勞動(dòng)力多樣化

全球化

管理多樣性

一、變化中的全球環(huán)境

二、國家之間的差異三、管理多樣性主要內(nèi)容一、變化中的全球環(huán)境

從多國公司到跨國公司

Multinationalcorporations,MNCsTransnationalcorporation,TNC誰是所有者？“買中國產(chǎn)品”“買美國產(chǎn)品”？！區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟歐洲共同體(TheEuropeanCommunity,EC)美國—加拿大聯(lián)盟亞太經(jīng)合組織(APEC)組織如何成為全球性的組織

階段1階段2階段3被動(dòng)反應(yīng)明顯的主動(dòng)進(jìn)入確立國際化經(jīng)營出口到國外雇傭外國代理或與國外制造商簽定合同許可/特許合資經(jīng)營外國子公司二、國家之間的差異

（影響跨國經(jīng)營的條件）社會(huì)條件

培訓(xùn)倍增效應(yīng)trainingmultipliereffect法律和倫理?xiàng)l件（雇員的工作倫理）政治條件

（政府的不穩(wěn)定性、民族主義力量、雇主和勞工對(duì)權(quán)威主義國家的順從）經(jīng)濟(jì)條件個(gè)體差異（文化）

霍夫斯塔德（Hofstede）的構(gòu)架國家個(gè)人集體權(quán)力距離不確定性規(guī)避生活數(shù)量澳、英國個(gè)人的小中等強(qiáng)墨西哥集體的大高強(qiáng)法國個(gè)人的大高弱意大利個(gè)人的中等高強(qiáng)新加坡集體的大低中等日本集體的大高強(qiáng)美國個(gè)人的小低強(qiáng)中國集體的大中等中等

克拉克洪-斯托特柏克（Kluckhohn-Strodtbeck）的價(jià)值取向變量

價(jià)值維度與環(huán)境的關(guān)系征服和諧順從時(shí)間取向過去現(xiàn)在未來人的本質(zhì)善混合惡活動(dòng)取向存在自制/控制做責(zé)任中心個(gè)體主義群體的等級(jí)的空間概念隱私的混合的公開的特龍納斯（FonsTrompenaars,1993）建立在是多年對(duì)28個(gè)國家數(shù)千名經(jīng)理人調(diào)查的基礎(chǔ)上提出的，特別適合于商業(yè)環(huán)境（Hoecklin,1995）第一維度：大眾化和特殊化U/P第二維度：個(gè)人主義和集體主義I/C第三維度；中性和情感性N/A第四維度；特質(zhì)和擴(kuò)散性S/D第五維度；成就和歸因取向Ac/AsU/PI/CN/AS/DAc/As美國UIN/ASAc法國U/PCN/ASAc/As英國UINSAc

霍爾（EdwardTHall,1976）

高背景文化和低背景文化背景(context)：圍繞某一事件的信息，它是與這一事件的內(nèi)涵緊密地結(jié)合在一起的高背景(high-contextHC)的溝通或信息包含著大部分的信息或?qū)崒?shí)在在的背景，或是內(nèi)在化與人們中的，而只有少數(shù)的信息是以編碼的形式，準(zhǔn)確地進(jìn)行傳遞的。低背景(low-contextLC)中的溝通，大量的信息被賦予了準(zhǔn)確的代號(hào)高背景文化：人際關(guān)系密切、共同擁有信息網(wǎng)，了解其他人不需要太多的背景材料，人們不僅僅依靠語言來溝通，語調(diào)、語速、面部表情、動(dòng)作方式也是主要表達(dá)方式中國、埃及、法國、意大利、日本、黎巴嫩、沙特阿拉伯、西班牙、敘利亞低背景文化：人們把生活分成多方面，與他人交往時(shí)，需要詳細(xì)信息。必須依靠語言文字來傳遞信息。因此，表達(dá)的完整性、詞語選擇的準(zhǔn)確性非常重要。加拿大、丹麥、英國、芬蘭、德國、瑞士、挪威、美國甘農(nóng)的比喻（MartinGannon,1994）美國美式足球：運(yùn)動(dòng)、速度、好斗、競爭的專業(yè)性、“擠作一團(tuán)”（huddling）、數(shù)字導(dǎo)向思維(numberoriented)、注重時(shí)間、機(jī)會(huì)均等、個(gè)人主動(dòng)權(quán)法國葡萄酒：復(fù)雜、自相矛盾、文化的優(yōu)越性、注重等級(jí)、能夠控制和操縱生活、享受生活英國英國式房子：傳統(tǒng)風(fēng)格、尊重個(gè)人隱私、秩序井然的生活、舉止優(yōu)雅、冷靜、保守和耐性中西方企業(yè)文化

