版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認領(lǐng)
文檔簡介
如何應(yīng)對工程項目管理中存在的問題工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用,實現(xiàn)目標(biāo)利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,存在著制度不完善、管理水平不高等問題,造成成本支出大、效益低下的不良局面。工程項目成本管理中存在的主要問題1、沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責(zé),各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系。比如某項目因技術(shù)人員提出科學(xué)經(jīng)濟的施工方案,為項目部節(jié)省幾十萬元支出,如對此不進行表彰獎勵,就會在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性,不利于進一步的技術(shù)開發(fā),也就不利于工程項目的成本管理與控制。2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對普通職員呢?卻也經(jīng)常因此無所適從,搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。三、家族成員私心作怪,損公肥私等問題更難處理實際上,許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū),那就是,認為大家一家人不論對內(nèi)對外,更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎?對外也許還行,對內(nèi)則難講了。因為,維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且,正因為是一家人,所以"圈內(nèi)”的攀比性,就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在,但出了這種事情,卻可能相對好處理得多。親戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位,都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子,難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。這種狀況的存在,容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為,或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人"與"外人"的派別或矛盾體,不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感,不利于企業(yè)凝聚力的形成,也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。五、在企業(yè)的家族成員中,任人唯賢難以客觀,倘若"自己人"能力難以服眾,將會對企業(yè)其他員工的心態(tài),能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。事實上,不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能,是否是在清閑崗位上拿著高薪,只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù),就可能影響"外人〃的正確、客觀的認知能力,就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生"他是老板某某人"的感覺,自己即使再努力,恐怕也難得到升職加薪的重用,和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力,與其如此,還不如"做一天和尚撞一天鐘一得過且過"或者說騎馬找馬走著瞧。顯然,這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。類似事例眾多,筆者在此不再贅舉。六點管理突圍疑難我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流,發(fā)現(xiàn):他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害,也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素,卻令他們有些心有余而力不足,難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下:其一,受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響,狠不下心拉不下臉。其二,親情不會按企業(yè)的運做方式運做,一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀,難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的,也可能是生活矛盾上的,等等。其三,對許多家族企業(yè)而言,一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老,不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻,而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進行管理突圍,需要付出的代價可能非常大,甚至可能是自己所難以承受的。其四,總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法,管理突圍一拖再拖。