使集團總部某某些重要職能能履行能力減減弱，從國家家對國有企業(yè)業(yè)集團應(yīng)發(fā)揮揮功能的要求求來看，其不不利于集團代代表國家行使使出資人權(quán)利利。管理模式類型型建議為實現(xiàn)兵裝集集團的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標，結(jié)結(jié)合各業(yè)務(wù)單單元自身發(fā)展展對管理提出出的要求，以以及兵裝集團團目前管理現(xiàn)現(xiàn)狀，兵裝集集團總體上應(yīng)應(yīng)更趨向于戰(zhàn)戰(zhàn)略控制型管管理模式，強強化戰(zhàn)略管理理、投資管理理及資金管理理等職能。國務(wù)院批復(fù)《中國兵器裝備備集團公司章章程》中要求，兵裝裝集團作為國國家授權(quán)投資資機構(gòu)，對所所投資企業(yè)的的有關(guān)國有資資產(chǎn)行駛出資資人權(quán)利，并并相應(yīng)承擔保保值增值責任任。義務(wù)：“保值增值責任”明確了兵裝集團需通過對各業(yè)務(wù)單元的價值貢獻，以實現(xiàn)促其發(fā)展的“義務(wù)”兵裝集團管理理定位分析集團總部管理定位及職能集團戰(zhàn)略目標標權(quán)利：“出資人權(quán)利”中通過法律賦予的”權(quán)利“確定了兵裝集團對各業(yè)務(wù)單元的“管理內(nèi)容”兵裝集團管理理定位分析——四項權(quán)利提出出的管理職能能（1）資產(chǎn)收益權(quán)權(quán)利內(nèi)容：◆依法決定或制制訂和決定子子公司利益分分配方案，并并按全資、控控股、參股子子公司三種形形式實行分類類管理；◆收取子公司管管理費；◆依法對所投資資資產(chǎn)進行資資本運作和產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交易，實實現(xiàn)收益◆收取軍品科研研生產(chǎn)管理費費。實施現(xiàn)狀：集團對資產(chǎn)管管理權(quán)的履行行沒有落實到到位：◆全資企業(yè)對集集團公司出資資人地位的認認知度差，缺缺少“投資人人應(yīng)獲取收益益”的概念；；◆收取子公司管管理費，其他他收益權(quán)尚未未行使；◆對相應(yīng)的權(quán)利利缺少制度保保障，目前在在冊只有一項項制度，即管管理費收取暫暫行辦法。管理職能重大決策權(quán)權(quán)利內(nèi)容：◆子公司的產(chǎn)權(quán)權(quán)變動決策；；◆投資決策；◆融資決策；◆集團公司自身身決策。實施現(xiàn)狀：◆重大決策權(quán)沒沒有落實到位位，有些權(quán)利利沒有行使，，如投資收益益權(quán)；◆重大決策權(quán)多多頭管理現(xiàn)象象嚴重，導(dǎo)導(dǎo)致決策難，，如投資權(quán)三三個部門各管管一塊，最主主要的問題是是投資管理權(quán)權(quán)的職責與界界限沒有明確確；◆對“重大決策策”概念的定定義不清楚，，范圍不明確確，細化程度度不夠，導(dǎo)致致執(zhí)行不力；；◆重大決策權(quán)制制度保障不完完善，目前只只有投資權(quán)與與擔保相關(guān)的的制度。管理職能資本運作管理理產(chǎn)權(quán)交易管理理產(chǎn)權(quán)變動決策策管理投資決策管理理債權(quán)、股權(quán)、、融資管理融資擔保管理理資金管理選擇管理權(quán)權(quán)利內(nèi)容：◆派出股東代表表，董事、監(jiān)監(jiān)事；◆建立立激激勵勵上上述述人人員員的的機機制制和和政政策策。。實施施現(xiàn)現(xiàn)狀狀：：◆選擇擇管管理理權(quán)權(quán)基基本本落落實實到到位位，，對對權(quán)權(quán)屬屬企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)權(quán)的的控控制制較較嚴嚴；；◆行使使管管理理權(quán)權(quán)形形式式需需要要進進一一步步改改進進與與完完善善，，如如董董事事選選拔拔的的程程序序與與標標準準；；董董事事會會與與董董事事的的職職責責行行使使規(guī)規(guī)定定；；◆激勵勵機機制制建建立立不不完完善善，，影影響響相相關(guān)關(guān)人人員員履履行行職職責責的的積積極極性性；；◆制度度較較完完善善，，但但需需要要結(jié)結(jié)合合形形勢勢發(fā)發(fā)展展與與企企業(yè)業(yè)實實際際情情況況完完善善與與補補充充。。管理職能軍品品專專營營權(quán)權(quán)權(quán)利利內(nèi)內(nèi)容容：：◆軍品品科科研研生生產(chǎn)產(chǎn)任任務(wù)務(wù)抓抓總總；；◆實行行總總承承包包和和系系統(tǒng)統(tǒng)工工程程管管理理；；◆決定定軍軍品品發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。實施施現(xiàn)現(xiàn)狀狀：：◆軍品品專專營營權(quán)權(quán)基基本本落落實實到到位位；；◆軍品品板板塊塊的的一一些些管管理理職職能能沒沒有有統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理，，導(dǎo)導(dǎo)致致軍軍品品專專營營權(quán)權(quán)的的管管理理不不集集中中，，難難以以統(tǒng)統(tǒng)籌籌把把握握。。如如軍軍品品安安全全、、對對外外貿(mào)貿(mào)易易等等

