供應(yīng)鏈管理第十一章供應(yīng)鏈的組織和運(yùn)行原理

第十一章供應(yīng)鏈的組織和運(yùn)行管理2023/1/241第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征分析一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)二、傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)2023/1/242一、傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶需求訂單落實(shí)2023/1/243傳統(tǒng)企業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出的勞動(dòng)分工理論專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過(guò)分工使勞動(dòng)者成為某一方面的專家，使處理某一問(wèn)題的單位效率提高但是在由人組成的管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個(gè)人的效率的簡(jiǎn)單匯總。同時(shí)，為了便于控制，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。2023/1/244傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧

1.按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)—U型結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)是一種以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)，又稱為“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。特征是：有一個(gè)龐大的總部，在專業(yè)化分工下實(shí)行公司總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部門，總部通過(guò)職能對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行高度集中管理。在所管理層次上都設(shè)有職能參謀機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)間職責(zé)分明。這種結(jié)構(gòu)是在美國(guó)通用汽車公司發(fā)展起來(lái)的，后來(lái)U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)的制造業(yè)中居于統(tǒng)治地位。

2023/1/2452023/1/246傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧2.控股公司結(jié)構(gòu)—H型結(jié)構(gòu)

H型結(jié)構(gòu)基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下屬子公司具有獨(dú)立法人資格，所從事產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度不大，適于開(kāi)展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。H型結(jié)構(gòu)較多地適用于通過(guò)并購(gòu)而形成的企業(yè)集團(tuán)，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。母公司作為控股公司也叫集團(tuán)公司，集團(tuán)的控制和協(xié)調(diào)是通過(guò)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、若干個(gè)委員會(huì)和職能部門來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)石油公司采用這種模式。

2023/1/247傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧3.事業(yè)部制或稱多分支單位結(jié)構(gòu)—M型結(jié)構(gòu)

M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的體制。它是在公司規(guī)模大型化、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種組織形式。是以集團(tuán)公司與中層管理者之間的分權(quán)為特征，各子公司是半自主的利潤(rùn)中心，這種結(jié)構(gòu)最早出現(xiàn)在被美國(guó)杜邦公司接管的通用汽車。這種結(jié)構(gòu)有別于上述兩種垂直結(jié)構(gòu)，但早期的M型結(jié)構(gòu)還不是現(xiàn)在所提倡的扁平式的組織結(jié)構(gòu)。

2023/1/2482023/1/249傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)形式

回顧4.企業(yè)集團(tuán)以事業(yè)部為主導(dǎo)的扁平組織結(jié)構(gòu)

在20世紀(jì)70年代以后，伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了扁平化的趨勢(shì)。于是企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在原來(lái)事業(yè)部制的基礎(chǔ)上逐漸演變出一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE公司，在1986年就堅(jiān)決地取消了運(yùn)行多年的事業(yè)部制，改為實(shí)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

2023/1/2410傳統(tǒng)統(tǒng)企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的特特點(diǎn)點(diǎn)是是多多職職能能部部門門、、多多層層次次、、嚴(yán)嚴(yán)格格的的等等級(jí)級(jí)制制度度，，從從最最高高管管理理者者到到最最基基層層的的員員工工形形成成了了一一個(gè)個(gè)等等級(jí)級(jí)森森嚴(yán)嚴(yán)的的““金金字字塔塔””型型的的組組織織體體系系這種種組組織織適適合合于于穩(wěn)穩(wěn)定定的的環(huán)環(huán)境境、、大大規(guī)規(guī)模模的的生生產(chǎn)產(chǎn)、、在在以以產(chǎn)產(chǎn)品品為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的時(shí)時(shí)代代，，它它以以各各部部門門的的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單重重復(fù)復(fù)勞勞動(dòng)動(dòng)來(lái)來(lái)贏贏得得整整個(gè)個(gè)部部門門的的效效率率。。但但其其代代價(jià)價(jià)是是整整個(gè)個(gè)工工作作時(shí)時(shí)間間的的延延長(zhǎng)長(zhǎng)傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織變變革革的的側(cè)側(cè)重重的的是是集權(quán)權(quán)和和分分權(quán)權(quán)的的權(quán)權(quán)重重或或是是顧顧客客、、地地區(qū)區(qū)或或產(chǎn)產(chǎn)品品之之間間的的合合作作。2023/1/611二、傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)采采用計(jì)算算機(jī)管理理后的““金字塔塔”型型組織織結(jié)構(gòu)銷售部制造部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理用戶需求求訂單落實(shí)實(shí)：采用了了計(jì)算機(jī)機(jī)管理的的部門2023/1/612利用計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)和信信息技技術(shù)建建立管管理信信息系系統(tǒng)(ManagementInformationSystem,MIS)，試圖圖通過(guò)過(guò)采用用計(jì)算算機(jī)技技術(shù)提提高企企業(yè)的的管理理效率率。但但是，，MIS在企業(yè)業(yè)中應(yīng)應(yīng)用的的效果果并不不盡如如人意意。2023/1/613原因：1、在于采用用計(jì)算機(jī)技技術(shù)后的管管理系統(tǒng)并并沒(méi)有發(fā)生生根本變化化，只是在在原有的管管理系統(tǒng)中中加入了計(jì)計(jì)算機(jī)管理理的成分。。這樣的組組織設(shè)計(jì)對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流程程沒(méi)有產(chǎn)生生根本性影影響，因?yàn)闉樗鼪](méi)有觸觸及到業(yè)務(wù)務(wù)流程的變變化，只是是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)流程的計(jì)計(jì)算機(jī)化而而已。2、信息技術(shù)術(shù)應(yīng)用于企企業(yè)管理沒(méi)沒(méi)有釋放其其潛能的原原因之一，，就是企業(yè)業(yè)在應(yīng)用信信息技術(shù)時(shí)時(shí)，總是沿沿著舊的或或者業(yè)已存存在的方式式做事，而而不是注重重工作應(yīng)該該怎樣合理理地去做，，然后考慮慮應(yīng)用信息息技術(shù)來(lái)輔輔助完成它它辦公自動(dòng)化化客戶服務(wù)如果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)流程不改變變，即使是采采用了先進(jìn)的的信息技術(shù)，，也不會(huì)對(duì)工工作有根本性性的幫助2023/1/614企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式演變的的主要外在動(dòng)動(dòng)因，是因?yàn)闉槠髽I(yè)所處的的外部環(huán)境是是不斷發(fā)展變變化的，這也也是組織為求求得組織內(nèi)部部行為與外部部環(huán)境變化間間均衡的必要要條件。換言之，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的的動(dòng)態(tài)多變，，信息技術(shù)的的高速發(fā)展必牽引著企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)形形態(tài)及業(yè)務(wù)流流程的變革。。2023/1/6152023/1/616第二二節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2023/1/617引言言：：物流流管管理理是是企企業(yè)業(yè)管管理理活活動(dòng)動(dòng)的的主主要要工工作作本節(jié)節(jié)通通過(guò)過(guò)企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)來(lái)來(lái)解解釋釋供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的組組織織體體系系2023/1/618一、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理組組織織形形式式的的變變化化（一一））傳統(tǒng)統(tǒng)物物流流管管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（二二））簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單功功能能集集合合的的物物流流組組織織形形式式（三三））物物流流功功能能獨(dú)獨(dú)立立的的組組織織形形式式（四四））一一體體化化物物流流組組織織形形式式（五五））從從功功能能一一體體化化向向過(guò)過(guò)程程重重構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移2023/1/619（一一））傳傳統(tǒng)統(tǒng)物物流流管管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)制成品工廠倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)傳統(tǒng)統(tǒng)型型物物流流管管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2023/1/620按職職能能專專業(yè)業(yè)部部門門分分工工特點(diǎn)點(diǎn)：：部門門劃劃分分主主要要表表現(xiàn)現(xiàn)為為按按專專業(yè)業(yè)分分割割。。各部部門門從從各各自自的的利利益益出出發(fā)發(fā)，，缺缺乏乏跨跨組組織織的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，導(dǎo)導(dǎo)致致重重復(fù)復(fù)浪浪費(fèi)費(fèi)沒(méi)有獨(dú)獨(dú)立的的物流流職能能和獨(dú)獨(dú)立的的物流流職能能部門門2023/1/621（二））簡(jiǎn)單單功能能集合合的物物流組組織形形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)工廠倉(cāng)儲(chǔ)物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物資配送運(yùn)輸制成品庫(kù)存控制2023/1/62220世紀(jì)50年代后，對(duì)對(duì)企業(yè)的職職能進(jìn)行了了合并和集集合的嘗試試，但只集集中于少數(shù)數(shù)核心業(yè)務(wù)務(wù)上。市場(chǎng)營(yíng)銷：：客戶服務(wù)務(wù)制造領(lǐng)域：：原材料及及零部件采采購(gòu)對(duì)少數(shù)核心心業(yè)務(wù)進(jìn)行行了功能整整合，但大大多數(shù)的部部門并未改改變，組織織層次也未未做大的改改變，因此此其功能整整合的效果果有限。2023/1/623（三）物物流功能能獨(dú)立的的組織形形式總經(jīng)理制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)配送系統(tǒng)計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)顧客銷售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸制成品庫(kù)存控制物資配送物料庫(kù)存控制2023/1/62420世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)現(xiàn)物流管理功功能獨(dú)立的組組織形式隨著市場(chǎng)需求求量逐漸加大大，企業(yè)為了了更快地、成成本更低地做做出反應(yīng)，紛紛紛建立面向向零售業(yè)的物物流配送中心心。物流在企業(yè)中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了進(jìn)一步步重視，物資資配送和物料料管理的功能能獨(dú)立出來(lái)，，地位也相應(yīng)應(yīng)提高2023/1/625（四）一體化化物流組織形形式總經(jīng)理