其五,與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如:事情反正都需要人做,其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎?就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎?影響了家族企業(yè)所有者進行管理突圍的決心及變革力度。其六,企圖以建立健全相關(guān)制度來進行家族企業(yè)管理突圍,可是在執(zhí)行上,卻由于前述相關(guān)因素,而使制度得不到有力貫徹與落實。受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響,難以進行管理突圍就不突圍了嗎?顯然,這是不可取的,這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強、做長的愿景的。既然如此,有所凌云志的家族企業(yè)所有者,首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進行變革的決心,只有這樣,才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。七點管理突圍建議在家族企業(yè)進行管理突圍的時候,需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外,是否還需要其它一些東西呢?在此,筆者作如下幾點建議,供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。一、交心在任何一次的變革中,如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠,都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧"。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。實際上,在你進行管理突圍的全過程中,不論你是否召開家庭民主會,還是進行單獨交談,只要你把話攤開,擺事實講道理,望過去談趨勢,舉例子言得失,家族成員又有多少會不明事理?反過來講,既然是一家人又有什么話不能講呢?二、誠心在你的管理突圍中,或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況,這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了,可是能說辭就辭嗎?這于情與理似乎都有些不合適,而且,還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。為此,你不妨拿出一點看得見的誠心出來,如論功發(fā)放"金色降落傘”遣散費,支持家族成員單獨創(chuàng)業(yè),上門"請罪”等等。三、恒心"有法必依,執(zhí)法必嚴(yán)",是我們常掛在嘴邊的八個字,可在落實它的時候,卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如,當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后,負責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪"自己人",而"打折〃甚至是事實上的不執(zhí)行;當(dāng)家族成員違反制度了,負責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和"在法律面前人人平等";等等。在這個時候,你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾,建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機制,親身督導(dǎo)和強化制度的執(zhí)行力,持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期,你可能就離管理突圍之日不遠了。四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長在生活中,你可能"懼內(nèi)",企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩,但在企業(yè)中,你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng),而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的,不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點了,你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行,盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。要做到這點,公正客觀的處理事情的方式,言出必踐,"依法"辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等,都可能是不可或缺的。五、產(chǎn)權(quán)明晰,權(quán)利制衡如果說產(chǎn)權(quán)明晰,關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份,該"分家"時就"分家"和是誰說了算的問題;那權(quán)利制衡,主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的"法治"。