◆軍品未來的發(fā)展可能既有計劃性質(zhì)又要適合市場經(jīng)濟，“軍品專營權(quán)”說法已不適應(yīng)軍品的發(fā)展方向。管理職能董事、監(jiān)監(jiān)事管理理業(yè)務(wù)單元元高級人員管理理建立激勵勵機制軍品生產(chǎn)產(chǎn)管理軍品科研研管理軍品安全全管理軍品對外外貿(mào)易軍品戰(zhàn)略略管理兵裝集團團管理定定位分析析——四項權(quán)利利提出的的管理職職能（2）1.法律賦予予的出資資人權(quán)利利資產(chǎn)收益益權(quán)重大決策策權(quán)選擇管理理權(quán)軍品專營營權(quán)總部管理職能資本運作作管理產(chǎn)權(quán)交易易管理產(chǎn)權(quán)變動動決策管管理投資決策策管理債權(quán)、股股權(quán)、融融資管理融資擔保保管理資金管理理董事、監(jiān)監(jiān)事管理理業(yè)務(wù)單元元高級人員管理理建立激勵勵機制軍品生產(chǎn)產(chǎn)管理軍品科研研管理軍品安全全管理軍品對外外貿(mào)易軍品戰(zhàn)略略管理兵裝集團團管理定定位分析析兵裝集團團使行四四項權(quán)利利所要求求的管理理職能匯匯總多元化經(jīng)經(jīng)營的好好處在于于可以帶帶來“協(xié)同效應(yīng)應(yīng)”。集團總總部的基基本職能能就是發(fā)發(fā)掘和實實現(xiàn)這種種“協(xié)同效應(yīng)應(yīng)”。在這個個意義上上，集團團總部并并不只是是一個“花錢”的成本中中心，它它還應(yīng)該該創(chuàng)造價價值；企業(yè)集團團的價值值創(chuàng)造可可以分成成兩個層層次：一一是投資資項目或或業(yè)務(wù)本本身帶來來的價值值；二是是這些投投資項目目或業(yè)務(wù)務(wù)之間的的“協(xié)同效應(yīng)應(yīng)”帶來的價價值。第第一層次次的價值值創(chuàng)造發(fā)發(fā)生在子子公司層層面，在在這些投投資項目目或業(yè)務(wù)務(wù)獨立經(jīng)經(jīng)營時已已經(jīng)存在在。第二二層次的的價值創(chuàng)創(chuàng)造只能能發(fā)生在在集團層層面，這這些不同同的投資資項目或或業(yè)務(wù)之之間可能能存在關(guān)關(guān)聯(lián)和互互動，因因此可能能帶來它它們獨立立經(jīng)營時時不可能能存在的的價值；；第二層次次的價值值是真正正反映集集團必要要性之所所在，也也是集團團總部應(yīng)應(yīng)當關(guān)注注和解決決的問題題。在這這個意義義上，發(fā)發(fā)現(xiàn)和維維持這種種“協(xié)同效應(yīng)應(yīng)”，并履行行與之相相應(yīng)的管管理職能能是集團團總部的的一種責責任，這這種責任任來自于于下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元元自身發(fā)發(fā)展對集集團總部部提出的的需求。。下面將通通過分析析兵裝集集團各業(yè)業(yè)務(wù)單元元為完成成自身的的發(fā)展對對集團總總部提出出需求，，因此明明確了兵兵裝集團團總部應(yīng)應(yīng)該提供供的價值值貢獻，，也即應(yīng)應(yīng)履行的的義務(wù)兵裝集團團管理定定位分析析——集團履行行義務(wù)（（價值貢貢獻）提提出的管管理職能能汽車業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展對集團團總部的的需求由于集團團正在進進行汽車車與零部部件業(yè)務(wù)務(wù)的資產(chǎn)產(chǎn)重組，，并將最最終進入入資本市市場，目目前兵裝裝集團必必須進一一步提高高資源整合合的能力，，并從人人才結(jié)構(gòu)構(gòu)與管理理水平上上提高資本運作作的能力力，以滿足足汽車業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展需要；；由于自主主研發(fā)能能力不足足，兵裝裝集團逐逐步進入入高附加加值的轎轎車領(lǐng)域域時將會會受到嚴嚴重的制制約，如如何在集集團內(nèi)進進行研發(fā)發(fā)/技術(shù)協(xié)同同，如何在在集團內(nèi)內(nèi)進行最最大限度度的信息息知識協(xié)同，逐步提提高技術(shù)術(shù)研發(fā)能能力，這這已成為為汽車業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展對兵裝裝集團總總部管理理提出的的迫切要要求。