ERPII-34能力需求計劃

第3章第4節(jié)能力需求計劃計劃管理—能力計劃(CP)

系統(tǒng)有層次之分，從長期計劃及粗略計劃(生產規(guī)劃)，到中期計劃(主生產計劃),再到高度細節(jié)及短期計劃(物料需求計劃)。在系統(tǒng)的每一個層次，生產部門都制定優(yōu)先計劃以滿足市場需求。然而，如果缺少資源來完成優(yōu)先計劃，優(yōu)先計劃就無法實施。能力管理就是關注如何供應所必需的資源，即：什么是能力，有多少能力可供使用，需要多少能力，以及如何平衡優(yōu)先順序與能力關系。計劃管理—能力計劃(CP)能力是指在某一特定期間能夠完成的工作量。有3個術語：所需能力、負荷、可用能力可用能力(CapacityAvailable)：指在一定時間內系統(tǒng)或資源能夠產出多少數(shù)量的能力。所需能力(CapacityRequired)：是指在一定時間內系統(tǒng)或資源需要用來提供所期望的產出的能力。負荷(Load)：是指在一定期間內分配給一部機器或設備的下達和計劃的工作量，是所需能力的總和?？捎媚芰Ξa出負荷計劃管理—能力計劃(CP)能力計劃(CapacityPlanning):是指確定完成優(yōu)先計劃所需資源以及利用這些資源來滿足需求的方法的過程。能力計劃將各種生產優(yōu)先計劃與生產資源聯(lián)系在一起。能力計劃涉及計算完成優(yōu)先計劃所需的能力，以及找到方法使所需的能力可供使用。如果能力需求得不到滿足的話，優(yōu)先計劃就必須進行調整。優(yōu)先計劃通常表示為產品單位，或者某些產出的標準單位。能力有時候也可以表示同樣的單位。比如鋼鐵噸位或者布匹尺寸。如果沒有共同的衡量單位，能力則表示為可用小時數(shù)。因此優(yōu)先計劃也必須換算成所需小時數(shù)，然后同可用小時數(shù)進行比較。計劃管理—能力計劃(CP)能力計劃的流程：決定每一個時區(qū)每一個工作中心可用能力決定每一個時區(qū)每一個工作中心的負荷將優(yōu)先計劃換算成在每一個時區(qū)的每一個工作中心所需的工時數(shù)。匯總在每一個工作中心每一項物料所需要的能力。以便確定在每一個時區(qū)每個工作中心的負荷。解決可用能力和所需能力之間的差異。如果可能的話，可用能力應該進行調整以便于負荷相匹配。否則優(yōu)先計劃必須進行修改，以符合可用能力。