在這一點上,你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機制;是人治壓倒了法治,還是法治壓倒了人治;企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況;六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征,在外部強化家族企業(yè)特征這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征",是指在人員總數(shù)上,在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額;在決策及執(zhí)行中,盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其"內(nèi)部"指的是企業(yè),指的是企業(yè)的日常運營與管理。"在外部強化家族企業(yè)特征",指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處,讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員,在企業(yè)外加強參與進對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處"外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。七、有意識強化“自己人"與"外人"的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性,不吝嗇對"外人”的升職加薪與其它激勵這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端,增強企業(yè)的合力與活力,使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。家族企業(yè)的管理突圍是個比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限,筆者在此所作可能有程式化的嫌疑,及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效,可以吸引更多的人參與進來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。老板為員工打工一談中國10歲企業(yè)的管理問題中國各個行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),10歲企業(yè)"的管理問題是多方面的,我們今天談"老板為員工打工"問題。老板為員工打工現(xiàn)象所顯現(xiàn)的管理問題有三個方面。首先是老板本人對企業(yè)管理和發(fā)展的理解:一個可持續(xù)發(fā)展的有競爭力的企業(yè),其重要的發(fā)展動力是什么?一個創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內(nèi)部管理上的首要責(zé)任是什么?企業(yè)越辦越大,令創(chuàng)業(yè)者獲得創(chuàng)業(yè)的成功和滿足,但企業(yè)越辦越大后,推動企業(yè)發(fā)展的動力也需要越來越大。這樣,創(chuàng)業(yè)者在理念上是否深刻了解"企業(yè)發(fā)展的主要動力是培養(yǎng)分擔(dān)你管理責(zé)任的新創(chuàng)業(yè)者”就成了關(guān)鍵因素。培養(yǎng)分擔(dān)你管理責(zé)任的新創(chuàng)業(yè)者是一個漸進的過程,不是今天認識到,明天就能變成現(xiàn)實的,所以,我們稱之為"軟性問題"。這需要2-3年這樣一個周期,在結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的同時,不斷地創(chuàng)造機會去為公司內(nèi)部有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人提供實踐的平臺和展現(xiàn)能力的舞臺。但這是作為一個創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)內(nèi)部管理上的首要責(zé)任。作為"中國10歲企業(yè)"的許多創(chuàng)業(yè)者,在口頭上和頭腦中都不是沒有認識到這個問題的重要性,而好的創(chuàng)業(yè)者和平庸的創(chuàng)業(yè)者的主要差別在于是否將這種認識落實到行動上,有沒有形成行動計劃。其次,"老板為員工打工"現(xiàn)象也顯示出用人的藝術(shù)問題。成功的創(chuàng)業(yè)者往往是在某些方面有突出的個人能力和魅力,所以在用人上,往往自覺和不自覺地偏向于用"有很強執(zhí)行力"的員工("執(zhí)行型"員工)和"有很高忠誠度"的員工("忠誠型"員工),而一般自覺和不自覺地排斥"有很強創(chuàng)新力"的員工("創(chuàng)新型"員工),因此“創(chuàng)新型"員工常常是有很強的主見和倔強的態(tài)度,這讓創(chuàng)業(yè)者(尤其是成功的創(chuàng)業(yè)者)感到很不舒服。當(dāng)一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間,當(dāng)一個企業(yè)的主流核心文化尚未穩(wěn)定成型時,應(yīng)該多用"執(zhí)行型"員工和"忠誠型"員工。但如果一個穩(wěn)定成長10年的企業(yè)在進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、市場轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型的時侯,主要需要依靠什么樣的員工?不是“執(zhí)行型"員工,也不是“忠誠型"員工,而是"創(chuàng)新型"員工。我所結(jié)交的一位房地產(chǎn)業(yè)中的湘軍老總正是處于這一階段,這時候,如果你依然依靠第一代〃執(zhí)行型"員工和"忠誠型"員工,你當(dāng)然難以找到替你分擔(dān)重大管理責(zé)任的區(qū)域總經(jīng)理、產(chǎn)品總經(jīng)理和項目總經(jīng)理,你也就難免會感嘆說:老板為員工打工!