兵裝集團團總部價價值貢獻獻業(yè)務(wù)拓展管理輸出資源共享業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合零部件業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展對集集團總部部的需求求為解決零零部件業(yè)業(yè)務(wù)資源源分散、、內(nèi)部競競爭和缺缺乏經(jīng)濟濟規(guī)模等等突出問問題，集集團總部部必須根根據(jù)兵裝裝總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，系統(tǒng)統(tǒng)地對零零部件業(yè)業(yè)務(wù)布局局進行規(guī)規(guī)劃，強強化集團團戰(zhàn)略管管理的職能能，提提高對對零件件、部部件、、結(jié)構(gòu)構(gòu)件市市場及及生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)同能能力；集團應(yīng)應(yīng)在零零部件件企業(yè)業(yè)間充充分共享相相關(guān)資資源；系統(tǒng)統(tǒng)分析析并幫幫助企企業(yè)確確定零零部件件產(chǎn)品品的市市場定定位，，不斷斷拓展展業(yè)務(wù)務(wù)，減減少內(nèi)內(nèi)部競競爭，，并盡盡快形形成零零部件件核心心業(yè)務(wù)務(wù)；集集團需需要系系統(tǒng)總總結(jié)集集團內(nèi)內(nèi)相關(guān)關(guān)零部部件企企業(yè)的的成功功經(jīng)驗驗，并并進行行推廣廣，逐逐步提提高零零部件件企業(yè)業(yè)的管管理能能力。。摩托車車業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展對對集團團總部部的需需求由于建建設(shè)與與嘉陵陵之間間的同同業(yè)競競爭問問題已已成為為影響響兵裝裝集團團實現(xiàn)現(xiàn)集團團整體體利益益最大大化的的阻礙礙因素素，集集團總總部應(yīng)應(yīng)從戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的角度度對摩摩托車車業(yè)務(wù)務(wù)進行行資源整整合與資源共共享；集團必必須強強化協(xié)協(xié)同能能力，，在在在摩托托車科科研開開發(fā)和和產(chǎn)品品布局局、生生產(chǎn)布布點上上進行行有效效協(xié)同集團必必須對對摩托托車業(yè)業(yè)務(wù)的的人才才配置置進行行系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃劃，鼓鼓勵人人才的的內(nèi)部部流動動，培培養(yǎng)并并強化化集團團共同同的企企業(yè)文文化和和價值值理念念。光電業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展對集團總總部的需求為有效解決光光電有效資源源分散，產(chǎn)業(yè)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢尚尚未形成，具具有發(fā)展強勢勢的企業(yè)尚未未出現(xiàn)的問題題，兵裝集團團總部必須提提高戰(zhàn)略管理的能力，根據(jù)據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的要求，，系統(tǒng)規(guī)劃光光電業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展方向；集團總部必須須對光電企業(yè)業(yè)提供產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)，并進行有效效的內(nèi)部整合；由于研發(fā)能能力弱，如何何在集團內(nèi)進進行研發(fā)/技術(shù)協(xié)同，如何在集團團內(nèi)進行最大大限度的信息息知識協(xié)同，逐步提高技技術(shù)研發(fā)能力力，這也已成成為光電產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展對兵裝裝集團總部管管理提出的迫迫切要求。兵裝集團管理理定位分析——集團總部價值值貢獻業(yè)務(wù)拓展管理輸出資源共享業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合兵裝集團總部部價值貢獻人才配置資產(chǎn)重組債務(wù)重組企業(yè)并購總結(jié)兵裝集團團內(nèi)企業(yè)成功功經(jīng)驗推廣先進管理理技術(shù)人才選拔、培培養(yǎng)和激勵企業(yè)文化創(chuàng)造造業(yè)績考核確定兵裝集團團發(fā)展方向市場研究產(chǎn)品市場定位位國際拓展收購競爭對手手品牌創(chuàng)造和分分享資金共享信息共享政府與公共關(guān)關(guān)系處理法律/稅務(wù)共享市場協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同研發(fā)/技術(shù)協(xié)同信息知識協(xié)同同兵裝集團管理理定位分析兵裝集團履行行義務(wù)（價值值貢獻）所要要求的管理職職能匯總2.