猴子實驗的啟發(fā)兼并與收購

猴子試驗的啟發(fā)〔并購〕孫路弘就努力期望從猴子行為中了解人類的行為。不能直接用人類做試驗的爭論工程統(tǒng)統(tǒng)都用猴子來做，固然，寫到這里，我不得不從內(nèi)心向猴子表示歉意，同時表示肯定程度的敬意，是猴子群體行為的爭論讓我們更加深刻了解了人類的習(xí)慣，而絕大多數(shù)的人肯定是不情愿成認自己竟然與猴子沒有什么不一樣的，尤其是群體下意識行為方面幾乎就是一樣的。將五只猴子關(guān)在一個籠子中，標記為香蕉試驗課題。關(guān)猴子的籠子是鐵條構(gòu)成的，不僅四周都是鐵條，連籠子的頂部都是鐵條。讓猴子饑餓一段時間后，將香蕉扔進籠子，五只猴子爭先恐后，到籠子內(nèi)的地上撿拾香蕉。一段時間過后，猴子應(yīng)當感到又餓了的時候，將一些香蕉拴在繩子上從籠子的頂部吊下來，停留在空中。由于猴子具備敏捷的四肢，可以依托鐵條自由攀爬，因此吊在空中的香蕉對他們來說不是難題，仍舊可以拿到。只要他們從空中拿取香蕉，人類就用水龍頭噴射這只猴子。固然，噴射出來的是冷水。猴子最懼怕的一個事情就是渾身是水，在自然界的狀況下，他們會想盡方法來躲避雨水的，然而現(xiàn)在是在籠子中，只能在籠子內(nèi)處處逃跑，并在陽光下瑟瑟抖動地曬太陽，期望身上早一點干。每一只試圖從空中吊著的繩子上取拿香蕉的猴子都無法躲避這個命運，兩個星期后，仍舊會有一兩只冒險去拿，只要有猴子去空中拿香蕉，籠子內(nèi)的全部的猴子都會得到被冷水噴淋全身濕漉漉的命運，再過一個星期，無論饑餓多久，空中的香蕉再也沒有一只猴子去碰了。到此，香蕉試驗已經(jīng)完成，這個籠子的猴子被標記為香蕉猴。完全沒有這個經(jīng)受的其它的猴子被標記為正常猴。這個根底預(yù)備好后，人類開頭了三個試驗。第一個：將一只正常猴放入香蕉猴群體中。其次個：將五只正常猴放入香蕉猴群體中。第三個：將三只香蕉猴放入五只以上的正常猴群體中。第一個試驗結(jié)果如下：正常猴在看到吊在空中的香蕉，快速攀爬取到香蕉，試圖取到香蕉。讓人類大有啟發(fā)的事情發(fā)生了，另外的五只香蕉猴根本不允許這只猴子去拿到香蕉，他們阻攔，且惡狠狠地暴打這個試圖去取吊在空中的香蕉的猴子，這只猴子被暴打五次以上，漸漸放棄了去取香蕉的任何企圖。如同另外的五只一樣，漸漸對吊在空中的香蕉無動于衷了。此時，我們標記這個猴子為暴打猴。這個過程僅僅用了三天就將一個正常猴變成暴打猴。隨著間續(xù)引入的正常猴，暴打猴也參加了香蕉猴的行列只要正常猴試圖去取吊在空中的香蕉，就對來的正常猴進展暴打。漸漸地，暴打猴的數(shù)目多了起來，然后人類將暴打猴移到另外一個籠子中，然后放入的正常猴，同樣的行為照樣不斷發(fā)生，任何一只正常猴試圖取吊在空中的香蕉都會被暴打，接著產(chǎn)生了其次代暴打猴。將這些猴子轉(zhuǎn)入的籠子，再放入的正常猴，覺察其次代暴打猴不是暴力應(yīng)付來的正常猴，而是努力勸阻，并不斷隨著恫嚇猴的消滅，又消滅了教育猴。要知道從暴打猴開頭，已經(jīng)沒有一只猴子知道拿取吊在空中的香蕉的真實的，最初的緣由了。但全部的后代卻確定不會去碰一下那些吊在空中的香蕉了。其次個試驗結(jié)果如下：人類目前只能將結(jié)果的緣由歸結(jié)為猴子數(shù)量上的比照。由于，將來的五只正常猴后，他們試圖取拿吊在空中的香蕉，沒有一只香蕉猴進展干預(yù)，而是馬上恐驚地全身抖動，并下意識地跑到有陽光的地方蜷縮起來，似乎身上已經(jīng)都是水了。人類卻根本不對正常猴噴水，任由其自由取貨吊在空中的香蕉。直到八個星期后，才有香蕉猴向正常猴示好，索要他們手中的香蕉，而確定不會自己去取。固然，在這個八個星期期間，由于他們看到正常猴沒有被噴水，因此蜷縮的行為，到陽光下的行為都漸漸削減，但是，直到20個星期之后，才有一兩只香蕉猴敢于邁出取拿吊在空中香蕉的行為。第三個試驗結(jié)果如下：香蕉猴過了四個星期開頭向正常猴索要香蕉，并形成了等級，正常猴高高在上，香蕉猴一旦敢于冒險去取吊在空中的香蕉，得到的卻是正常猴的暴力，因此，再也不敢去取香蕉了，在香蕉猴的內(nèi)心，香蕉已經(jīng)是承受統(tǒng)治，聽從奴役的交換品了。