公司人員精簡案例剖析

人力精簡案~中美和石化公司人事處經(jīng)理蔡正飛

中美和石化公司的國立中山大學(xué)企管系企業(yè)典範(fàn)系列2023/1/311--ManpowerReduction--經(jīng)理人的策略觀“Mentalmodel“心智模式“Paradigmshiftfornewbusinessmodel”

典範(fàn)(思維模式)之轉(zhuǎn)移

WorldWarII之例波蘭之快速被併「精銳騎兵」

德國法國之快速投降「馬其諾防線」

裝甲師閃電戰(zhàn)術(shù)

IBM“籃色巨人”變“籃色憂鬱”

PC之疏忽微軟(MS之網(wǎng)路系統(tǒng))2023/1/312--ManpowerReduction--內(nèi)容一、個案公司簡介與特質(zhì)摘要二、實施背景三、績效四、做法五、障礙與風(fēng)險六、後續(xù)作業(yè)七、未來展望2023/1/313--ManpowerReduction--一.公司簡介1976年成立股東:AMOCO50%(1999AMOCO被BP併購)中油25%中央投資25%產(chǎn)品:純對位砆酸(PTA)聚酯絲,PET...之主要原料營業(yè)額：約200~300億市場佔有率：約50%(臺灣)員工：590人高資本/高技術(shù)中西並存的管理員工少vs營業(yè)額大(員工待遇福利佳)單一產(chǎn)品與規(guī)格顧客少(國內(nèi)8~10家)工安環(huán)保與社區(qū)關(guān)係的重視10大外資,30大製造企業(yè)之一(排名在17~43之間)世界最大PTA單一工廠計劃在臺中擴建(‘97~’99組織再造,人員精簡18%)2023/1/314--ManpowerReduction--二、實施背景1.持續(xù)企業(yè)流程再造(BPR),以提高生產(chǎn)力(1997年值獲利高峰時開始BPR)2.生產(chǎn)科技的進步,新廠產(chǎn)能大用人少

1979

20萬噸/年(#1/#2廠):60人3

(每萬噸所需之人力)198725萬噸(#3/#4):55人2.2

199642萬噸(#5):67人

1.5

2001

70萬噸(#6):55人0.75

3.市場競爭激烈

(新競爭者陸續(xù)加入)

臺灣:杜邦、東展、臺化亞洲:南韓、印尼、馬來西亞、巴基斯坦、中國大陸.2023/1/315--ManpowerReduction--實施背景(續(xù))4.化纖業(yè)景氣不佳,價格下跌(1996年每噸約US$1100,現(xiàn)在則<US$400)5.著眼公司長期發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營~使公司、員工同享美好的未來6.BP&AMOCO的合併(1999年初)7.員工年齡老化(39歲)8.流動率低(BPR之前<1%)2023/1/316--ManpowerReduction--三、績效(-19%)14%↑2023/1/317--ManpowerReduction--精簡人員之職層分配※精簡後人事費用減少：約1億4千萬(每年)2023/1/318--ManpowerReduction--四、做法1.合法2.達成目標(biāo)(1~1.5年)

3.重視“員工尊嚴(yán)”4.兼顧“優(yōu)惠”與“成本“5.全面性(crossboard)

“副總”到基層員工/直線+幕僚/各部門6.間接人員占較高%(一).原則:2023/1/319--ManpowerReduction--(二)WHO應(yīng)減除?不符合要者

績效面不者行為面不佳者2.多餘者(Redundant)

職位間功能重疊職位上人數(shù)太多3.工作價值不高4.工作職責(zé)與待遇不相稱※勿以『年資』及『高薪』為主2023/1/3110--ManpowerReduction--(二).