集團義務(wù)（價價值貢獻）業(yè)務(wù)拓展管理輸出資源共享業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合1.法律賦予的出出資人權(quán)利資產(chǎn)收益權(quán)重大決策權(quán)選擇管理權(quán)軍品專營權(quán)總部管理職能2.兵裝集團履行行的義務(wù)（價價值貢獻）業(yè)務(wù)拓展管理輸出資源共享業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合總部管理職能兵裝集團總部部管理職能產(chǎn)權(quán)變動決策策管理產(chǎn)權(quán)交易管理理質(zhì)量、安全、、環(huán)保管理信息管理科技管理物流協(xié)同采購協(xié)同生產(chǎn)管理市場研究與協(xié)協(xié)同法律/稅務(wù)管理政府與公共關(guān)關(guān)系管理品牌創(chuàng)造與分分享企業(yè)文化管理理財務(wù)管理績效考核管理理權(quán)屬企業(yè)高級級人員管理董事、監(jiān)事管管理人力資源管理理國際拓展兵裝集團資金金管理兵裝集團投資資決策管理兵裝集團戰(zhàn)略略管理融資擔保管理理債權(quán)、股權(quán)、、融資管理內(nèi)部審計兵裝集團管理理定位及管理理職能分析兵裝集團總部部的管理定位位為五個責任任中心：戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務(wù)監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調(diào)責任中心兵裝集團總部管理職能產(chǎn)權(quán)變動決策策管理（資本本）產(chǎn)權(quán)交易管理理（資本）質(zhì)量、安全、、環(huán)保管理（（運營）信息管理（資資源）科技管理（資資源）物流協(xié)同（運運營）采購協(xié)同（運運營）生產(chǎn)管理（運運營）法律/稅務(wù)管理（財財務(wù)）兵裝集團資金金管理（財務(wù)務(wù)）財務(wù)管理（財財務(wù)）品牌創(chuàng)造與分分享（資源））企業(yè)文化管理理（戰(zhàn)略）政府與公共關(guān)關(guān)系管理（資資源）績效考核管理理（資源）權(quán)屬企業(yè)高級級人員管理（（資源）董事、監(jiān)事管管理（資源））人力資源管理理（資源）國際拓展（戰(zhàn)戰(zhàn)略）市場研究與協(xié)協(xié)同（戰(zhàn)略））兵裝集團投資資決策管理（（資本）兵裝集團戰(zhàn)略略管理（戰(zhàn)略略）融資擔保管理理（資本）債權(quán)、股權(quán)、、融資管理（（資本）兵裝集團總部部管理定位戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調(diào)責任中心財務(wù)監(jiān)控責任中心管理職能：制定兵裝集團團戰(zhàn)略規(guī)劃兵裝集團戰(zhàn)略略實施過程監(jiān)控兵裝集團戰(zhàn)略略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標調(diào)整企業(yè)文化建設(shè)設(shè)國際拓展管理職能：兵裝集團重大大投資管理債權(quán)、股權(quán)、、融資管理融資擔保管理理管理職能：資金計劃管理理預(yù)算控制財務(wù)分析審計監(jiān)察管理職能：人力資源開發(fā)發(fā)與管理績效考核管理理業(yè)務(wù)單元高級級人員管理信息管理與服服務(wù)科技管理公共關(guān)系管理理集團品牌管理理管理職能：生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價格格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛紛仲裁業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)經(jīng)營目標考核核質(zhì)量、安全、、環(huán)保管理兵裝集團總部部的五個責任任中心兵裝集團總部部核心管理職職能權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62

年度預(yù)算管理3

績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理理兵裝集團總部部的核心管理理職能管理職能科技管理8

