某集團公司的流程精細化案例

案例共享→某集團公司的流程精細化一、某集團“流程精細化”的提出與實施二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要三、某集團的流程優(yōu)化精要四、某集團的機構變革五、某集團的績效管理優(yōu)化深圳愛基管理顧問中心1.背景診斷結論現(xiàn)實管理運作的問題是什么問題？下屬企業(yè)對辦事效率在發(fā)展中給予的支持、管控不明等反映較大；集團部門經(jīng)常發(fā)生有事不知誰負責的情況；管理成本大，公司領導經(jīng)常需要協(xié)調處理各種事項；……管控規(guī)則不明確，各部門以領導意見為依據(jù)，各自為政進行管控，愈管愈死，漏洞愈多；部門職能五年前確定，未根據(jù)變化調整，界定也不夠準確；流程/制度不完善，有約30%的事項無制度可依，需要臨時討論管理原則和方法。一、某集團“流程精細化”的提出與實施3流程精細化2.方法文化/能力優(yōu)化總部功能定位管控模式設計/優(yōu)化流程識別、重組/優(yōu)化集團組織重組/優(yōu)化績效管理優(yōu)化一、某集團“流程精細化”的提出與實施作為集團的基本制度之一二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要45二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要常見的管控模式：戰(zhàn)略管控、財務管控、運營管控……6二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要7二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要強勢業(yè)務強勢關聯(lián)強勢某合與增值集團在某行業(yè)中擁有某項優(yōu)勢的業(yè)務。集團與下屬單位之間應該存在著較強的關聯(lián)關系。集團應該擁有為子公司發(fā)生某合和增值效應的能力。效率型、價值型總部8二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要管理體系無法構建關鍵決策無法溝通目標體系無法協(xié)同長期績效無法衡量重大協(xié)同無法發(fā)生重大變革沒有動力管控不足9二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要10二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要11二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要直屬/主業(yè)模塊12二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要全資/控股公司模塊依公司法和公司章程，通過派出董事/管理人員實現(xiàn)13二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要境外公司依當?shù)胤?國家規(guī)定/公司章程，通過董事會實現(xiàn)14二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要依照公司法/公司章程,通過派出董事/管理人員實現(xiàn)15二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要優(yōu)化的重點，須通過具體的事項、流程、接口和權責界定明確。16二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要優(yōu)化的重點。17二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要9/10、11/12是重要的管控接口，也是目前需要優(yōu)化的重點，須通過具體的事項、流程、接口和權責界定明確。18二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要7/8、9/10是重要的管控接口，也是目前需要優(yōu)化的重點。19二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要20二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要總部管理體系所屬單位管理體系總部本身的管理和運作要求+對所屬單位管控的要求必須執(zhí)行的公司的管理要求“A”+所屬單位個性化的管理要求“B”21二、某集團的管控模式設計/優(yōu)化精要評審/確認表單整理部門/崗位溝通/確認流程精細化設計優(yōu)化流程分布識別/確認制度/文件消化現(xiàn)狀調研部門職能？