一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理控制計(jì)劃物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu)制造支持物料配送2023/1/62620世紀(jì)80年代初期，物物流一體化組組織雛形形成成，在高層經(jīng)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下下，設(shè)立物流流經(jīng)理統(tǒng)一物物流功能和運(yùn)運(yùn)作計(jì)劃功能關(guān)注注長(zhǎng)期戰(zhàn)略定定位，并對(duì)物物流系統(tǒng)質(zhì)量量改進(jìn)和組織織重組負(fù)責(zé)物流控制集中中在成本和客客戶服務(wù)績(jī)效效的測(cè)量上將廠商定位在在可以處理采采購(gòu)、制造和和物資配送之之間的利益協(xié)協(xié)調(diào)上，從整整體把握全局局這已是供應(yīng)鏈鏈管理的基本本形態(tài)2023/1/627（五））從功功能一一體化化向過(guò)過(guò)程重重構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后后，適適應(yīng)供供應(yīng)鏈鏈管理理的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)變變化逐逐漸從從過(guò)去去的注重功功能集集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)過(guò)程（（或稱稱流程程）的的重構(gòu)構(gòu)上來(lái)。。傳統(tǒng)組組織改改變的的只是是集權(quán)權(quán)和分分權(quán)的的權(quán)重重或是是顧客客、地地區(qū)或或產(chǎn)品品之間間的合合作，，而未未對(duì)基基本工工作流流程進(jìn)進(jìn)行任任何重重大的的重新新設(shè)計(jì)計(jì)。2023/1/628當(dāng)前前方方向向美國(guó)國(guó)物物流流管管理理協(xié)協(xié)會(huì)會(huì)的的調(diào)調(diào)查查表表明明，，在在物物流流組組織織上上有有領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的公公司司有有以以下下特特征征：：正規(guī)規(guī)的物物流流組組織織高層層次次的主主管管人人員員物流流組組織織采采用用“不不固固定定””方方式式以及及鼓鼓勵(lì)勵(lì)在在適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡臅r(shí)時(shí)候候重重組組。。強(qiáng)調(diào)調(diào)物物流流的的中央央控控制制。管理理范范圍圍超過(guò)過(guò)傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的物物流流直直線線型型和和參參謀謀型型活活動(dòng)動(dòng)。。著眼眼于于客戶戶滿滿意意度度和和創(chuàng)創(chuàng)造造物物流流價(jià)價(jià)值值。2023/1/629組織定位位物流組織織的建立立可以有有以下三三種選擇擇方式：：1、基于流流程這種結(jié)構(gòu)構(gòu)強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)增值鏈的一系列列物流活活動(dòng)進(jìn)行行管理，，將物流流視為一一個(gè)整合合的體系系，從而而實(shí)現(xiàn)高高效性。。2023/1/630組織定位位2、基于市市場(chǎng)其優(yōu)勢(shì)包包括：（（1）代表不不同的業(yè)業(yè)務(wù)部門門或產(chǎn)品品組將運(yùn)運(yùn)送到客客戶的產(chǎn)產(chǎn)品予以以聯(lián)接。。（2）使用單單一發(fā)票票協(xié)調(diào)銷銷售與物物流，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效性性。2023/1/631組織定定位3、基于于渠道道強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)客戶戶、配配送商商和供供應(yīng)商商的聯(lián)聯(lián)結(jié)進(jìn)進(jìn)行有有效管管理。。采用這這一方方式的的公司司通常常對(duì)上上下游游的庫(kù)庫(kù)存均均感興興趣。。2023/1/632●物流組織發(fā)發(fā)展過(guò)程（（一般架構(gòu)構(gòu)）離散式功能結(jié)構(gòu)

第一階段群組式功能結(jié)構(gòu)

第二階段群組式功能結(jié)構(gòu)

第三階段群組式功能結(jié)構(gòu)

第四階段程序式功能整合結(jié)構(gòu)第五階段程序式信息整合結(jié)構(gòu)