內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理91戰(zhàn)略制定與調(diào)調(diào)整管理戰(zhàn)略管理責任中心資本運營責任中心財務(wù)監(jiān)管責任中心資源管理責任中心運營協(xié)調(diào)責任中心人力資源開發(fā)發(fā)與管理制定集集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃集團戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施過過程監(jiān)監(jiān)控集團戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施結(jié)結(jié)果評評價與與戰(zhàn)略目目標調(diào)調(diào)整企業(yè)文文化建建設(shè)重大投投資管管理債權(quán)、、股權(quán)權(quán)、融融資管管理融資擔擔保管管理資金計計劃管管理預(yù)算控控制財務(wù)分分析審計監(jiān)監(jiān)察權(quán)屬企企業(yè)高高級人人員管管理信息管管理與與服務(wù)務(wù)科技管管理集團品品牌管管理公共關(guān)關(guān)系管管理生產(chǎn)計計劃協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交交易價價格協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交交易糾糾紛仲仲裁業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)調(diào)績效考考核管管理兵裝集集團總總部的的核心心管理理職能能權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62年度預(yù)算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決決策管管理戰(zhàn)略制制定與與調(diào)整整管理理1科技管理8內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理9為實現(xiàn)現(xiàn)兵裝裝集團團戰(zhàn)略略發(fā)展展目標標，根根據(jù)兵兵裝集集團總總部的的管理理定位位，兵兵裝集集團總總部對對下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元應(yīng)重重點進進行九九項核核心管管理，，并就就這些些管理理職能能與下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元分分清界界面：：戰(zhàn)略定定義：：戰(zhàn)略是是一系系列適適應(yīng)外外部環(huán)環(huán)境狀狀況和和發(fā)展展態(tài)勢勢，并并與公公司的的資源源和能能力相相匹配配，為為能公公司持持續(xù)地地創(chuàng)造造長期期價值值的決決策和和措施施。戰(zhàn)略的的目的的：有效地地獲得得利潤潤，并并不斷斷增長長；為為顧客客創(chuàng)造造盡可可能大大的價價值感感受；；實現(xiàn)現(xiàn)公司司在某某一特特定行行業(yè)中中相對對于競競爭對對手的的外部部定位位；使使公司司保持持持續(xù)續(xù)競爭爭優(yōu)勢勢和創(chuàng)創(chuàng)造新新的競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，使公公司實實現(xiàn)長長期價價值最最大化化。戰(zhàn)略管管理要要求：：兵裝集集團在在從行行政管管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槟缸幼庸舅竟芾砝淼倪^過程中中，集集團作作為重重大經(jīng)經(jīng)營活活動的的決策策主體體，必必須為為企業(yè)業(yè)發(fā)展展指明明方向向以及及路徑徑，對對集團團總部部最起起碼的的要求求是要要有出出色的的戰(zhàn)略略制定定與回回顧能能力。。兵裝集集團總總部在在履行行戰(zhàn)略略管理理職能能時，，其主主要管管理活活動為為：現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的宏觀觀規(guī)劃劃發(fā)展機機會的的系統(tǒng)統(tǒng)分析析集團戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定集團戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施及及過程程監(jiān)控控集團戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施結(jié)結(jié)果評評價與與戰(zhàn)略略目標標調(diào)整整兵裝集集團總總部的的核心心管理理職能能1戰(zhàn)略制制定與與調(diào)整整管理理投資決決策管管理目目的：：控制投投資風風險，，追求求投資資價值值最大大化。。