人類行為竟然如此類似是讓我們更加驚異的緣由。尤其表達在企業(yè)兼并，重組的時候，由于企業(yè)群組中文化不同，習(xí)慣不同，組織命令貫徹的模式不同，所以，當這些不同的人混為一體時，居因此，他們有可能形成對弱勢一方的奴役，統(tǒng)治的地位〔參考試驗結(jié)果三。假設(shè)是弱勢群體更加浩大，那么隨著時間的推移，優(yōu)勢與弱勢會漸漸此消彼長，優(yōu)勢者無法穩(wěn)固真正的優(yōu)勢，弱勢者獲得同等地位，從而實際上完全消退了優(yōu)勢地位〔參考試驗一〕固然，優(yōu)勢群體與弱勢群體數(shù)量相等時，優(yōu)勢與弱勢仍舊會趨同，不過弱勢群體的行為轉(zhuǎn)變是漫長和緩慢的。在人類行為習(xí)慣上來說，這么長的時間是不行承受的。企業(yè)兼并重組也有類似的三種狀況，一種是以小吞大，如同聯(lián)想并購IBM的個人電腦事業(yè)部，或者海爾試圖并購?fù)ㄓ秒姎獾募译娛聵I(yè)部。一種是大小不相上下的兼并，比方阿里巴巴對雅虎中國的兼并。最終一種是大的兼并小的。如同惠普兼并康柏，或者微軟試圖兼并雅虎。人類是應(yīng)當從猴子試驗中得到充分的，深刻的啟發(fā)的。否則人類豈不是與猴子差不多，任由自然規(guī)律擺布了嗎？小的一方為了不被大的一方的行為影響，通常會利用獲得的權(quán)力來減弱大的一方的影響力。比IBM個人電腦事業(yè)部后聘用原來IBM一方的多數(shù)人，一年后裁掉是為了重強化小的一方的掌握力，治理權(quán)力。最終，會導(dǎo)致合并后原來IBM的一切曾經(jīng)的優(yōu)勢喪失殆盡?？赡軙l(fā)生的LG，GE的白色家電事業(yè)部，都會依據(jù)規(guī)律的必定消滅類似的治理層權(quán)力轉(zhuǎn)移和變遷。不同的是，不同的變遷是無意識的被動進展，還是有意識地主動調(diào)整，這會影響到兼并后組織的實力，競爭力以及進展?jié)摿?，是否仍舊在沿襲被兼并的大的一方公司的行為習(xí)慣，還是漸漸向兼并一方小的公司的行為風(fēng)格，習(xí)慣變化。假設(shè)是前者，那么，兼并就是失敗的，由于一個公司打算被兼并的時候肯定是對當時的治理，市場，進展趨勢不滿足才尋求被兼并這種連續(xù)壽命的方式的，而兼并后仍舊重回歸傳統(tǒng)的做法，對于兼并者小公司來說，就沒有任何好處了。是一種失敗的兼并。頂多可以說是原來的小公司獲得了一次快速擴張的時機，同時并沒有成功地改造為自己以往獲得成功所依靠的風(fēng)格，方式，方法。因此，聯(lián)想才打算在其次年更換為自己認可的CEO，然而，從戴爾過來的這個CEO仍舊是習(xí)慣于高度商業(yè)文明的做法，其實與原來的IBM個人電腦事業(yè)部的做法類似，于是，聯(lián)想在戰(zhàn)略層面的治理上陷入了徘徊，左右犯難，無所適從的境地。聯(lián)想目前在北美市場，歐洲市場，以及中國大陸市場的萎縮對這當年TCL兼并湯姆遜到今日也不過如此，難逃社會文化進展的必定規(guī)律。那么，規(guī)模類似的公司之間兼并的進展趨勢是什么呢？在規(guī)模上，中國雅虎與阿里巴巴應(yīng)當算是不相上下的，無論從市場規(guī)模，還是用人規(guī)模，或者是在中國市場上經(jīng)營的時間等，都算是郎才女貌的兼并了。依據(jù)猴子試驗中其次個狀況，正常猴數(shù)量與香蕉猴數(shù)量相等時，敢于行動，努力創(chuàng)，不顧傳統(tǒng)，打破禁忌的一方會漸漸占到上風(fēng)。而原來傳統(tǒng)代表的一方被兼并已經(jīng)是最大的打擊了，還有承受入主公司的文化洗禮，簡直就是雪上加霜，百上添斤。因此，長期共處的結(jié)果就是正常猴漸漸掌握了群體行為，并占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)位置，而香蕉猴漸漸陷入被淘汰，被遺忘以及被分化和就算是分析一下海信兼并科龍，竟然也如此類似的讓人驚異。對于空降到科龍的海信高管可能從來沒有想到過今日兵敗的緣由竟然是以猴子的香蕉試驗得到印證的，如此滑稽和為難。當大公司兼并一家小公司時，一切都如同猴子試驗三的結(jié)果。