離散式

功能整合

程序整合

物流組織的的發(fā)展總結(jié)結(jié)2023/1/633流程的概念念至今未形成成統(tǒng)一的定定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系系列連續(xù)有有規(guī)律的行行動(dòng)，這些些行動(dòng)以確確定的方式式發(fā)生或執(zhí)執(zhí)行，導(dǎo)致致特定結(jié)果果的實(shí)現(xiàn)AllanM．Scherr對(duì)輸入的處處理可能是是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換或僅僅僅是原樣輸輸出Davenport和Short為特定顧客客或市場(chǎng)提提供特定產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)而實(shí)施的的一系列精精心設(shè)計(jì)的的活動(dòng)2023/1/634流程強(qiáng)調(diào)工作作任任務(wù)務(wù)如如何何在在組組織織中中得得以以完完成成兩個(gè)重要特征一是是面面向向顧顧客客，，包包括括組組織織外外部部的的和和組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的顧顧客客二是是跨跨越越職職能能部部門門、、分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)或或子子單單位位的的既既有有邊邊界界2023/1/635業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)業(yè)務(wù)成果為目目標(biāo)的一系列列有邏輯相關(guān)關(guān)性的任務(wù)。。一系列將組織織運(yùn)作和顧客客需求連接起起來(lái)的活動(dòng)。。理解組織業(yè)務(wù)務(wù)如何開(kāi)展的的一種方式。。2023/1/636業(yè)務(wù)流程重組組的概念1、BPR的提出出美國(guó)麻麻省理理工學(xué)學(xué)院哈哈默（（Hammer）1990年在《哈佛商商業(yè)評(píng)評(píng)論》提出企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本本上考考慮和和徹底底地設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)的的流程程使其在在成本本、質(zhì)質(zhì)量、、服務(wù)務(wù)和速速度等等關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)上取取得顯顯著的的提高高2023/1/637什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組(BPR)?“對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)進(jìn)行根根本性性再思思考和和徹底底性再再設(shè)計(jì)計(jì)，從從而獲獲得在在成本本、質(zhì)質(zhì)量、、服務(wù)務(wù)和速速度等等方面面業(yè)績(jī)績(jī)的戲戲劇性性改善善，使使得企企業(yè)能能最大大限度度地適適應(yīng)以以‘顧顧客、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和變變化’’為為特征征的現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境。。”業(yè)務(wù)流流程重重組是是對(duì)企企業(yè)進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略性性重構(gòu)構(gòu)的系系統(tǒng)工工程，，其核核心是是建立立面向向顧客客的業(yè)業(yè)務(wù)流流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量2023/1/6382、其他定定義企業(yè)流程程創(chuàng)新，，BPIBusinessProcessInnovation一種革命命的新方方法，這這種方法法通過(guò)使使用信息息技術(shù)和和人力資資源管理理技術(shù)對(duì)對(duì)企業(yè)的的流程進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)新新，可以以極大地地提高企企業(yè)的成成本、質(zhì)質(zhì)量等指指標(biāo)企業(yè)流程程再設(shè)計(jì)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign通過(guò)檢查查和簡(jiǎn)化化企業(yè)關(guān)關(guān)鍵流程程中的活活動(dòng)和信信息流，，達(dá)到降降低成本本、提高高質(zhì)量和和增大柔柔性的目目的核心流程程再設(shè)計(jì)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign對(duì)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行行根本性性再思考考，對(duì)其其工作流流程、決決策、組組織和信信息系統(tǒng)統(tǒng)同時(shí)以以集成的的方式進(jìn)進(jìn)行再設(shè)設(shè)計(jì)組織再造造，OROrganizationReengineering以組織核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力為重重點(diǎn)，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行根根本性的的再思考考和再設(shè)設(shè)計(jì)，以以達(dá)到組組織業(yè)績(jī)績(jī)的巨大大提高企業(yè)流程程變化管管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的的組織變革革，是對(duì)企企業(yè)流程的的改善和重重新設(shè)計(jì)，，通過(guò)改變變管理、信信息、技術(shù)術(shù)、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和員工工之間的關(guān)關(guān)系，使企企業(yè)在質(zhì)量量、響應(yīng)速速度、成本本、柔性、、顧客滿意意度、股票票價(jià)值以及及其他重要要流程業(yè)績(jī)績(jī)方面取得得優(yōu)勢(shì)2023/1/6393、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意意度的業(yè)務(wù)流流程BPR是從整體上確確認(rèn)企業(yè)的作作業(yè)流程，追追求全局最優(yōu)優(yōu)，而不是個(gè)個(gè)別最優(yōu)BPR面向顧客和信信息技術(shù)BPR是圍繞顧客的的意愿開(kāi)展的的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，，IT起了一種良好好的催化劑的的作用2023/1/6404、理解BPR為在反映企業(yè)業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵鍵因素方面取取得重大進(jìn)展展，而對(duì)企業(yè)業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)過(guò)程所進(jìn)行的的根本性重新新設(shè)計(jì)成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度伴隨管理信息息系統(tǒng)在企業(yè)業(yè)中的應(yīng)用而而產(chǎn)生的一個(gè)個(gè)新思想是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程2023/1/641BPR理解BPR是一種改進(jìn)思思想，它的目目標(biāo)是通過(guò)重重新設(shè)計(jì)組織織經(jīng)營(yíng)的流程，以使使得這些流程程的增值內(nèi)容容最大化，其其他方面的內(nèi)容最小化，，從而獲得績(jī)績(jī)效改散的躍躍進(jìn)。流程重組的結(jié)結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)現(xiàn)在：T(時(shí)間)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))四個(gè)方面的改改善。注意：重新設(shè)設(shè)計(jì)不等于拋拋棄從前；最大化不等于于全部；最小小化不等于放放棄；躍進(jìn)不等于突突進(jìn)，而應(yīng)逐逐漸改變。2023/1/642為什么要實(shí)施施BPR?企業(yè)面臨不斷斷加劇的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益益多樣化的客客戶需求及更更加復(fù)雜的技技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)場(chǎng)為保持在中國(guó)國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先先地位，并逐逐漸發(fā)展具有有國(guó)際先進(jìn)水水平，企業(yè)應(yīng)應(yīng)把流程重組組的重點(diǎn)放在在?滿足并超過(guò)客客戶需求?超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的服務(wù)水平平?只在滿足客戶戶需求并能取取得良好財(cái)務(wù)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步步打破，行業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不不斷加入，企企業(yè)的市場(chǎng)份份額將面臨很很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提提高隨著技術(shù)的不不斷發(fā)展，帶帶動(dòng)新的服務(wù)務(wù)日益遍及，，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性性提高日益多樣化的的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平平的不同，對(duì)對(duì)于產(chǎn)品和服服務(wù)的需求日日趨多樣化。。