對集團團投資資決策策管理理的一一般要要求：專業(yè)的的投資資決策策部門門與人人員。。集團總總部在在履行行投資資管理理職能能時，，其主主要管管理活活動為為：重大投投資決決策管管理，，立項項管理理投資可可行性性分析析債權(quán)、、股權(quán)權(quán)融資資管理理資金統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)管管理對投資資進行行檢查查與監(jiān)監(jiān)督兵裝集集團總總部對對下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元應(yīng)重重點進進行如如下的的管理理，并并就這這些管管理職職能與與下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元分清清界面面：權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62年度預(yù)算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決決策管管理科技管理8內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理9兵裝集集團總總部的的核心心管理理職能能預(yù)算管管理定定義：：全面預(yù)預(yù)算是是幫助助企業(yè)業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標標的一一種管管理手手段；；它將將企業(yè)業(yè)全部部經(jīng)營營活動動的計計劃、、目標標以數(shù)數(shù)量形形式具具體而而系統(tǒng)統(tǒng)地反反映出出來，，并以以此為為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行行控制制和管管理。。預(yù)算管管理的的目的的：通過預(yù)預(yù)算管管理貫貫徹企企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標標；建建立多多層次次責任任中心心，明明確各各責任任中心心的經(jīng)經(jīng)濟活活動目目標，，明確確控制制與考考核的的對象象；預(yù)預(yù)算管管理與與績效效考核核體系系有機機結(jié)合合；及及時監(jiān)監(jiān)督各各部門門活動動的依依據(jù)，，也成成為各各部門門自我我約束束價值值尺度度。預(yù)算管管理的的要求求：預(yù)算目目標基基于戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標；；預(yù)算算的實實施需需要員員工的的積極極參與與；預(yù)預(yù)算的的設(shè)立立需要要花費費時間間；預(yù)預(yù)算需需要相相應(yīng)的的管理理與組組織機機構(gòu)。。兵裝集集團總總部在在履行行預(yù)算算管理理職職能能時時，，主主要要管管理理活活動動為為：：制訂訂預(yù)預(yù)算算目目標標體體系系組織織預(yù)預(yù)算算編編制制預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控預(yù)算算考考核核兵裝裝集集團團總總部部對對下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元應(yīng)應(yīng)重重點點進進行行如如下下的的管管理理，，并并就就這這些些管管理理職職能能與與下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元分分清清界界面面：：1戰(zhàn)略略制制定定與與調(diào)調(diào)整整管管理理權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62年度預(yù)算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資資決決策策管管理理科技管理8內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理9兵裝裝集集團團總總部部的的核核心心管管理理職職能能內(nèi)部部審審計計管管理理的的定定義義：：是內(nèi)內(nèi)部部控控制制的的一一個個組組成成部部分分，，又又是是內(nèi)內(nèi)部部控控制制的的的的一一種種特特殊殊形形式式，，是是指指在在一一個個組組織織內(nèi)內(nèi)部部對對各各種種經(jīng)經(jīng)營營活活動動與與控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的的獨獨立立評評價價，，以以確確定定既既定定的的政政策策和和程程序序是是否否貫貫徹徹，，建建立立的的標標準準是是否否遵遵循循，，資資源源的的利利用用是是否否合合理理有有效效，，以以及及企企業(yè)業(yè)的的目目標標是是否否達達到到等等。。