比方惠普兼并當時比之要小的康柏，結(jié)果就是康柏的人員幾乎都降職，并漸漸離開了兼并后的公司，從而讓惠普如愿完成了企業(yè)文化的洗禮。大公司兼并小公司幾乎沒有什么懸念，因此，在企業(yè)兼并，重組這個領(lǐng)域內(nèi)，成功兼并的案例多數(shù)都是大兼并小，而多數(shù)失敗案例幾乎都是小兼并大，規(guī)模類似，不相上下的兼并的結(jié)果多種多樣。目前，中國企業(yè)似乎也進入了兼并，重組的多發(fā)年月，不僅通信領(lǐng)域，鋼鐵領(lǐng)域，甚至資源領(lǐng)域，以及可能的金融領(lǐng)域都會消滅各種各樣的兼并重組的企業(yè)行為，既然，難以避開，為什么不參考猴子的試驗結(jié)果來提前謀篇布局呢，至少可以預(yù)知問題的發(fā)生，并可以提前查找避開問題發(fā)生的方法，而不是簡潔地消滅問題以后匆忙忙忙地查找解決方案吧。企業(yè)治理者與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要區(qū)別在此。無論職位多么高，只要是治理者，其核心職責(zé)就是解決已經(jīng)消滅的問題，提高解決問題的效率，并消減問題導(dǎo)致的消極后果。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的核心工作本質(zhì)應(yīng)當是預(yù)防問題的發(fā)生，在方法這才是猴子試驗中人類的作用。人類查找了事物進展的規(guī)律，并通過對規(guī)律的利用來掌握事物的進展以期向人類期盼的方式發(fā)生。猴子無論在群體中獲得什么樣的地位，形成什么樣的群體文化，仍舊都僅僅是治理者，而不是有預(yù)防問題發(fā)生力量的領(lǐng)導(dǎo)者。中國網(wǎng)通的一局部被分拆到中國電信，一局部被安排給聯(lián)通，不同的人員群體彼此融合后，消滅猴子試驗中的事情都會以完全不同的形式，卻是類似的本質(zhì)逐步發(fā)生，并顯現(xiàn)出來，企業(yè)的高管，你將扮演治理者，還是領(lǐng)導(dǎo)者呢？猴子試驗讓他們得到一些必要的啟發(fā)如下：當群體合并后，數(shù)量不等時，人數(shù)的多少打算群體的行為進展趨勢。假設(shè)沒有強有力的高層領(lǐng)導(dǎo)力干預(yù)的話，多數(shù)狀況群體的進展沒有懸念。人數(shù)多的一方的行為習(xí)慣，尤其是固有的行為習(xí)慣會嚴峻影響人數(shù)少的一方，并最終以人數(shù)多的一方占據(jù)主導(dǎo)的影響地位，拖累整個群體?；蛘呦麥绲牧押?，并陷入合并前各自為戰(zhàn)的混亂局面，固然，有可能是在同一個公司名字下存在的分裂。數(shù)量相等時，創(chuàng)一方，行動速度較快，調(diào)整較敏捷一方會漸漸贏得主導(dǎo)權(quán)，并真正影響和左右群體的進展趨勢。因此，兼并后并不是強化一個公司的文化的時候，卻應(yīng)當是強化的文化形成的時候。用的群體的的文化來帶動全部的人進展創(chuàng)，轉(zhuǎn)型，迎接市場上，技術(shù)上，以及組織上消滅的全的挑戰(zhàn)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的超群表達了。最終，再一次感謝猴子通過自己的試驗提醒出來的群體行為規(guī)律，并進展一下總結(jié)，猴子試驗提醒了三個內(nèi)容：一、習(xí)得性問題對人的行為的影響。長期的行為習(xí)慣會讓人產(chǎn)生退縮，保守，并陷入消極和被動。塞利格曼用習(xí)得性無助來準確地說明白人類行為習(xí)慣的形成，以及影響。在猴子試驗中也得到了證明。二、猴子的進入帶來的變化對重組的啟發(fā)。既然無法避開群體之間的合并，重組，那么，還是應(yīng)當提前預(yù)知一下可能發(fā)生的事情。這是一種首領(lǐng)的處事風(fēng)格。后期的猴子已經(jīng)完全不知道不碰香蕉的最初的緣由了。因此，假設(shè)能夠有效的，準確地介紹組織行為習(xí)慣形成的來龍去脈，應(yīng)當對整合有