國(guó)際企業(yè)潛在在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入入世貿(mào)，國(guó)際際大型跨國(guó)企企業(yè)也將加入入中國(guó)市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)，尤其其是對(duì)高端用用戶的競(jìng)爭(zhēng)將將非常激烈。。同時(shí)跨國(guó)集集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)國(guó)際先進(jìn)的管管理和營(yíng)銷手手段2023/1/643改進(jìn)程程度時(shí)間新流程程開(kāi)始時(shí)時(shí)并不不一定定比現(xiàn)現(xiàn)有流流程好好，但但有巨巨大的的潛力力。2023/1/644如何實(shí)實(shí)施BPR?BPR的核心心——客戶滿滿意度度客戶滿滿意度度運(yùn)用先先進(jìn)的的管理理理論論和技技術(shù)壓縮科科層組組織中中的管管理層層級(jí)摒棄職職能導(dǎo)導(dǎo)向的的管理理方式式2023/1/645綜合多多種信信息并并對(duì)流流程再再造形形成共共識(shí)2023/1/646在戰(zhàn)略略的基基礎(chǔ)上上，對(duì)對(duì)組織織架構(gòu)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流流程以以及業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估三三個(gè)元元素進(jìn)進(jìn)行整整合，，并取取得信信息系系統(tǒng)的的充分分配合合與支支持戰(zhàn)略略信息息系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估估業(yè)務(wù)務(wù)流程程組織織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行2023/1/647如何獲獲得流流程重重組項(xiàng)項(xiàng)目的的成功功--BPR實(shí)施成成功的的關(guān)鍵鍵因素素因地制制宜，，量體體裁衣衣循序漸漸進(jìn)，，逐步步實(shí)施施以客戶戶和業(yè)業(yè)務(wù)需需求為為導(dǎo)向向BPR實(shí)施成成功改革革與與發(fā)發(fā)展展緊緊密密結(jié)結(jié)合合領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)親親自自抓抓抓住住重重點(diǎn)點(diǎn)，，解解決決關(guān)關(guān)鍵鍵問(wèn)題題而而不不是是面面面面俱俱到到2023/1/648BPR的原原則則以客客戶戶為為中中心心的的目目標(biāo)標(biāo)原原則則強(qiáng)調(diào)調(diào)客客戶戶滿滿意意，，而而不不是是上上司司滿滿意意的的原原則則強(qiáng)調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)外外部部客客戶戶滿滿意意相相統(tǒng)統(tǒng)一一的的原原則則強(qiáng)調(diào)調(diào)把把整整個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈納納入入““客客戶戶滿滿意意””流流程程體體系系的的原原則則全面面關(guān)關(guān)注注業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的系系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化化重流流程程，，而而不不重重組組織織、、重重部部門門、、重重職職能能的的原原則則使用績(jī)效效度量和和整體最最優(yōu)原則則借助最新新IT成果，最最大限度度實(shí)現(xiàn)信信息實(shí)時(shí)時(shí)共享基基礎(chǔ)上的的集成管管理自上而下下，將企企業(yè)員工工培養(yǎng)成成面向客客戶需要要的專員員強(qiáng)調(diào)高層層管理者者的推動(dòng)動(dòng)和參與與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)養(yǎng)一個(gè)團(tuán)團(tuán)結(jié)、綜綜合力與與示范效效應(yīng)強(qiáng)的的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組組織扁平平化，減減少?zèng)Q策策層級(jí)，，充分發(fā)發(fā)揮員工工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)上下的的團(tuán)隊(duì)合合作和并并行工作作氛圍2023/1/649學(xué)習(xí)五角角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)咨詢顧問(wèn)問(wèn)2023/1/650全新流程的設(shè)設(shè)計(jì)(5w2h)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰(shuí)來(lái)做(Who)多少錢(HowMuch)2023/1/651BPR的程序和方法法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效2023/1/652案例—福特汽車公公司北美財(cái)財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車公公司是美國(guó)國(guó)三大汽車車巨頭之一一，但是到到了20世紀(jì)80年代初，福福特像美國(guó)國(guó)其他大企企業(yè)一樣面面臨著日本本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的挑戰(zhàn)，，因而計(jì)劃劃想方設(shè)法法削減管理理費(fèi)用和各各種行政開(kāi)開(kāi)支。位于北美的的福特汽車車公司有三三分之二的的汽車部件件需要從外外部供應(yīng)商商購(gòu)買，為為此需要有有相當(dāng)多的的雇員從事事應(yīng)付賬款款管理工作作。在進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程重組之前前，北美福福特汽車公公司的應(yīng)付付賬款部門門雇員有750多人。2023/1/653最初，管理理人員計(jì)劃劃通過(guò)業(yè)務(wù)務(wù)處理程序序合理化和和應(yīng)用計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)，，將員工裁裁減到最多多不超過(guò)500人，實(shí)現(xiàn)裁裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)達(dá)公司在福福特公司占占有22%的股份，而而在馬自達(dá)達(dá)汽車公司司做同樣工工作的人只只有5人。盡管兩個(gè)公公司在規(guī)模模上存在一一定的差距距，但5：500的差距讓福福特公司震震驚了。為此，福特特公司決定定對(duì)公司與與應(yīng)付賬款款部門相關(guān)關(guān)的整個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行徹底重重組。2023/1/654福特特汽汽車車公公司司應(yīng)應(yīng)付付賬賬款款部部門門的的工工作作就就是是接接收收采采購(gòu)購(gòu)部部門門送送來(lái)來(lái)的的采采購(gòu)購(gòu)訂單單副副本本、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的的收貨貨單單和供供應(yīng)應(yīng)商商的的發(fā)票票，然然后后將將三三類類票票據(jù)據(jù)在在一一起起進(jìn)進(jìn)行行核核對(duì)對(duì)，，查查看看其其中中的的14項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)是是否否相相符符，，絕絕大大部部分分時(shí)時(shí)間間被被耗耗費(fèi)費(fèi)在在這這14項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)由由于于種種種種原原因因造造成成的的不不相相符符上上。。原原有有的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程如如圖圖示示。。2023/1/655原有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程圖圖采購(gòu)部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票2023/1/656Ford傳統(tǒng)統(tǒng)流流程程：1、采采購(gòu)購(gòu)部部門門向向供供貨貨商商發(fā)發(fā)出出訂訂單單，，并并將將訂訂單單的的復(fù)復(fù)印印件件送送往往應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門;2、供供貨貨商商發(fā)發(fā)貨貨，，福福特特的的驗(yàn)驗(yàn)收收部部門門收收檢檢，，并并將將驗(yàn)驗(yàn)收收?qǐng)?bào)報(bào)告告送送到到應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門(驗(yàn)收收部部門門自自己己無(wú)無(wú)權(quán)權(quán)處處理理驗(yàn)驗(yàn)收收信信息息);3、同同時(shí)時(shí)，，供供貨貨商商將將產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)發(fā)票票送送至至應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門，，當(dāng)當(dāng)且且僅僅當(dāng)當(dāng)““訂訂單單””，，““驗(yàn)驗(yàn)收收?qǐng)?bào)報(bào)告告””以以及及““發(fā)發(fā)票票””三三者者一一致致時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門才才能能付付款款。。而而往往往往，，該該部部門門的的大大部部分分時(shí)時(shí)間間都都花花費(fèi)費(fèi)在在處處理理這這三三者者的的不不吻吻合合上上，，從從而而造造成成了了人人員員，，資資金金和和時(shí)時(shí)間間的的浪浪費(fèi)費(fèi)。。