所以,要解決"老板為員工打工’’問題,就要認清你的企業(yè)所處的發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段,需要用不同的員工。而“中國10歲企業(yè)"大多應(yīng)該啟用"創(chuàng)新型"員工。最后,"老板為員工打工"現(xiàn)象表明你的企業(yè)存在著機制上的“傳輸障礙"。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往是不到10個人(像聯(lián)想這樣有11個創(chuàng)業(yè)者的企業(yè),屬于極少數(shù)),而成功的"中國10歲企業(yè)"員工往往是幾百人,幾千人,所以,如何把幾個人的創(chuàng)業(yè)者的“企業(yè)家精神”傳導(dǎo)給人數(shù)10倍、10。倍的員工,就成了一個企業(yè)上下聯(lián)動齊心協(xié)力的關(guān)鍵。企業(yè)員工的心態(tài)通常有兩種:一種是管理者的"職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)",一種是普通員工的“打工心態(tài)"。這都不是把企業(yè)當(dāng)"家"的心態(tài)。尤其是對于“中國10歲企業(yè)",如果占公司員工90%以上的員工都是"職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)"和"打工心態(tài)",那么,"中國10歲企業(yè)"的企業(yè)家是沒有快樂可言的,企業(yè)也是不會健康的。企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人及員工有什么差別?企業(yè)家把"企業(yè)"和"家"聯(lián)系起來,而職業(yè)經(jīng)理人和員工都是可以“用腳投票",一走了之的。把中層管理人員和一線員工變成"企業(yè)家",不僅要靠制度和管理,還要靠法人治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)優(yōu)化方案。"中國10歲企業(yè)"的企業(yè)家"老板為員工打工”的感嘆值得同情,但不值得尊敬。如果當(dāng)企業(yè)成為“中國15歲企業(yè)"時,還是"老板在為員工打工”,那么,這樣的企業(yè)走不過2。歲。整體制度的設(shè)計與規(guī)劃一、與公司的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合,注重貫徹執(zhí)行任何的制度無論好或不好,很重要的是要問:和公司制度面、策略面合或不合?適用或不適用?我們可以找到世界最好的公司的最佳典范,但不見得在自己的公司里可以執(zhí)行成功,因為天時、地利、人和仍然是促成成功的主要因素。再者,要看看該制度是否能與公司的經(jīng)營策略相連結(jié)?這個方法是否可成為幫助公司導(dǎo)向目標(biāo)成功的途徑之一?執(zhí)行面、行政上的資源是否能有效配合?行政的流程是否順暢?公司的文化如何?員工接受改變的意愿如何?因為,有時立意雖好,但落為擾民;有時曲高卻和寡,無人欣賞,終究造成制度推行不力,以致嘗到失敗的后果。由于所有的目標(biāo)都比原來的標(biāo)準(zhǔn)更高,更具挑戰(zhàn),需付出更多的努力,貫徹執(zhí)行才能成功。二、時間點與循環(huán)周期無論是目標(biāo)管理或職能管理,績效管理是一個管理的循環(huán)流程:從年初目標(biāo)設(shè)定,到年終評估與回饋,到年底評估回饋與評分,剛好是一個循環(huán)周期。只是,目標(biāo)管理年初延用的是工作目標(biāo)設(shè)定,而職能管理延用的是年初定義工作所需的職能或職責(zé),其它的循環(huán)是相似的。循環(huán)過程中,年底評估回饋時,是否要與調(diào)薪一起?或是否在當(dāng)年年底就開始下一年度的工作目標(biāo)設(shè)定或職能目標(biāo)設(shè)定?這些問題則需與公司的年度預(yù)算流程或年度調(diào)薪時間點相配合。三、從一元到多元從一年一次到一年至少兩次。許多主管,往往一年兩百多個工作天中,難得有機會與員工對如何改進目前的工作,好好坐下來談一談。員工了解自己的工作績效,常常是收到調(diào)薪信的同時。員工收到調(diào)薪信時,往往是年終或年初,一來可能非常詫異,二來可能早已麻木,三來要改進也為時晚矣。有些主管甚至無論表現(xiàn)好壞,也只是褒善棄貶,對員工的職涯發(fā)展有很多的阻礙或限制??冃Ч芾韽倪^去的一年一次,到一年起碼兩次,主要目標(biāo)并不是告訴員工你的工作做得有多好或多壞,而是幫助他們?nèi)ジ纳颇壳暗墓ぷ?,改善行動中,員工能做什么?主管能做什么?兩個人一起為改善行動簽名執(zhí)行,績效管理的評估表可以扮演主管在和員工對談時的起始切入點。從一個評估者到數(shù)個評估者。如上所述的三百六十度回饋的觀念,從過去一個評估者到兩個或數(shù)個評估者,對受評者的整體工作,會有較廣面的評量。四、由上而下的推行方向,把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)與個人目標(biāo)連結(jié)在一起績效管理必須把公司的經(jīng)營目標(biāo),借著組織的層級,一層層地傳達下去,每個層級的目標(biāo),在縱向或橫向(尤其縱向)都應(yīng)層層相扣。如果公司的績效管理制度只做到部門經(jīng)理,一般員工的績效考核又是另一套,這時,你將發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理在推工作目標(biāo)時,很難推得動,因為,部門經(jīng)理的工作目標(biāo)不是部門整體的目標(biāo),盡管部門經(jīng)理為目標(biāo)的達成與否急得跳腳,員工卻置身度外,一副不關(guān)己事的樣子。再者,若績效管理的最終目標(biāo),不是導(dǎo)向公司的整體經(jīng)營目標(biāo),試問績效管理在做什么?