需要的流程？制度現(xiàn)狀？應該有什么流程？流程的結構？職責？是否符合實際？可操作？記錄要求的實現(xiàn)？各部門領導確認后交公司領導評審是一個在充分溝通過程中進行流程優(yōu)化、精細化的過程1、流程精細化的過程三、某集團的流程優(yōu)化精要22232、流程精細化的依據(jù)某集團的實際/習慣內控要求精細化管理要求崗位設置/職能部門設置/職能管控模式確定管控事項與接口確定流程分布確定流程活動的執(zhí)行主體確定流程的結構與執(zhí)行要求確定風險點與控制措施保證可操作性精細化的責任流程（可操作、有效）三、某集團的流程優(yōu)化精要23二、風險控制文檔三、流程執(zhí)行要求四、引用文件/記錄用visio來描述流程結構+對應活動的責任者風險點+控制措施（當存在關鍵風險點時，有此文檔）按活動順序給出各項活動的執(zhí)行要求（5W1h2R）引用的文件+要求的記錄+++一、流程圖3、流程規(guī)范的結構三、某集團的流程優(yōu)化精要244、流程圖的格式（舉例）三、某集團的流程優(yōu)化精要255、風險控制文檔的格式（舉例）單位名稱：某集團業(yè)務流程名稱：進出口業(yè)務管理流程最后更新時間：2009-09-01業(yè)務主管部門：商務部三、某集團的流程優(yōu)化精要266、流程執(zhí)行要求的格式（舉例）1.0目的2.0適用范圍3.0流程活動的要求/支撐性文件4.0相關表格三、某集團的流程優(yōu)化精要271、有效支撐流程的運作；2、進一步完善總部職能的原則；3、強化“一體化管控”職能；4、建設精兵簡政的“高效價值型”總部；5、為走向事業(yè)部制和國際化打基礎。四、某集團的機構變革282、總部機構改革的結果與效果人員：59人減編到40人部門：原有12個部門，現(xiàn)設11個部門兩個中心職能：強化了戰(zhàn)略、計劃、投資和管控職能形成了國際化的效率型、價值型總部職能格局強化了文化、戰(zhàn)略、計劃、投資等的“一體化”管控職能保證了責任流程高效運作降低了總部的管理成本效果四、某集團的機構變革29303、總部機構改革的戰(zhàn)略思維構建國際化的價值型、效率型總部“一體化”戰(zhàn)略的要求高效“管控”的要求國際化的要求支撐“責任流程”高效運作的要求經(jīng)營決策中心的要求總部定位經(jīng)營決策中心四、某集團的機構變革30戰(zhàn)略定位管控模式牽引流程牽引剝離法部門領導實職化崗位多能化IT支撐4、總部機構改革的主要手段（使能器）落實精細化流程的責任要求明確管控的事項和管控職能要求剝離事務性、經(jīng)營性職能，成立兩個中心部門正副總經(jīng)理除管理責任外還要承擔具體的工作職責開發(fā)EAS系統(tǒng)和商務系統(tǒng)支撐管理和運作提升對崗位的能力和工作要求，使崗位能夠承擔多項工作根據(jù)公司戰(zhàn)略確定機構改革的指導思想，根據(jù)總部的戰(zhàn)略定位考慮機構設置與職能四、某集團的機構變革311、對存在問題的分析和對策趨中效應形式化傾向與激勵未能緊密關聯(lián)互評內容過多；與部門績效關聯(lián)性不強；考評意識指標不太符合總部的實際，簡化考評運作無系統(tǒng)化的激勵制度優(yōu)化指標、優(yōu)化考評運作、強化改進意識、設置強制排序方法、加強管理/干預不強求設置KPI，采用部門績效的綜合評價和工作任務評價指標，簡化考評運作優(yōu)化激勵制度五、某集團的績效管理優(yōu)化322、總部績效管理流程確定指標體系（部門/人員）目標、要求的溝通/確定工作任務考評/溝通績效激勵專項考評年度考評績效干預/申訴部門/部門領導/部門人員通過溝通確定年度/季度目標或任務對工作任務的完成情況進行季度考評工作表現(xiàn)、流程執(zhí)行、協(xié)作服務滿意度、費用節(jié)約等整合部門/人員的考評結果五、某集團的績效管理優(yōu)化333、總部績效管理的組織績效管理委員會總裁+書記+分管總裁人力資源部各部門/員工構成共同管理與執(zhí)行的職能主體五、某集團的績效管理優(yōu)化344、部門績效指標構成、權重、考評主體及考評周期五、某集團的績效管理優(yōu)化35365、部門績效考評路線圖整合考評（附件2）考評（表2）打分（表1）打分（表1）打分（表1）考評（表3）五、某集團的績效管理優(yōu)化366、對部門績效總體評價考評主體及權重五、某集團的績效管理優(yōu)化377、對部門績效考評的整合（部門績效的總體評價結果）×85%＋（責任流程的執(zhí)行/改進）×5%＋（部門協(xié)作服務滿意度）×10%＋管理費用節(jié)約加分五、某集團