2023/1/657重組后的業(yè)務(wù)務(wù)流程圖采購(gòu)部門采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物2023/1/658Ford新流程程1、采購(gòu)購(gòu)部門門發(fā)出出訂單單，同同時(shí)將將訂單單內(nèi)容容輸入入聯(lián)機(jī)機(jī)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù);2、供貨貨商發(fā)發(fā)貨，，驗(yàn)收收部門門核查查來(lái)貨貨是否否與數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中的的內(nèi)容容相吻吻合，，如果果吻合合就收收貨，，并在在終端端上按按鍵通通知數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)，計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)會(huì)自自動(dòng)按按時(shí)付付款。。2023/1/659Ford公司流流程重重建的的成果果福特公公司的的新流流程采采用的的是““無(wú)發(fā)發(fā)票””制度度，大大大地地簡(jiǎn)化化了工工作環(huán)環(huán)節(jié)，，帶來(lái)來(lái)了如如下結(jié)結(jié)果:1、以往往應(yīng)付付款部部門需需在訂訂單、、驗(yàn)收收?qǐng)?bào)告告和發(fā)發(fā)票中中核查查14項(xiàng)內(nèi)容，而而如今只需需3項(xiàng)——零件名稱、、數(shù)量和供供貨商代碼碼;2、實(shí)現(xiàn)裁員員75%，而非原定定的20%;3、由于訂單單和驗(yàn)收單單的自然吻吻合，使得得付款也必必然及時(shí)而而準(zhǔn)確，從從而簡(jiǎn)化了了物料管理理工作，并并使得財(cái)務(wù)務(wù)信息更加加準(zhǔn)確。2023/1/660Ford公司流程重重建的啟示示1、面向流程而不是單一一部門。倘若福特僅僅僅重建應(yīng)應(yīng)付款一個(gè)個(gè)部門，那那將會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)是徒勞的的，正確的的重建應(yīng)是是將注意力力集中于整整個(gè)“物料料獲取流程程”，包括括采購(gòu)、驗(yàn)驗(yàn)收和付款款部門，這這才能獲得得顯著改善善。2、大膽挑戰(zhàn)戰(zhàn)傳統(tǒng)原則則。福福特的舊舊原則：當(dāng)當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付付款。福福特的新新原則：當(dāng)當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付付款。舊舊原則則長(zhǎng)期支配配著付款活活動(dòng)，并決決定了整個(gè)個(gè)流程的組組織和運(yùn)行行，從未有有人試圖推推翻它，而而B(niǎo)PR的實(shí)施就是是要求我們們要大膽質(zhì)質(zhì)疑，大膽膽地反思，，而不能禁禁錮于傳統(tǒng)統(tǒng)。2023/1/661（六）實(shí)實(shí)施新的的管理模模式時(shí)應(yīng)應(yīng)注意的的問(wèn)題1、實(shí)現(xiàn)從從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。強(qiáng)調(diào)管理理面向業(yè)業(yè)務(wù)流程程，將業(yè)業(yè)務(wù)的審審核與決決策點(diǎn)定定位在業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方。。縮短信信息溝通通的時(shí)間間，提高高對(duì)客戶戶的反應(yīng)應(yīng)速度2、注重整整體流程程最優(yōu)的的系統(tǒng)思思想強(qiáng)調(diào)流程程中每一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上的活活動(dòng)盡可可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最大化化增值，，并從整整體流程程全局最最優(yōu)的目目標(biāo)出發(fā)發(fā)，設(shè)計(jì)計(jì)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程程的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)3、建立扁扁平化組組織先設(shè)計(jì)流流程，而而后依流流程建立立企業(yè)組組織，盡盡量減少少中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，加加大管理理的幅度度2023/1/6624、充分發(fā)揮每每個(gè)人在整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程中中的作用BPR要求權(quán)力下放放，要求人員員整體素質(zhì)的的提高和富有有團(tuán)隊(duì)精神，，構(gòu)建有機(jī)的的學(xué)習(xí)型組織織5、面向客戶和和供應(yīng)商整合合企業(yè)業(yè)務(wù)流流程面向客戶和整整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)進(jìn)行流程的重重新設(shè)計(jì)6、利用IT手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)分散與管理理集中的矛盾盾在優(yōu)化和設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)時(shí)，盡量利用用IT手段實(shí)現(xiàn)信息息的一次處理理與共享機(jī)制制，將串行的的工作流程改改造為并行工工作流程，協(xié)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散散與管理集中中的矛盾2023/1/663整個(gè)組織的設(shè)設(shè)計(jì)理念革命命從職能向過(guò)程程轉(zhuǎn)化虛擬組織組織透明2023/1/664第三三節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理過(guò)過(guò)程程的的監(jiān)監(jiān)控控與與協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一、、CPFR的概概念念與與應(yīng)應(yīng)用用二、、SCOR的概概念念和和應(yīng)應(yīng)用用2023/1/665引言言面向向供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的合合作作計(jì)計(jì)劃劃、、預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)與與補(bǔ)補(bǔ)給給CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)變變化化的的科科學(xué)學(xué)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)和和快快速速反反應(yīng)應(yīng)，，從從而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈有有效效運(yùn)運(yùn)作作和和管管理理。。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第第一一個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈流流程程參參考考模模型型，，是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和診診斷斷的的工工具具，，能能有有效效對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。。2023/1/666一、、CPFR的概概念念與與應(yīng)應(yīng)用用（一一））CPFR概念念合作作計(jì)計(jì)劃劃、、預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)和和補(bǔ)補(bǔ)給給（（CPFR）是是一一種種哲哲理理，，它它應(yīng)應(yīng)用用一一系系列列的的處處理理和和技技術(shù)術(shù)模模型型，，提提供供覆覆蓋蓋整整個(gè)個(gè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的合合作作過(guò)過(guò)程程，，通通過(guò)過(guò)共共同同管管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)過(guò)程程和和共共享享信信息息來(lái)來(lái)改改善善零零售售商商和和供供應(yīng)應(yīng)商商的的伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系、、提提高高預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確度度，，最最終終達(dá)達(dá)到到提提高高供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈效效率率、、減減少少庫(kù)庫(kù)存存和和提提高高消消費(fèi)費(fèi)者者滿滿意意程程度度的的目目的的。。2023/1/667CPFR的產(chǎn)生生CPFR的形成成始于于沃爾爾瑪所所推動(dòng)動(dòng)的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利利用Internet通過(guò)零零售企企業(yè)與與生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)的合合作，，共同同做出出商品品預(yù)測(cè)測(cè)，并并在此此基礎(chǔ)礎(chǔ)上實(shí)實(shí)行連連續(xù)補(bǔ)補(bǔ)貨的的系統(tǒng)統(tǒng)。后后來(lái)，，在沃沃爾瑪瑪?shù)牟徊粩嗤仆苿?dòng)之之下，，基于于信息息共享享的CFAR系統(tǒng)又又正在在向CPFR發(fā)展。。該系統(tǒng)統(tǒng)是在在1995年，由由沃爾爾瑪與與其供供應(yīng)商商Warner－Lambert、管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商SAP、供應(yīng)應(yīng)鏈軟軟件商商Manugistics、美國(guó)國(guó)咨詢?cè)児舅綛enchmarkingPartners等5家公司司聯(lián)合合成立立了工工作小小組，，進(jìn)行行CPFR的研究究和探探索，，1998年美國(guó)國(guó)召開(kāi)開(kāi)零售售系統(tǒng)統(tǒng)大會(huì)會(huì)時(shí)又又加以以倡導(dǎo)導(dǎo)，目目前實(shí)實(shí)驗(yàn)的的零售售企業(yè)業(yè)有沃沃爾瑪瑪、凱凱馬特特和威威克曼曼斯，，生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)有P&G、金佰利利、HP等7家企業(yè)業(yè)。。