文化差異比較對(duì)“Management”一詞的理解

西方對(duì)“Management”一詞側(cè)重于“授權(quán)”（Delegate）與“協(xié)調(diào)”（Coordinance），且授權(quán)在“Management”的理解上受到特別強(qiáng)調(diào)；

中國對(duì)“Management”一詞側(cè)重于“理智地掌管”，這種掌管在中國企業(yè)間交往與合作過程中可能衍生出多種問題。權(quán)力距離方面的差異

中國企業(yè)高層與中低層經(jīng)理人員之間的權(quán)力距離，通常顯著地大于西歐企業(yè)，中國企業(yè)的高層經(jīng)理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力，而低層經(jīng)理人員得到的授權(quán)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于西方的同等級(jí)人士。思維方式上的差異

圍棋邏輯與象棋邏輯的區(qū)別極富有表現(xiàn)力地刻畫出中西方人士地思維上的差別。

圍棋邏輯重在構(gòu)筑包圍圈，盡可能多地?cái)U(kuò)展地盤；

象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥，“將軍”制勝；因此，當(dāng)中方人士在商務(wù)來往中沒有開門見山、直入主題、明確提出自己的要求時(shí)，絕不意味著他不是正在想方設(shè)法迫使對(duì)方滿足他的愿望。

中西方人士思維方式比較

溝通習(xí)慣上的差異

領(lǐng)導(dǎo)心目中的“好員工”的差異

第一：在中國，員工不應(yīng)該堅(jiān)持自己的意見，而應(yīng)當(dāng)附和小組的意見。這是忠誠問題；在西方，員工應(yīng)該有自己的想法，創(chuàng)造性和自發(fā)性提出自己的建議。第二：在中國，員工應(yīng)該追隨領(lǐng)導(dǎo)人，不應(yīng)該與同事爭斗，這會(huì)破壞團(tuán)結(jié)；在西方，員工應(yīng)該內(nèi)在地自我激勵(lì)，有自己的特色。每一個(gè)員工都應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的一員。

員工心目中“好領(lǐng)導(dǎo)者”的期待

中國員工期待明確的指導(dǎo)，期待從上級(jí)那得到與“人”相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)

員工期待上級(jí)對(duì)他的私人及家庭事務(wù)同樣給予關(guān)照沖突應(yīng)該盡可能地避免，領(lǐng)導(dǎo)者在化解利益沖突和意見分歧時(shí)，應(yīng)照顧各方臉面從中斡旋和搞好平衡員工期待上級(jí)在所有方面均做表帥交往口吻應(yīng)該是客氣的和尊重人的只有其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)同時(shí)顯示在更好的教育背景、更高收入、更大影響力與更大權(quán)力上的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)得到尊重

西方員工期待能夠獨(dú)立有權(quán)有責(zé)地行事，得到與“業(yè)績”相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)員工期待上級(jí)也會(huì)犯錯(cuò)誤并承認(rèn)錯(cuò)誤交往的口吻應(yīng)該是友好的或同事式的員工期待不干涉他的私人事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該勇于和善于面對(duì)沖突，當(dāng)出現(xiàn)利益沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須查明情況，并借助妥協(xié)，斷明誰是誰非領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能地不顯露自己教育方面的優(yōu)勢、高額收入、影響力和地位三、管理多樣性