績效管理能做什么?五、是一個雙向,且不間斷的回饋落實,強調(diào)質(zhì)化與持續(xù)的改善行動年中的評估回饋,員工先寫好自我工作評量,把自己這半年來的工作優(yōu)點、缺點及需要改進的地方,按每項工作目標(biāo)一一列下,主管也針對員工的工作,按每項工作目標(biāo)作綜合評量。主管在年中的評量中,若有任何的計分或分數(shù)部份,也僅作質(zhì)化敘述之參考。在主管與員工的年中評估交談中,著重的方向包括:目前我們在哪里?下半年若要達到目標(biāo),該怎么走下去?如何持續(xù)改進?惠悅企管總經(jīng)理黃世友建議:把調(diào)薪的時間點與年終的評估回饋分開,此乃鑒于讓績效管理達到一個持續(xù)改善目標(biāo)的管理循環(huán)周期。因為,摻入調(diào)薪會把持續(xù)改善的最終目標(biāo)模糊掉。六、把獎懲制度與績效成果連結(jié)在一起若績效管理沒有和任何激勵因子連結(jié)在一起,績效管理將只是個形式主義。古代,將臣在君前論功行賞,因此,殺頭顱、灑熱血在所不辭;現(xiàn)代的公司養(yǎng)一群優(yōu)秀人才,如何設(shè)計一套獎勵系統(tǒng),讓這些才子菁英創(chuàng)造更多的業(yè)績,每天百尺竿頭更上層樓,考驗公司決策階層和人力資源主管。七、溝通與教育訓(xùn)練任何制度的推行,端賴公司的策略執(zhí)行者是否愿意鼎力協(xié)助。所以在建立績效管理制度時,與高階管理層溝通是非常重要的基礎(chǔ)。再者,推行績效管理制度是公司經(jīng)營決策之一,將成為公司管理階層的共識。執(zhí)行前需要透過教育訓(xùn)練,讓員工知道公司為何要推行績效管理制度?如何做?方法如何?這樣的制度能幫助個人工作及部門,還有公司達到什么目標(biāo)?另外,千萬不要誤以為員工的記性是很好的,所以做完執(zhí)行前教育訓(xùn)練就開始進行,覺得一切都在掌握之中。其實,人是健忘的,尤其績效管理的方法論是很枯燥的,因此,周而復(fù)始地聆聽員工的回饋與不忘再次苦口婆心的提醒,都可幫助大家在企業(yè)信譽造成不良影響。3、忽視工程項目工期成本的管理和控制工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,盲目地趕工期要進度,勢必造成工程成本的額外增加。4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強多數(shù)施工企業(yè)項目部普遍存在一種現(xiàn)象,項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內(nèi)部,技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,計劃部門只按工程進度計價不管質(zhì)量是否合格,物資部門只負責(zé)材料的采購及進場點驗。這樣表面上看職責(zé)分明,但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量,選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會增大了成本;而物資部門若采購高強高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。工程項目成本管理中存在問題的對策1、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定,賦予相應(yīng)的權(quán)利,確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核,實行有獎有罰,徹底打破干好干壞一個樣,干多干少一個樣的格局。2、從質(zhì)量成本管理上要效益質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不這制度推行中,更加的清楚了解。八、綜合設(shè)計績效管理可單使用目標(biāo)管理,或單使用職能管理,或混合使用,如目標(biāo)管理占70%,職能管理占30%,或不同比例的混合,亦可加入360°回饋。任何組合都需經(jīng)過評估討論,按公司不同的需要來搭配執(zhí)行。過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。3、從工期成本控制上要效益一般來說,工期越短,工期措施成本越小"旦當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。4、完善成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點,要根據(jù)工程項目本身的特點,制定有針對性的操作性較強的項目成本管理辦法,并且要責(zé)任到人、切實可行,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據(jù)可查。企業(yè)競爭成本決勝負——關(guān)于加強成本管理獲取競爭優(yōu)勢的幾點體會作為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體,企業(yè)參與國內(nèi)國際市場競爭,在技術(shù)、資源、人才、資金等要素相當(dāng)?shù)那疤嵯?,?成本管理將在企業(yè)競爭中決定勝負”。因此,加強成本管理,可以以最經(jīng)濟的技術(shù)、資源、人才、資金投入,實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟收益,獲得較大的競爭優(yōu)勢。目標(biāo)成本管理是成本管理的一項重要方法,也是眾多成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗。這里結(jié)合洛陽玻璃有限公司推行全面成本管理的實踐,談?wù)勅绾渭訌姵杀竟芾?,使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的體會。