2023/1/668（二））CPFR的3個(gè)指導(dǎo)導(dǎo)性原原則：：貿(mào)易伙伙伴框框架結(jié)結(jié)構(gòu)和和運(yùn)作作過(guò)程程以消費(fèi)費(fèi)者為為中心心，并且且面向向價(jià)值值鏈的的成功功運(yùn)作作；貿(mào)易伙伙伴共共同負(fù)負(fù)責(zé)開(kāi)開(kāi)發(fā)單一、、共享享的消消費(fèi)者者需求求預(yù)測(cè)測(cè)系統(tǒng)統(tǒng)，這個(gè)系系統(tǒng)驅(qū)驅(qū)動(dòng)整整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈鏈計(jì)劃劃；貿(mào)易伙伙伴均均承諾諾共享預(yù)預(yù)測(cè)并并在消消除供供應(yīng)過(guò)過(guò)程約約束上上共擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。2023/1/669（三）CPFR與VMI和JMI的關(guān)系CPFR建立在VMI和JMI的分級(jí)實(shí)實(shí)踐的基基礎(chǔ)之上上。針對(duì)貿(mào)易易伙伴的的戰(zhàn)略和和投資能能力的不不同、市市場(chǎng)信息息的來(lái)源源不同構(gòu)構(gòu)建一個(gè)個(gè)方案組組，由方案組組通過(guò)確確認(rèn)合作作伙伴從從事關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)的的能力來(lái)來(lái)決定那那家公司司主持核核心業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)，，貿(mào)易伙伴伴可選用用多種方方案實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其業(yè)務(wù)務(wù)流程不同合作作伙伴收收集的不不同層次次數(shù)據(jù)信信息通過(guò)過(guò)反復(fù)交交換數(shù)據(jù)據(jù)和業(yè)務(wù)務(wù)情報(bào)，，形成基基于POS的消費(fèi)者者需求單單一共享享預(yù)測(cè)，，使得價(jià)價(jià)值鏈的的集成得得以形成成，優(yōu)化化了供應(yīng)應(yīng)鏈庫(kù)存存和改善善了客戶戶服務(wù)。。2023/1/670CPFR實(shí)施的技技術(shù)基礎(chǔ)礎(chǔ)POS系統(tǒng)POS（PointOfSale）即銷售售時(shí)點(diǎn)。。POS通常被定定義為具具有自動(dòng)動(dòng)信息識(shí)識(shí)別及信信息處理理能力的的銷售時(shí)時(shí)點(diǎn)管理理系統(tǒng)。。它通過(guò)在銷售售商品時(shí)對(duì)商商品條形碼的的掃描，將商商品的有關(guān)信信息立即輸入入到后臺(tái)的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)中，進(jìn)而對(duì)對(duì)信息進(jìn)行處處理，并把相相應(yīng)的信息傳傳輸給合作伙伙伴。應(yīng)用于POS系統(tǒng)的VAN除了可以傳遞遞銷售時(shí)點(diǎn)信信息以外，還還可以通過(guò)對(duì)對(duì)銷售數(shù)據(jù)的的加工分析得得到其他信息息，諸如商品品周轉(zhuǎn)率、商商品利潤(rùn)，根根據(jù)銷售情況況區(qū)分暢銷商商品和滯銷商商品。2023/1/671（四）CPFR的業(yè)務(wù)模型型:CPFR的業(yè)務(wù)模型型將業(yè)務(wù)活活動(dòng)分為計(jì)計(jì)劃、預(yù)測(cè)測(cè)和補(bǔ)給三三個(gè)階段包包含九個(gè)流流程：第一階段計(jì)計(jì)劃：1-2步第二階段預(yù)預(yù)測(cè):3-8步第三階段補(bǔ)補(bǔ)給:9步2023/1/672第1步：供應(yīng)鏈鏈伙伴達(dá)成成協(xié)議供應(yīng)鏈合作作伙伴為建建立合作關(guān)關(guān)系建立指指南和規(guī)則則，達(dá)成一一個(gè)通用的的業(yè)務(wù)協(xié)議議合作的共識(shí)識(shí)合作目標(biāo)機(jī)密協(xié)議資源授權(quán)合作伙伴的的職責(zé)績(jī)效檢測(cè)第2步：創(chuàng)建聯(lián)聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃建立合作伙伙伴關(guān)系戰(zhàn)戰(zhàn)略交換業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃信息發(fā)展聯(lián)合業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃2023/1/673第3步：創(chuàng)建銷銷售預(yù)測(cè)利用零售商商POS數(shù)據(jù)、因果果關(guān)系信息息、及已計(jì)計(jì)劃信息創(chuàng)創(chuàng)建共同的的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃銷售預(yù)測(cè)測(cè)第4步：識(shí)別銷銷售預(yù)測(cè)的的例外情況況識(shí)別分布在在銷售預(yù)測(cè)測(cè)之外的項(xiàng)項(xiàng)目（例外外準(zhǔn)則應(yīng)在在第1步中中規(guī)規(guī)定定））第5步：：銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)例例外外項(xiàng)項(xiàng)目目的的解解決決/合作作通過(guò)過(guò)共共享享數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、電電話話、、會(huì)會(huì)議議等等解解決決銷銷售售例例外外情情況況，，將將結(jié)結(jié)果果提提交交第第3步2023/1/674第6步：：創(chuàng)創(chuàng)建建訂訂單單預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)合并POS數(shù)據(jù)、因因果信息息和庫(kù)存存策略產(chǎn)產(chǎn)生支持持共享銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)和共同同業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃的訂訂單預(yù)測(cè)測(cè)第7步：識(shí)別別訂單預(yù)預(yù)測(cè)的例例外情況況（例外準(zhǔn)則則在第1步建立））第8步：訂單單預(yù)測(cè)例例外項(xiàng)目目的解決決/合作通過(guò)各種種方式解解決例外外情況并并將結(jié)果果提交第第6步第9步：訂單單產(chǎn)生將訂單轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為已已承諾的的訂單，，根據(jù)制制造商、、分銷商商的能力力、系統(tǒng)統(tǒng)、和資資源約束束完成2023/1/675CPFR的的九大大基本本流程程2023/1/676（五））CPFR供應(yīng)鏈鏈的實(shí)實(shí)施1、CPFR供應(yīng)鏈鏈的體體系結(jié)結(jié)構(gòu)決策層層：主主要負(fù)負(fù)責(zé)管管理合合作企企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層，包包括企企業(yè)聯(lián)聯(lián)盟的的目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定、跨跨企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的建立立、企企業(yè)聯(lián)聯(lián)盟的的信息息交換換和共共同決決策。。運(yùn)作層層：主主要負(fù)負(fù)責(zé)合合作業(yè)業(yè)務(wù)的的運(yùn)作作，包包括制制定聯(lián)聯(lián)合業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃、、建立立單一一共享享需求求信息息、共共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和和平衡衡合作作企業(yè)業(yè)能力力。內(nèi)部管管理層層：主主要負(fù)負(fù)責(zé)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的運(yùn)作作和管管理，，包括括商品品或分分類管管理、、庫(kù)存存管理理、商商店運(yùn)運(yùn)營(yíng)、、物流流、顧顧客服服務(wù)、、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷、制制造、、銷售售和分分銷等等。系統(tǒng)管管理層層：主主要負(fù)負(fù)責(zé)供供應(yīng)鏈鏈運(yùn)營(yíng)營(yíng)的支支撐系系統(tǒng)和和環(huán)境境管理理及維維護(hù)2023/1/6772、CPFR系系統(tǒng)系系統(tǒng)架架構(gòu)CPFR本本身是是應(yīng)用用于跨跨組織織的系系統(tǒng)上上，所所以希希望使使用者者能在在不同同平臺(tái)臺(tái)上及及不同同的使使用對(duì)對(duì)象(如不不同的的公司司大小小、不不同的的通訊訊方式式)均均可參參與加加入，，故須須使用用開(kāi)放放的架架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)。。CPFR系系統(tǒng)可可以用用數(shù)種種不同同的架架構(gòu)建建置而而成以以下是是較常常見(jiàn)的的三種種：2023/1/6781）共存式式：是目目前電子商商務(wù)最常見(jiàn)見(jiàn)的模式，，每個(gè)交易易式伴都有有自已的系系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，每晚或或每周交換換交易資料料。這種方方式是對(duì)等等式的架構(gòu)構(gòu)，但并沒(méi)沒(méi)有協(xié)同工工作流程。。