銀企直聯(lián)下的資金集中管理模式

集團企業(yè)資金集中治理存在的問題性并不盡如人意。企業(yè)的資金治理消滅了如下弊端和不合理的狀況：資金運動不透亮，違規(guī)操作多。集團資金分散存放在不同商業(yè)銀行幾十個或幾百個的結(jié)算賬戶上，使集團資金在途數(shù)量極大、極度分散，局部資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金消滅鋪張與流失；監(jiān)管力度和時效性缺乏。集團企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時把握集團整體資金狀況，造成決策延誤，掌握失效；集團企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間簡潔形成內(nèi)部拖欠“三角債”；由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團整體財務(wù)費用的支出；很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，由于沒有先進的工具和方法，導(dǎo)致預(yù)算治理格外困難、簡單，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的治理掌握方法；信息不對稱。走向集團化的大企業(yè)，子公司散布世界各地，母公司對子公司的治理或多或少地存在治理者無法全面真實地把握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題本和信任風(fēng)險。在多年的實際工作中，我國的不少集團財務(wù)公司/結(jié)算中心結(jié)合本集團實際狀況，不斷賬務(wù)處理的集團財務(wù)公司/結(jié)算中心的業(yè)務(wù)治理存在以下問題：務(wù)制證、算賬和記賬，還要準(zhǔn)時傳遞和保管，工作量很大，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，經(jīng)手人多，操作程序簡單，效率低；大量模式固定、賬務(wù)規(guī)章一樣、頻繁發(fā)生的業(yè)務(wù)仍需財務(wù)人員逐一處理，財務(wù)人員被迫埋沒于憑山證海中，沒有更多的精力參與企業(yè)治理；異地結(jié)算的各種結(jié)算單據(jù)和報表、申請單的傳遞依靠手工的和郵寄完成，本錢高且易出過失；資金在途時間長，到賬慢。團企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益和社會效益業(yè)只能駐足觀望。集團企業(yè)迫切地期望能在以下條件滿足的根底上實現(xiàn)資金的集中治理：集中資金過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；家商業(yè)銀行的依靠；在集團資金集中治理過程中，一方面要到達集團資金集中治理的目的，另一方面也要充分考慮集團下屬成員單位資金運用的便利性和時效性降低集團資金治理本錢的目標(biāo)和適應(yīng)國家有關(guān)金融監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于設(shè)立集團資金異地治理分支機構(gòu)的有關(guān)政策；4。應(yīng)從資金治理的各個環(huán)節(jié)上標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算、資金結(jié)算、銀行授信、應(yīng)/付票整體使用效益，目前我國集團企業(yè)所面臨著的一個迫切問題就是中治理，加快信息技術(shù)的運用，確實已成為我國集團企業(yè)治理中需要重點推動的一項工作。商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、現(xiàn)金治理產(chǎn)品應(yīng)運而生一方面銀行的企業(yè)客戶在資金治理方面存在著一系列自身無法解決的問題信息查詢等效勞，滿足企業(yè)需求。網(wǎng)上銀行系統(tǒng)〔或簡稱網(wǎng)銀、建行的重要客戶系統(tǒng)〔或簡稱重客系統(tǒng)、農(nóng)行的現(xiàn)金治理平臺〔CMP〕等等，但總的來說，各家銀行的產(chǎn)品大同小異?！般y企直聯(lián)”模式簡介式、治理特點，都是由于其歷史沿革、治理現(xiàn)狀、行業(yè)特點等緣由打算的，所以根本不行能由于銀行供給的現(xiàn)金治理效勞模式的制約修改銀行效勞系統(tǒng)功能。但銀行系統(tǒng)格外浩大，牽一發(fā)而動全身，每一個細小的功能修改，的沖突越來越嚴(yán)峻，銀行才開頭推出“銀企直聯(lián)”的效勞，“銀企直聯(lián)”的效勞也才被大型集團客戶在搭建內(nèi)部資金治理系統(tǒng)時廣泛應(yīng)用。所謂“銀企直聯(lián)”，就是集團企業(yè)在集團內(nèi)部建立自己的資金治理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金治理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)聯(lián)接。