WHO應(yīng)減除?不符合要者

績效不佳者行為面不佳者2.多餘(Redundant)職位間功能重疊職位上人數(shù)太多3.工作價值不高4.工作職責(zé)與待遇不相稱※1.各部門先設(shè)定「最少之營運人力」2.不以『年資』及『高薪』為主2023/1/3111--ManpowerReduction--(三).策略選擇策略上：快刀vs和平漸進

(總經(jīng)理的更換)手段上：效率vs人情數(shù)量上：Oneshotgamevs遞增願付出之代價上：大vs小位階層級:全面

vs上往下/下往上結(jié)論：“優(yōu)惠退休/離職專案”+“勸退”

Pull+Push

東西文化的衝突(歷經(jīng)與工會協(xié)調(diào)、外力干擾與管理階層之省思)2023/1/3112--ManpowerReduction--人員精減策略層次自然損耗Naturalattrition誘導(dǎo)性離職Inducedredeployment直接資遣/解雇Layoff(含逼退)非自願性離職Involuntaryredeployment人事凍結(jié)遇缺不補~Greenhalgh,Lawrence&Cutton1993財務(wù)誘因、調(diào)職、減少福利、無陞遷機會...降職Demotion降等Downgrading~McMune1988絕大多數(shù)企業(yè)均直接以此為“唯一”或“主要”之策略除“短期減少成本”外亦考量員工的“平安”

(Wellbeing)2023/1/3113--ManpowerReduction--(四).採取之策施1.實施BPR之組織變更2.不勝任員工輔導(dǎo)辦法3.技術(shù)人員之證照訓(xùn)練4.合約性員工之解約..1997/7起19981.差異化年終獎金制度2.擴大年度調(diào)薪之差距19991.給員工「防颱」講習(xí).2.嚴(yán)峻的調(diào)薪與獎金….3.“優(yōu)惠退休/離職專案”4.「勸退」與外包作業(yè)5.“蓄勢待發(fā)營”……...相對於西方企業(yè)之“限期強制裁員”；中美和融入東方的風(fēng)格(剛?cè)醽K濟)20001.激勵：績優(yōu)者與新秀《第一階段》密網(wǎng)緩壓

(零星)《第二階段》直接拉推

(整批)《恢復(fù)階段》2023/1/3114--ManpowerReduction--1.給員工「防颱」講習(xí)「氣象遇預(yù)報」-心理準(zhǔn)備「組織變革中個人之調(diào)適」「發(fā)展永續(xù)之工作智慧」「重大打擊之心理調(diào)適」「螢火蟲工作坊」之勵志文宣各種會議中流露訊息(含Changeagentmeeting)2023/1/3115--ManpowerReduction--2.嚴(yán)峻的調(diào)薪與獎金年度考績25%人口：調(diào)薪減半以上；年終獎金少於平均數(shù)年度考績5%人口：調(diào)薪0；年終獎金減

50%明列績效不佳事項主管先行告知與溝通

人事部門接受申訴與溝通(含與工會之協(xié)商)第一陣登陸強風(fēng)2023/1/3116--ManpowerReduction--3.“優(yōu)惠退休/離職專案”東方社會常用之方法(西方強裁逼退)工會提出同業(yè)之作法(協(xié)商之起始基準(zhǔn)點)優(yōu)惠條件：退休

年資X2+8

個月

離職

年資X(1.5~1.9)+3

個月

資金來源(1).

退休基金(2).營運費用長期效益長期節(jié)省$大〉此案所支費用

截止日期先有彈性後鎖定週邊福利：勞保、獎金、年休、離職日期....採『自願』性~“零星”後的“大批採購”(50%

Capcocase)2023/1/3117--ManpowerReduction--4.「勸退」與外包作業(yè)對象：(二).