大部分都都是使用ANSIASCX.12EDI的訊息傳傳輸方式。。共存式系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)2023/1/6792）中心式式：當(dāng)供供應(yīng)鏈?zhǔn)怯捎缮贁?shù)大的的和數(shù)個(gè)小小參與者所所組成，那那通常會(huì)由由一個(gè)大公公司建置主主系統(tǒng)來(lái)讓讓其它的小小伙伴加入入，而系統(tǒng)統(tǒng)通常也會(huì)會(huì)以建置公公司管理并并以其流程程為主，而而小公司只只能加入其其流程、系系統(tǒng)之中。。中心式系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)2023/1/6803）分布式式：一個(gè)個(gè)使用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分布式服服務(wù)器架構(gòu)構(gòu)的系統(tǒng)可可以讓參與與者自行管管理本身的的資料，可可以避免一一些敏感性性的資料外外流。而且且分布式的的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)構(gòu)具有高度度的延展性性，可輕易易增加交易易的伙伴。。分布式系統(tǒng)統(tǒng)較中心式系系統(tǒng)有較高高的復(fù)雜度度，但具有有較低耦合合度。其最最重要的議議題為資料料同步的問(wèn)問(wèn)題，如數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)的修修復(fù)等等。。分布式系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)2023/1/6813、CPFR實(shí)施的框框架和步步驟(1)識(shí)別可比比較的機(jī)機(jī)遇(2)數(shù)據(jù)資源源整合(3)組織評(píng)判判(4)商業(yè)規(guī)則則界定CPFR的實(shí)施要要求CPFR與其他供供應(yīng)和需需求系統(tǒng)統(tǒng)相整合合對(duì)于零售售商，CPFR要求整合合比較的的資源有有商品銷銷售規(guī)劃劃、分銷銷系統(tǒng)、、店鋪運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)統(tǒng)。對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商而言言，CPFR需要整合合比較的的資源有有CRM、APS以及ERP。2023/1/682（六）CPFR實(shí)施中的的關(guān)鍵因因素以“雙贏贏”的態(tài)態(tài)度看待待合作伙伙伴和供供應(yīng)鏈相相互作用用。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由“贏贏利/損失”的企業(yè)業(yè)關(guān)系向“雙雙贏”的企業(yè)業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈成功功運(yùn)作提供持持續(xù)保證和共共同承擔(dān)責(zé)任任。每個(gè)合合作伙伴對(duì)供供應(yīng)鏈的保證證、權(quán)限和能能力不同，但但每一個(gè)合作作伙伴都應(yīng)調(diào)調(diào)整其業(yè)務(wù)活活動(dòng)以適應(yīng)這這些不同。抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會(huì)會(huì)，由于產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向會(huì)抑抑制合作伙伴伴協(xié)調(diào)需求和和供應(yīng)計(jì)劃的的能力。此時(shí)時(shí)應(yīng)建立對(duì)CPFR的信心，平衡衡良好計(jì)劃、、低庫(kù)存供應(yīng)應(yīng)鏈的長(zhǎng)期效效益和短期效效益的關(guān)系。。實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、、面向團(tuán)隊(duì)的的供應(yīng)鏈，構(gòu)構(gòu)建跨企業(yè)的的團(tuán)隊(duì)和個(gè)體體關(guān)系的價(jià)值值系統(tǒng)。制定和維護(hù)行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的的制定必須既既有利于實(shí)行行的一致性，，又允許公司司間的不同2023/1/683二、SCOR的概念和應(yīng)用用（一）SCOR的產(chǎn)生及其基基本概念SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈鏈管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從職能管理理向流程管理理的轉(zhuǎn)變，以以兩個(gè)咨詢公公司——PRTM和AMR為主，加上其其他美國(guó)的幾幾個(gè)領(lǐng)先的企企業(yè)，組成了了一個(gè)小組，，并于1996年宣布成成立了供應(yīng)鏈鏈理事會(huì)（Supply-ChainCouncil））。SCC選擇了一個(gè)參參考模型，經(jīng)經(jīng)過(guò)發(fā)展、試試驗(yàn)、完善，，于1997年發(fā)布出了了供應(yīng)鏈參考考模型——SCOR。是適用于不同工工業(yè)領(lǐng)域的供供應(yīng)鏈運(yùn)作參參考模型。SCC將供應(yīng)鏈參考模模型（SCOR）看作描述和改改進(jìn)運(yùn)作過(guò)程程效率的工業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管管理的標(biāo)準(zhǔn)模模式。2023/1/684SCOR的概念念：SCOR是第一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的供供應(yīng)鏈鏈流程程參考考模型型，是供供應(yīng)鏈鏈的診診斷工工具，，涵蓋蓋所有有行業(yè)業(yè)。流程參參考模模型通通常包包括一一整套套流程程定義義，測(cè)測(cè)量指指標(biāo)和和比較較基準(zhǔn)準(zhǔn)以幫幫助企企業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)流流程改改進(jìn)的的策略略。SCOR使企業(yè)業(yè)間能能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地地交流流供應(yīng)應(yīng)鏈問(wèn)問(wèn)題，，客觀觀地評(píng)評(píng)測(cè)其其性能能，確確定性性能改改進(jìn)的的目標(biāo)標(biāo)，并并影響響今后后供應(yīng)應(yīng)鏈管管理軟軟件的的開(kāi)發(fā)發(fā)，對(duì)對(duì)于供供應(yīng)鏈鏈管理理的監(jiān)監(jiān)控與與協(xié)調(diào)調(diào)非常常有效效。SCOR不是第第一個(gè)個(gè)流程程參考考模型型，但但卻是是第一一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的供應(yīng)應(yīng)鏈參參考模模型。。2023/1/685SCOR的組組成成部部分分SCOR模型型主主要要由由四四個(gè)個(gè)部部分分組組成成：：1、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理流流程程的的一一般般定定義義，，2、對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)于于這這些些流流程程的的性性能能指指標(biāo)標(biāo)基基準(zhǔn)準(zhǔn)，，3、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈““最最佳佳實(shí)實(shí)施施””（（bestpractices）的的描描述述4、選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈軟軟件件產(chǎn)產(chǎn)品品的的信信息息對(duì)復(fù)雜管管理業(yè)務(wù)務(wù)流程因因素的描描述標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用于和客客觀的、、企業(yè)外外部參考考點(diǎn)的流流程績(jī)效效比較的的標(biāo)桿法法標(biāo)準(zhǔn)對(duì)第一流流管理實(shí)實(shí)踐的描描述體系系能保證最最優(yōu)實(shí)施施效果的的軟件產(chǎn)產(chǎn)品2023/1/686SCOR的構(gòu)成流程參考考模型將將許多優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)流程程重構(gòu)、、標(biāo)桿法法和流程程度量等等概念集集成進(jìn)了了一個(gè)跨跨功能的的框架之之中。企業(yè)流程程重構(gòu)標(biāo)桿法最優(yōu)實(shí)踐踐分析流程參考考模型2023/1/6872023/1/688SCOR(供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作參考)模型把業(yè)務(wù)流程重重組、標(biāo)桿比較和流程評(píng)測(cè)測(cè)等著名的的概念集成成到一個(gè)跨跨功能的框框架之中。。SCOR是一個(gè)為為供應(yīng)鏈伙伙伴之間有有效溝通而而設(shè)計(jì)的流流程參考模模型，是一一個(gè)幫助管管理者聚焦焦管理問(wèn)題題的標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)語(yǔ)言。作為為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，SCOR幫助管理理者關(guān)注企企業(yè)內(nèi)部供供應(yīng)鏈。SCOR用于描述述、量度、、評(píng)價(jià)供應(yīng)應(yīng)鏈配置：：規(guī)范的SCOR流流程定義實(shí)實(shí)際上允許許任何供應(yīng)應(yīng)鏈配置；；量度；規(guī)規(guī)范的SCOR尺度度能使供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效本本衡量和標(biāo)桿比較；供應(yīng)鏈配配置可以被被評(píng)估以支支持連續(xù)的的改進(jìn)和戰(zhàn)略計(jì)劃編制。