由于此模式的銀企聯(lián)接一經(jīng)啟動就無需人工干預(yù)，所以被稱為“銀企直聯(lián)”?！般y企直聯(lián)”的應(yīng)用特點是連接手段不限，公網(wǎng)、專線均可；一點介入、集團全部成員單位都可使用；有完善的安全解決方案。承受“銀企直聯(lián)”后，企業(yè)在自己內(nèi)部的資金治理系統(tǒng)內(nèi)進展結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、金治理系統(tǒng)自動將需要商業(yè)銀行效勞的業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實現(xiàn)。該項效勞有四大特點：的資金治理范圍可以完全不受地域限制范圍之內(nèi)；合作銀行數(shù)量的限制；三、包括人民幣、外幣，內(nèi)部信貸、外部信貸，銀行存款、承兌匯票，結(jié)算效勞、預(yù)算掌握等，全部資金治理業(yè)務(wù)都可以納入到資金治理系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)信息化治理。四、資金治理系統(tǒng)可以與企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等其他信息系統(tǒng)無縫連接，可以與集團門戶網(wǎng)站一體集成?！般y企直聯(lián)”模式下集團客戶的資金集中治理方案1、企業(yè)做資金集中治理，往往要設(shè)立一個特地的內(nèi)部金融治理機構(gòu)，擔(dān)當(dāng)全部的投融資、結(jié)算、預(yù)算治理事宜。從目前國內(nèi)集團企業(yè)的現(xiàn)狀分析，集團企業(yè)內(nèi)部的金融治理機構(gòu)主要有四種形式：機構(gòu)，在投融資方面擁有多種國家授予的金融許可權(quán)，便于開展集團的各項金融治理工作。過程中對商業(yè)銀行的依靠更多。財務(wù)公司+結(jié)算中心：有條件的集團企業(yè)，往往還會實行實行財務(wù)公司與結(jié)算中心并存以集團內(nèi)部治理部門的身份加強對成員單位的監(jiān)管或三級結(jié)算中心，有的企業(yè)甚至?xí)剿募墶?、資金集中治理的模式下屬成員單位治理現(xiàn)狀的制約，往往要從可行性角度考慮，分步驟、分階段，循序推動。依據(jù)對國內(nèi)鋼鐵、貿(mào)易、汽車、軍工、電力、建筑等主流行業(yè)的三十多家大型集團企業(yè)資金集中治理案例的分析，集團資金集中治理的模式可以概括為效勞型和監(jiān)管+效勞型兩大類。向成員單位支付利息。監(jiān)管+效勞型：此模式是在效勞型的根底上加強監(jiān)管。集團推行資金集中治理，以加強推行“收支兩條線”批同意后撥款。集團在資金支付前對資金的用途、流向、金額全部可以掌握。3、利用“銀企直聯(lián)”技術(shù)，在集團內(nèi)部建設(shè)資金治理信息系統(tǒng)集團企業(yè)推行資金集中治理的前提是集團內(nèi)部的金融治理機構(gòu)〔財務(wù)公司或結(jié)算中心〕可以為每家下屬成員單位供給資金結(jié)算效勞，但將集團財務(wù)公司/結(jié)算中心的分支機構(gòu)或營以完全通過集團的資金結(jié)算治理系統(tǒng)得以實〔原始數(shù)據(jù)來源于多家商業(yè)銀行“銀企直聯(lián)”模式的工作示意圖：從上圖中可以看出，實行資金集中治理的集團企業(yè)以在集團財務(wù)公司/結(jié)算中心建立的業(yè)銀行、集團下屬成員單位、集團和集團財務(wù)公司/結(jié)算中心聯(lián)接為一個資金治理的有機整集團財務(wù)公司//結(jié)算中心通過多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)完成集團資金的收支與集中集團財務(wù)公司/結(jié)算中心、集團下屬成員單位以及集團外單位的連接者的作用?！般y企直聯(lián)”擇合作商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點開設(shè)結(jié)算賬戶避開了集團資金“無紙化”治理與審計業(yè)務(wù)要求的沖突。集團企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開設(shè)的結(jié)算賬戶實質(zhì)上是其與集團外部單位進家商業(yè)銀行指定的資金集中賬戶上，并在集團下屬成員單位在集團財務(wù)公司/結(jié)算中心內(nèi)部了集團資金集中治理的要求。資金歸集和資金下?lián)苓^程由集團的資金結(jié)算治理系統(tǒng)自動處理地開戶、資金在途、業(yè)務(wù)流程煩瑣、賬號戶名不符、預(yù)算資金掌握、設(shè)立集團財務(wù)公司/結(jié)算中心分支機構(gòu)等問題，進一步滿足了集團企業(yè)資金收支兩條線的集中治理要求。集團下屬成員單位內(nèi)部結(jié)算賬戶之間，集團下屬成員單位與集團財務(wù)公司/結(jié)