內(nèi)部部審審計計管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容：：一是是內(nèi)內(nèi)部部財財務(wù)務(wù)審審計計，，二二是是內(nèi)內(nèi)部部經(jīng)經(jīng)營營管管理理審審計計內(nèi)部部審審計計管管理理的的要要求求：：企業(yè)業(yè)管管理理者者有有義義務(wù)務(wù)和和責責任任保保證證內(nèi)內(nèi)部部會會計計監(jiān)監(jiān)督督制制度度的的建建立立健健全全并并發(fā)發(fā)揮揮有有效效作作用用明確確企企業(yè)業(yè)管管理理者者在在內(nèi)內(nèi)部部會會計計監(jiān)監(jiān)督督中中的的職職責責企業(yè)業(yè)管管理理者者要要以以身身作作則則，，帶帶頭頭執(zhí)執(zhí)法法，，不不得得干干預(yù)預(yù)、、阻阻撓撓審審計計部部門門、、審審計計人人員員依依法法履履行行職職責責兵裝裝集集團團總總部部在在履履行行內(nèi)部部審審計計管理理職職能能時時，，主主要要管管理理活活動動為為：：內(nèi)部部控控制制制制度度建建設(shè)設(shè)控股股公公司司審審計計離任任審審計計對重重大大投投資資項項目目的的審審計計兵裝裝集集團團總總部部對對下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元應(yīng)應(yīng)重重點點進進行行如如下下的的管管理理，，并并就就這這些些管管理理職職能能與與下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元分分清清界界面面：：1戰(zhàn)略制定與調(diào)調(diào)整管理權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62年度預(yù)算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理理科技管理8內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理9兵裝集團總部部的核心管理理職能績效考核的定定義：績效考核是一一種正式的員員工評估制度度，它是通過過系統(tǒng)的方法法、原理來評評定和測量員員工在職務(wù)上上的工作行為為和工作效果果。績效效考核的結(jié)果果可以直接影影響到薪酬調(diào)調(diào)整、獎金發(fā)發(fā)放及職務(wù)升升降等諸多員員工的切身利利益?？冃Э己说哪磕康模簽閱T工的晉升升、降職、調(diào)調(diào)職和離職提提供依據(jù)組織對員工的的績效考評的的反饋對員工和團隊隊對組織的貢貢獻進行評估估為員工的薪酬酬決策提供依依據(jù)對招聘選擇和和工作分配的的決策進行評評估了解員工和團團隊的培訓和和教育的需要要對培訓和員工工職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃效果的評評估對工作計劃、、預(yù)算評估和和人力資源規(guī)規(guī)劃提供信息息兵裝集團總部部在履行績效考核職能時，其主主要管理活動動為：制訂考核內(nèi)容容與標準執(zhí)行考核兵裝集團總部部對下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元應(yīng)重點點進行如下的的管理，并就就這些管理職職能與下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元分清清界面：1戰(zhàn)略制定與調(diào)調(diào)整管理權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62年度預(yù)算管理3績效考核管理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理理科技管理8內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理9兵裝集團總部部的核心管理理職能信息規(guī)劃的定定義：信息規(guī)劃以整整個企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標，發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，和和企業(yè)各部門門的目標與功功能為基礎(chǔ)，，結(jié)合行業(yè)信信息化方面的的實踐和對信信息技術(shù)發(fā)展展趨勢的掌握握，提出企業(yè)業(yè)的信息化遠遠景，目標，，和戰(zhàn)略，全全面系統(tǒng)地指指導(dǎo)企業(yè)信息息化的進程，，協(xié)調(diào)發(fā)展地地進行信息技技術(shù)的應(yīng)用，，及時地滿足足企業(yè)發(fā)展的的需要，以及及有效充分地地利用企業(yè)的的資源。