2023/1/689SCOR的的涵蓋范圍圍所有與客戶戶之間的相相互往來(lái)，，從定單輸輸入到貨款款支付所有產(chǎn)品（（物料實(shí)體體和服務(wù)））的傳送，，從你的供供應(yīng)商的供供應(yīng)商到你你的客戶的的客戶，包包括設(shè)備、、原材料、、配件、大大批產(chǎn)品、、軟件等。。所有與市場(chǎng)場(chǎng)之間的相相互影響，，從對(duì)累計(jì)計(jì)總需求的的理解到每每項(xiàng)定單的的完成。2023/1/690SCOR的作用有效地評(píng)價(jià)企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程比較某企業(yè)與與行業(yè)內(nèi)外其其它企業(yè)的績(jī)績(jī)效差別促進(jìn)特定競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展展通過(guò)標(biāo)桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理理水平量化改革后帶帶來(lái)的效益幫助辨別最能能適應(yīng)特定業(yè)業(yè)務(wù)流程需要要的軟件2023/1/691（二）SCOR的基本層次按流程定義的的詳略分為三三個(gè)層次由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)術(shù)依次構(gòu)成一一至三層2023/1/692第一層描述五五個(gè)基本流程程。定義了供供應(yīng)鏈運(yùn)作參參考模型的范范圍和內(nèi)容并確定了企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目目標(biāo)的基礎(chǔ)。。企業(yè)通過(guò)對(duì)對(duì)第一層SCOR模型的的分析，可根根據(jù)下列供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作性能能指標(biāo)作出基基本的戰(zhàn)略決決策：計(jì)劃（Plan）采購(gòu)（Source）生產(chǎn)（Make）發(fā)運(yùn)（Deliver）退貨（Return）（回流））SCOR第一層流程定定義2023/1/693SCOR模型型建立在5個(gè)個(gè)不同的管理理流程之上2023/1/6941、計(jì)劃需求/供應(yīng)計(jì)計(jì)劃評(píng)估企業(yè)整體體生產(chǎn)能力、、總體需求計(jì)計(jì)劃以及針對(duì)對(duì)產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫(kù)存計(jì)劃劃、分銷計(jì)劃劃、生產(chǎn)計(jì)劃劃、物料及生生產(chǎn)能力的計(jì)計(jì)劃。制造或采購(gòu)決策的制定、供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)、長(zhǎng)期生產(chǎn)產(chǎn)能力與資源源規(guī)劃、企業(yè)業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品品生命周期的的決定、生產(chǎn)產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的的過(guò)度期管理理、產(chǎn)品衰退退期的管理與與產(chǎn)品線的管管理等。2023/1/6952、采購(gòu)尋找供應(yīng)商/物料收取獲得、接收、、檢驗(yàn)、拒收收與發(fā)送物料料供應(yīng)商評(píng)估、、采購(gòu)運(yùn)輸管管理、采購(gòu)品品質(zhì)管理、采采購(gòu)合約管理理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)費(fèi)條件管理、、采購(gòu)零部件件的規(guī)格管理理原材料倉(cāng)庫(kù)管理原材料運(yùn)送和和安裝管理運(yùn)輸管理、付付款條件管理理以及安裝進(jìn)進(jìn)度管理采購(gòu)支持業(yè)務(wù)務(wù)采購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)則則管理、原材材料存貨管理理2023/1/6963、生產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)作申請(qǐng)及領(lǐng)取物物料、產(chǎn)品制制造和測(cè)試、、包裝出貨等等。工程變更、生生產(chǎn)狀況掌握握、產(chǎn)品質(zhì)量量管理、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度制制定、短期生生產(chǎn)能力計(jì)劃劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備備管理在制品運(yùn)輸生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)務(wù)制造業(yè)務(wù)規(guī)格格管理、在制制品庫(kù)存管理理2023/1/6974、配送送訂單單管管理理訂單單輸輸入入、、報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)、、客客戶戶資資料料維維護(hù)護(hù)、、訂訂單單分分配配、、產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)格格資資料料維維護(hù)護(hù)、、應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款管管理理、、受受信信、、收收款款與與開(kāi)開(kāi)立立發(fā)發(fā)票票等等產(chǎn)品品庫(kù)庫(kù)存存管管理理存儲(chǔ)儲(chǔ)、、揀揀貨貨、、按按包包裝裝明明細(xì)細(xì)將將產(chǎn)產(chǎn)品品裝裝入入箱箱、、制制作作客客戶戶特特殊殊要要求求的的包包裝裝與與標(biāo)標(biāo)簽簽、、整整理理確確認(rèn)認(rèn)定定單單、、運(yùn)運(yùn)送送貨貨物物產(chǎn)品品運(yùn)運(yùn)輸輸安安裝裝管管理理運(yùn)輸輸方方式式安安排排、、出出貨貨運(yùn)運(yùn)費(fèi)費(fèi)調(diào)調(diào)教教管管理理、、貨貨品品安安裝裝進(jìn)進(jìn)度度安安排排、、進(jìn)進(jìn)行行安安裝裝與與產(chǎn)產(chǎn)品品試試運(yùn)運(yùn)行行配送支持持業(yè)務(wù)配送渠道道的決策策制定、、配送存存貨管理理、配送送品質(zhì)的的掌握和和產(chǎn)品的的進(jìn)出口口業(yè)務(wù)2023/1/6985、退貨原料退退回退還原原料給給供應(yīng)應(yīng)商：：包括括與商商業(yè)伙伙伴的的溝通通、同同時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備好好文件件資料料以及及物料料實(shí)體體的返返還及及運(yùn)送送。產(chǎn)品退回接受并處理理從客戶出出返回的產(chǎn)產(chǎn)品：包括括商業(yè)伙伴伴的溝通、、同時(shí)準(zhǔn)備備好文件資資料以及物物料實(shí)體的的返還及接接受和處理理。2023/1/699企業(yè)通過(guò)對(duì)對(duì)第一層SCOR模型分析，，根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作性性能指標(biāo)如如交付性能能、發(fā)運(yùn)速速度、完成成訂單性能能、生產(chǎn)柔柔性、資金金周轉(zhuǎn)時(shí)間間等做出基基本的戰(zhàn)略略決策。任何企業(yè)不不可能在所所有指標(biāo)上上均達(dá)到最最優(yōu)。因此此需合理選選擇重要性性指標(biāo)并確確定優(yōu)先級(jí)級(jí)。2023/1/6100SCOR的三三層層結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：各各層層的的定定義義描述示意圖含義層次最高層(流程類型)配置層(流程目錄)第一層定義SCOR的范圍和內(nèi)容。此處設(shè)立了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的基礎(chǔ)一個(gè)企業(yè)可以從26種流程類型中選擇構(gòu)造自己的供應(yīng)鏈，據(jù)此實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略流程要素層(流程分解)企業(yè)微調(diào)建立的運(yùn)作戰(zhàn)略。第三層定義企業(yè)的在選定市場(chǎng)上成功競(jìng)爭(zhēng)的能力，包括：流程要素定義流程要素信息輸入與輸出標(biāo)桿應(yīng)用最好實(shí)施方案支持實(shí)施方案的系統(tǒng)能力實(shí)施層(流程要素分解)企業(yè)實(shí)施特定的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。第四層定義了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)企業(yè)變化條件的方案。1234項(xiàng)目范圍供應(yīng)鏈參考模型不在項(xiàng)目范圍2023/1/6101保證體系1、規(guī)則的建建立與管理2、績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)3、數(shù)數(shù)據(jù)管管理4、庫(kù)庫(kù)存管管理5、資資產(chǎn)管管理6、運(yùn)運(yùn)輸管管理7、供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)管理理8、服服從規(guī)規(guī)章制制度9、特特定的的流程程管理理流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購(gòu)計(jì)劃P1供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃劃計(jì)劃S1外購(gòu)庫(kù)庫(kù)存產(chǎn)產(chǎn)品S2外購(gòu)MTO產(chǎn)品S1外購(gòu)ETO產(chǎn)品M1備貨型型生產(chǎn)產(chǎn)M2訂貨型型生產(chǎn)產(chǎn)M3按訂單單開(kāi)發(fā)發(fā)D1庫(kù)存產(chǎn)產(chǎn)品交交貨D2MTO產(chǎn)品交交貨D3ETO產(chǎn)品交交貨外購(gòu)制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃外外購(gòu)制制造交交貨2023/1/61022023/1/61032023/1/6104第一一層層：：各流流程程績(jī)效效衡衡量量指指