外部競爭烈內(nèi)部深挖潛近幾年,由于全國玻璃行業(yè)擴張過猛,產(chǎn)品供過于求的矛盾更加突出,導(dǎo)致玻璃市場無序競爭,市場價格深幅持續(xù)下跌,大部分玻璃企業(yè)的效益大幅度下滑,洛陽玻璃有限公司也面臨著十分嚴(yán)峻的形勢:產(chǎn)品銷路不暢,大量積壓,資金周轉(zhuǎn)困難,公司出現(xiàn)了新的虧損。而影響公司效益的主要因素有以下兩點:一是產(chǎn)品售價的大幅下滑,二是成本費用的升高。前者是因為國家宏觀調(diào)控的原因所造成,要想扭轉(zhuǎn)此局面,作為一個企業(yè)來說,只有通過技術(shù)進步,提高產(chǎn)品質(zhì)量,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來加以彌補。成本費用的上升,使公司產(chǎn)品價格缺乏市場競爭力。剔除原燃材料價格上漲這一成本上升因素,企業(yè)內(nèi)部成本管理方面仍有不小降低成本的空間??梢哉f,在當(dāng)前形勢下,降低各項成本費用,已經(jīng)成為企業(yè)獲得同行業(yè)比較競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié),甚至是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而在全公司上下、產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)建立全方位的目標(biāo)成本管理體系,不僅在當(dāng)前而且從長遠來看,在競爭中都顯得十分關(guān)鍵。細化成本費用分解落實到位應(yīng)對外部市場變化,公司及時調(diào)整策略,加強成本管理,通過降低成本進而降低市場價格,減少虧損,力爭盈利。具體做法有:一是建立目標(biāo)成本管理組織機構(gòu)。二是確定年度總成本,并分解到各個環(huán)節(jié)。首先確定公司年度目標(biāo),由公司財務(wù)部根據(jù)董事會確定的年度目標(biāo),以采購成本、制造成本、管理費用和營業(yè)費用為重點,逐個分廠、車間部室列出其成本費用項目,逐個環(huán)節(jié)一項項核定,修改目標(biāo)成本或控制指標(biāo),并將成本項目按其可控性原則分為可控成本和不可控成本,按成本比重和可控性排序分解到各經(jīng)營單位、生產(chǎn)廠及職能處室。三是實行物資統(tǒng)一采購,財務(wù)統(tǒng)一結(jié)算。俗話說,成本管理要從源頭抓起,為保證年度生產(chǎn)成本的完成,公司以財務(wù)管理為中心,組織實施了從原燃材料采購到產(chǎn)品出售全方位、全過程的目標(biāo)成本管理。通過物資統(tǒng)一采購、財務(wù)統(tǒng)一結(jié)算,加強了資金統(tǒng)一管理,使公司有限的流動資金得到了合理的使用,并產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟效益。這一辦法為委托子公司合計降低成本1千多萬元,增加其它業(yè)務(wù)收入10多萬元,節(jié)約管理費用40多萬元,最大限度地降低了單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本,增強了產(chǎn)品競爭力。四是細化分解目標(biāo)成本費用。首先,層層分解落實指標(biāo),實施全員、全過程、全方位的成本控制。根據(jù)公司確定的成本費用指標(biāo),由財務(wù)部協(xié)助各生產(chǎn)廠處室進一步分解落實,制訂各單位的目標(biāo)成本方案,力爭做到"橫向到邊,縱向到底”,不留空白。其次,加強日常成本支出控制。制造費用與管理費用過高是公司成本不斷上升的一個重要因素,為了降低物料消耗,各分廠采取對帳外物資進行盤存、入帳、利用、退庫、出售、報廢等措施,并且將分廠二級庫管理并入財務(wù)部的監(jiān)管范疇,使之納入規(guī)范化核算軌道。第三,嚴(yán)格考核獎懲,形成激勵與約束機制。五是加強基礎(chǔ)管理,促進目標(biāo)成本獲實效。開展目標(biāo)成本管理必須建立在扎實的基礎(chǔ)工作之上,目標(biāo)成本管理促進各項管理基礎(chǔ)工作的加強,基礎(chǔ)工作的加強又為目標(biāo)成本管理的深化完善打下了堅實的基礎(chǔ),兩者相輔相成,相互一體。通過以上基礎(chǔ)管理工作的加強和完善,促使了目標(biāo)成本管理向深層次、高階段發(fā)展。成本降低效益增市場競爭優(yōu)勢顯通過在全公司產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié),管理各部門全面開展目標(biāo)成本管理,使公司內(nèi)各單位管理水平不斷提高,全體員工降成本增效益的意識不斷加強,公司將通過技術(shù)進步進一步降低產(chǎn)品成本,通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整進一步提高產(chǎn)品附加值,通過產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)贏得用戶的信賴,這些也為公司下一步走出困境,重塑公司,再鑄輝煌奠定了堅實的基礎(chǔ)。(完)提高企業(yè)資金管理水平時不我待資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液,資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。隨著市場競爭的日趨激烈,企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資金管理理念、管理模式、管理手段等正在面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理體制、資金運作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端愈加突出,全面提高企業(yè)財務(wù)資金管理水平勢在必行。