WHO應(yīng)減除?外包：該項業(yè)務(wù)(服務(wù))仍須存在，如高階主管座車之司機、總機、警衛(wèi)..勸退之次數(shù)與方法：少次、和緩主管勸退技巧(不願當(dāng)烏鴉)人事部門人員的角色-緩衝乎?推手乎?“柿子挑軟的吃”?“三害先除之”?2023/1/3118--ManpowerReduction--5.“蓄勢待發(fā)營”“聖賢”樓讓大多數(shù)員工安心勸退之重要助力減少各單位主管之困擾管理原則：“尊嚴(yán)”但避免關(guān)心過度之“流沙效果“調(diào)職5原則(Stand-byCamp)-isolation2023/1/3119--ManpowerReduction--五、實施時之障礙與風(fēng)險

1.來自工會方面

●工會阻擾、抗?fàn)帯癞a(chǎn)業(yè)工會的串聯(lián)2.來自外界

●主管機關(guān)的關(guān)切●民意代表的壓力,與睦鄰工作的糾纏●媒體不正確的報導(dǎo)●法令的適法性爭議3.來自管理當(dāng)局

●無其他分支機構(gòu)可疏解多餘人力

●

風(fēng)險考量-「劣幣驅(qū)逐良幣」2023/1/3120--ManpowerReduction--管理風(fēng)險1.會損失優(yōu)秀的員工2.『劣弊驅(qū)逐良幣』之後果3.員工向心力與士氣受到侵蝕4.員工間之關(guān)係變化衝擊團隊合作5.影響人員的培訓(xùn)發(fā)展計畫6.難以對外招募優(yōu)秀員工7.工安環(huán)保的憂慮8.業(yè)務(wù)機密之外洩9.“信任”大受傷害對公司核心兢爭力的傷害?!2023/1/3121--ManpowerReduction--實施障礙(續(xù))4).來自員工方面●

年歲已大,

●景氣又不佳再就業(yè)困難

●專業(yè)技能之限制(化工)再就業(yè)困難

●現(xiàn)有待遇/福利優(yōu)於市場

●家庭因素(生計與家人反對)

●

懷疑公司之計畫與決心

●周邊福利如：勞保及退休金課稅問題

●以不正當(dāng)行為因應(yīng)-威脅恐嚇主管

●思維模式僵硬-富家子弟心態(tài)

●走不出“whyme?“的胡同退路..??2023/1/3122--ManpowerReduction--最難纏之員工自有一套思考邏輯；但與事實情境不速配不犯錯就沒事“以廠為家”、“公司是父母”人際關(guān)係不好的人未婚中年女性有背景能力不好小動作不斷、『自殺』2023/1/3123--ManpowerReduction--六.後續(xù)作業(yè)-(1).“蓄勢待發(fā)營”強力資遣(長期績效不佳者)→調(diào)解→訴訟勸導(dǎo)提早退休(附合條件者)鼓勵應(yīng)徵內(nèi)部職位!甄選新職位外地鼓勵向外發(fā)展窗外有藍天2023/1/3124--ManpowerReduction--(2).精減後員工的組織承諾調(diào)查~2000中山人資所專案研究2023/1/3125--ManpowerReduction--(3).精減前後員工滿意度之比較~2000中山人資所專案研究2023/1/3126--ManpowerReduction--(4).精減後組織承諾之標(biāo)竿比較留任意願之比較(2000年7月委由中山大學(xué)人資所調(diào)查)(本土)(本土)(本土)(100%外資)2023/1/3127--ManpowerReduction--(5.)繼續(xù)汰除不適任員工證照制度嚴(yán)格績效考核員工協(xié)助方案(6.)建新廠吸收人力2001年決定擴建6場再分撥40多人(8%)力到臺中新廠2023/1/3128--ManpowerReduction--(7).鼓勵翌年預(yù)支一個月獎金2001年度調(diào)薪額外加碼25週年慶擴大舉行(12倍預(yù)算)旅遊、KTV、藝文晚會、土窯雞…感謝同仁在組織再造、人力精簡期間及調(diào)撥人力擴建新廠的貢獻與合作。承擔(dān)了較重的責(zé)任、工作量與自我調(diào)整。使成本降低、生產(chǎn)力提升，繼續(xù)維持