企業(yè)業(yè)信息化規(guī)劃劃在時間上的的跨度一般是是三至五年。。每年要根據(jù)據(jù)周圍新的環(huán)環(huán)境，企業(yè)新新的發(fā)展，和和技術(shù)上新的的趨勢等等因因素對其作出出調(diào)整和完善善。信息規(guī)劃的需需求：規(guī)劃是信息化化建設(shè)的龍頭頭。對兵裝集集團而言，統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃在保保障企業(yè)信息息技術(shù)戰(zhàn)略、、信息架構(gòu)與與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略一致性方方面具有更為為重要的意義義。只有統(tǒng)一一規(guī)劃企業(yè)的的信息技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略和落實行行動計劃，才才能夠保障信信息化建設(shè)投投資與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的一一致性，進而而保障信息化化投資的總體體效益最大化化。兵裝集團總部部在履行信息規(guī)劃職能時，其主主要管理活動動為：信息技術(shù)戰(zhàn)略略制定；中長期信息化化建設(shè)規(guī)劃。。兵裝集團總部部對下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元應(yīng)重點點進行如下的的管理，并就就這些管理職職能與下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元分清清界面：1戰(zhàn)略制定與調(diào)調(diào)整管理權(quán)屬企業(yè)高級人員任命62年度預(yù)算管理3績效考核管理理5信息規(guī)劃管理7投資決策管理理科技管理8內(nèi)部審計管理4

運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理9管理模式設(shè)計計部分目錄兵裝集團總部部定位及其核核心管理職能能兵裝集團管理理模式分析及及選擇兵裝集團母、、子公司間的的管控關(guān)系兵裝集團管理理模式設(shè)計方方案總結(jié)方案摘要通過總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門對對下屬企業(yè)的的日常經(jīng)營運運作進行管理理下屬公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長對行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的運作，，但有地域局局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進行管理理和考核，總部可以視情情況決定是否否設(shè)置具體業(yè)業(yè)務(wù)管理部門門公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育相關(guān)型或單一一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展主要以財務(wù)指指標進行管理理和考核，總部一般無業(yè)業(yè)務(wù)管理部門門關(guān)注投資回報報通過投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化，追求求公司價值最最大化多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資活活動管理內(nèi)容關(guān)注重點適用性戰(zhàn)略控制型運營控制型財務(wù)控制型集團管理模式式的三種基本本類型根據(jù)對全球企企業(yè)的調(diào)查分分析，按照集集分權(quán)的程度度，集團公司司管理模式可可定義三種基基本方式：財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)型控制型型管理模式分分權(quán)最多，下下屬企業(yè)相對對最獨立；下屬企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃一般般不需要集團團總部的審批批，只需要集集團總部備案案；集團總部一般般不干預(yù)下屬屬企業(yè)的投資資決策，只是是提供下屬企企業(yè)的所需資資金，并對下下屬企業(yè)的資資本投資回報報率進行監(jiān)控控；集團總部為下下屬企業(yè)制定定財務(wù)目標，，并對其考核核，不參與具具體經(jīng)營管理理；集團總部只對對下屬企業(yè)的的一把手進行行管理和考核核。戰(zhàn)略型管理模模式對下屬企企業(yè)進行適當當?shù)募瘷?quán)控制制；下屬企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃需要要通過集