實施全面預(yù)算管理,提高資金使用效益針對當(dāng)前企業(yè)資金管理過程中普遍存在的使用分散、效率低下、體外循環(huán)等突出問題,一是從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度,強化資金集中統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能,有條件的企業(yè)要實行統(tǒng)一帳戶、統(tǒng)一結(jié)算,提高資金使用效益;二是推行全面預(yù)算管理制度,保障企業(yè)資金有序流動,企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機制,對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度。將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中;三是明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理工作中的核心地位,要以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點,分門別類,把好關(guān)鍵點,加強對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測,強化對于公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控,嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出,實施大額資金的跟蹤監(jiān)控。建立資金投入保障機制,從源頭上把好資金運行關(guān)資金使用效率低效主要原因在于決策失誤,目前國有企業(yè)有一些大型的投資項目,并未經(jīng)過嚴(yán)格的可行性論證。要想使資金安全高效運行,就必須建立高效的決策機構(gòu)和約束機構(gòu),嚴(yán)格遵循科學(xué)的投資決策程序,注重決策者自身素質(zhì)的提高,重視財務(wù)管理人員的參謀作用,利用財務(wù)信息,樹立現(xiàn)代財務(wù)觀念,提高風(fēng)險的預(yù)測和控制能力,在充分評估項目的收益能力和償債能力的前提下,及時籌足資金。投資后加強在建工程的財務(wù)監(jiān)督,提高資金的利益效果。同時,要加強現(xiàn)金流量分析預(yù)測,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出,保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),以最小投入換取最大收益資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。企業(yè)在確定財務(wù)結(jié)構(gòu)時,必須綜合考慮收益和風(fēng)險的關(guān)系,選擇最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),確保企業(yè)價值最大化和資本成本最低。為此應(yīng)注意以下幾個方面:首先,樹立風(fēng)險意識,舉債前必須進行認真而慎重的風(fēng)險分析,做到不盲目舉債,堅持量力而行的原則,保持合理的負債水平。其次,注意分析負債環(huán)境,不斷調(diào)整負債水平。另外,要注意優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)。要充分利用應(yīng)付帳款、預(yù)收賬款等不需要支付利息的流動負債,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),以減少債務(wù)負擔(dān)。抓好資金流程管理,實現(xiàn)資金良性循環(huán)為保證資金滿負荷高速運轉(zhuǎn),財務(wù)管理部門要對企業(yè)資金按照"統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸"的原則,加強對內(nèi)部單位資金的統(tǒng)一集中管理,提高資金使用效率,防范金融風(fēng)險。如實行內(nèi)部銀行結(jié)算中心、建立內(nèi)部財務(wù)公司等。中小家族企業(yè)管理突圍的五六七民營企
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 2024年辦公室工作規(guī)章制度(集錦57篇)
- 2024新能源汽車制造合同
- 2024版項目管理的合同
- 2024版大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目擔(dān)保協(xié)議3篇
- 2024版礦山土方運輸合同
- 2024版地質(zhì)鉆探工程承包協(xié)議版B版
- 俄羅斯聲樂藝術(shù)解析-浪漫曲知到智慧樹章節(jié)測試課后答案2024年秋中國音樂學(xué)院
- 2024甲乙雙方關(guān)于新型智能家居系統(tǒng)開發(fā)與使用的合同
- 航空公司食堂服務(wù)員招聘協(xié)議
- 房產(chǎn)證缺失二手房買賣協(xié)議模板
- 向女朋友認錯保證書范文
- 五分數(shù)加法和減法(課件)-數(shù)學(xué)五年級下冊
- 2024午托承包合同-校園內(nèi)學(xué)生午休服務(wù)協(xié)議3篇
- 2025年醫(yī)院支部工作總結(jié)及工作計劃范文
- 茶歇合同范例
- DB37T 3329-2018 建筑陶瓷制品制造行業(yè)企業(yè)安全生產(chǎn)風(fēng)險分級管控體系實施指南
- 小紅書種草營銷師(初級)認證考試真題試題庫(含答案)
- 中學(xué)學(xué)校裝修改造工程施工組織設(shè)計方案
- 幼兒園反恐防暴技能培訓(xùn)內(nèi)容
- 2024年WPS計算機二級考試題庫350題(含答案)
- 2024年5G網(wǎng)絡(luò)覆蓋工程分包合同
評論
0/150
提交評論