（workforcediversity）

組織人員的構(gòu)成在性別、種族、國籍、宗教、民族、年齡、教育背景、專業(yè)特長、個(gè)人特征方面正在變得越來越多樣性人口統(tǒng)計(jì)特征的多樣性文化的多樣性Jehn和Neale構(gòu)成差異信息差異：成員在個(gè)人所受教育、經(jīng)驗(yàn)和技能方面的差別；價(jià)值觀差異：成員對(duì)某種特定的行為方式或存在的終級(jí)狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對(duì)組織的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷時(shí)體現(xiàn)出來；社會(huì)類型差異：社會(huì)類型差異是成員在性別、種族、年齡等方面的不同?？战当▌W(xué)，2003）高層管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)外聘管理成員以后，可能會(huì)加大成員間的差異，如薪資差異、信息差異、感知到的權(quán)力差異、廠齡差異和價(jià)值觀差異。

研究的主要觀點(diǎn)（Kandola,1995）有效的管理人的多樣性能夠增加公司的價(jià)值多樣性包括各種形式的差異企業(yè)文化和工作環(huán)境是多樣性管理關(guān)注的重點(diǎn)

馬賽克

色拉碗性別多樣性玻璃天花板（glassceilingsyndrome）性騷擾（sexualharassment)(EEOC)交換式騷擾：要求或得到性行為，并以給予有形的好處（升職、加薪）或避免無形的傷害（失去工作、降職）作為交換敵意的環(huán)境成見(stereotype)（菲利絲施瓦茲1989）職業(yè)至上的婦女職業(yè)和家庭兼顧的婦女(EEOC)

(EqualEmploymentOpportunityCommisson)1980年美國平等就業(yè)機(jī)會(huì)委員會(huì)公布的規(guī)定：工作場所的性騷擾違反了民權(quán)法案第七條女性職業(yè)成功障礙（Worton,B.Womenatwork.Fortune,March4,1996(unpaginatedspecialsection)）

男性的觀點(diǎn)存在以男性為主導(dǎo)的文化91%玻璃天花板的存在88%被排擠出非正式的網(wǎng)絡(luò)交流86%資方認(rèn)為女性不如男性84%缺乏女性管理者78%

女性的觀點(diǎn)平衡工作和家庭方面的困難71%缺乏女性管理者70%寥寥無幾的女性領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)角色模型67%被排擠出非正式的網(wǎng)絡(luò)交流66%希望公司采取的措施對(duì)女性領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)計(jì)劃（43%，22%）定期調(diào)查女性的滿意度（40%，24%）指導(dǎo)性方案（39%，25%）使女性接觸輪職計(jì)劃（36%，18%）吸引高層女性的招聘計(jì)劃（33%，20%）多樣性管理帶來的競爭優(yōu)勢節(jié)約成本（減少怠工、跳槽）資源獲取（人才、聲譽(yù)）改善市場營銷（對(duì)市場的洞察力）創(chuàng)新、有利于問題解決組織的靈活性管理勞動(dòng)力多樣性觀念變革

（人人相同--承認(rèn)差異--著重差異）培養(yǎng)和強(qiáng)調(diào)的多樣性工作氛圍管理多樣性的培訓(xùn)計(jì)劃提供支持性的政策和實(shí)踐活動(dòng)高級(jí)主管專門負(fù)責(zé)文化顧問多樣性的社會(huì)活動(dòng)語言訓(xùn)練招聘具有多樣性價(jià)值的個(gè)人輔導(dǎo)員計(jì)劃復(fù)合文化團(tuán)體

文化適應(yīng)障礙及其克服

文化適應(yīng)障礙鄉(xiāng)土觀念（狹