這個過程發(fā)生在優(yōu)先計劃的每一個層次上，只是所涉及的時間范圍和明細程度有差異。計劃管理—能力計劃(CP)1、資源計劃涉及長期能力資源需求，它直接與生產規(guī)劃產生聯(lián)系。在一般情況下，它將生產規(guī)劃中的月度、季度或年度產品優(yōu)先順序轉換成某種總體能力估算，例如總工時。資源計劃涉及人員的變化、固定資產設備、產品設計，或其他需要花費長時間獲得或取消的設施。如果資源計劃不能滿足生產規(guī)劃，那么生產規(guī)劃就必須修改。計劃管理—能力計劃(CP)2、粗能力計劃粗能力計劃(Rough-cutCapacityPlanning,RCCP)將能力計劃推向了更細節(jié)的層次。主生產計劃是其主要的信息來源。粗能力計劃的目的是檢查主生產計劃的可行性，為任何潛在瓶頸提供預警，確保工作中心的有效使用。3、能力需求計劃能力需求計劃(CapacityRequirementPlanning,CRP)直接與物料需求計劃發(fā)生聯(lián)系。由于這類計劃的對象主要是子項物料，所以其細節(jié)的程度遠高于粗能力需求計劃。能力需求計劃關注每一個工作中心的單個訂單，計算在每一個時區(qū)每個工作中心的負荷及人力需求。計劃管理—能力計劃(CP)盡管優(yōu)先級計劃的高層次是較低層次的信息來源，但能力計劃只同于它們相關的優(yōu)先級化層次發(fā)生關系，而不是同隨后的能力計劃層次發(fā)生關系。生產規(guī)劃主生產計劃物料需求計劃生產活動控制資源計劃粗能力計劃能力需求計劃能力控制優(yōu)先級計劃能力長期短期短期中期計劃執(zhí)行與控制計劃管理—能力計劃(CP)能力需求計劃層次體系計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)粗能力計劃僅對主生產計劃所需的關鍵生產能力做一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌。保證主生產計劃可行只對關鍵資源進行能力計劃平衡簡化和加快能力計劃的處理過程一般一月進行一次RCCP計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)編制方法：建立資源清單,得到各種產品的數(shù)量和占用關鍵工作中心的負荷小時數(shù),同時與關鍵工作中心的能力進行對比對超負荷的關鍵工作中心,進一步確定其負荷出現(xiàn)的時段.具體方法：資源清單法分時間周期的資源清單法計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)資源清單法定義關鍵資源(關鍵工作中心)。從MPS中的每種產品系列中選出代表產品。對每個代表產品確定其單位產品對關鍵資源的需求量,根據(jù)以下數(shù)據(jù)：物料清單、工藝路線、定額工時、平均批量。對每個產品系列，確定其MPS的計劃產量。將MPS中的計劃產量與能力清單中的資源需求量相乘。將沒有產品系列所需要的能力加起來，得到對應計劃的總能力需求。計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)例題：某產品A對應的主生產計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見表1、圖1、表2，試編制其粗能力計劃（RCCP）。周12345678910主生產計劃25252020202030303025AB(1)C(2)D(4)F(1)E(1)表1產品A的主生產計劃圖1產品A的BOM清單計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)項目工序號工作中心單件加工時間（h）生產準備時間（h）平均批量單件準備時間（h）單件總時間（h）ABCEF10101020102010302515201015100.090.060.140.070.110.260.110.400.281.601.100.850.960.8520408080100100800.02000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.11000.06700.16000.08380.11850.26960.1206表2工藝路線及工時定額信息表表3關鍵資源額定能力關鍵工作中心3025201510額定能力(小時/周)3.02.05.514.05.5計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)根據(jù)上述信息，分別計算單件產品A對各工作中心的能力需求。例如，對于工作中心15來講，生產單件A需2件C和l件E，且項目C的工序10和項目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生產單件A對工作中心15的能力需求為：2×0.14十l×0.26＝0.54定額工時／件將生產單件產品A對所有工作中心的需求分別計算出來便得到如下表所示的產品A的能力清單。工作中心單件加工時間單件生產準備時間（h）單件總時間（h）10152025300．220．540.140．060.091.050．01910．04960．03760．00700．02000．12330．23910．58960．16760．06700．11001．1733產品A的能力清單計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)根據(jù)產品A的能力清單和主生產計劃，計算出產品A的粗能力需求（總工時＝周計劃量×單件總時間），如下表所示。周工作中心12345678910總計30252015102.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.783.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.172.751.684.1914.745.98總工時29.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46產品A的粗能力需求計劃計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)項目周關鍵工作中心能力分析1234567891030需求負荷2.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75總能力3.03.03.03.03.03.03.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.800.8002800.80-0.30-0.30-0.300.25負荷率92%92%73%73%73%73%110%110%110%92%25需求負荷1.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68總能力2.02.02.02.02.02.02.02.02.02.0能力超/欠0.320.320.660.660.660.66-0.01-0.01-0.010.32負荷率84%84%67%67%67%67%100%100%100%84%20需求負荷4.194.193.353.353.353.355.035.035.034.19總能力5.55.55.55.55.55.55.55.55.55.5能力超/欠1.311.312.152.152.152.150.470.470.471.31負荷率76%76%61%61%61%61%92%92%92%76%15需求負荷14.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74總能力14.014.014.014.014.014.014.014.014.014.0能力超/欠-0.74-0.742。212。212。212。21-3.69-3.69-3.69-0.74負荷率105%105%84%84%84%84%126%126%126%105%10需求負荷5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98總能力5.55.55.55.55.55.55.55.55.55.5能力超/欠-0.48-0.480.720.720.720.72-1.67-1.67-1.67-0.48負荷率109%109%87%87%87%87%130%130%130%109%產品A的粗能力分析計劃管理—粗能力需求計劃(RCCP)分時間周期的資源清單法資源清單法沒有考慮制造提前期分時間周期的資源清單法包括：使用產品的工序網(wǎng)絡圖計算該產品的分時間周期的能力清單根據(jù)主生產計劃和每個代表產品的能力清單，求出分階段的能力計劃計劃管理—能力需求計劃(CRP)能力需求計劃(CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP)是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。計劃管理—能力需求計劃(CRP)能力需求計劃解決如下問題：各個物料經過哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？計劃管理—能力需求計劃(CRP)能力需求計劃（CRP）的運行流程能力需求計劃（CRP）根據(jù)物料需求計劃(MRP)和各物料的工藝路線，對在各個工作中心加工的所有物料計算出加工這些物料在計劃周期上要占用該工作中心的負荷小時數(shù)，并與工作中心的能力（即可能提供的能力，如工時、臺時等)進行比較平衡的過程。計劃管理—能力需求計劃(CRP)ERP的能力需求計劃可分為兩類：無限能力計劃和有限能力計劃。1、無限能力計劃無限能力計劃是指不考慮能力的限制，而對各工作中心的能力和負荷進行計算，產生出工作中心能力與負荷報告。當負荷>能力時稱為超負荷（或能力不足）狀態(tài)，此時對超過的部分進行負荷調整。無限能力計劃只是暫時不考慮能力的約束，盡量去平衡與調度能力，發(fā)揮最大能力，或進行能力擴充，目的是為了滿足市場的需求，體現(xiàn)企業(yè)以“市場為中心”的戰(zhàn)略管理思想。計劃管理—能力需求計劃(CRP)2、有限能力計劃有限能力計劃是指工作中心的能力是不變的或有限的，計劃的安排按照優(yōu)先級進行。先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別低的物料被推遲加工，即訂單被推遲。這種方法由于按優(yōu)先級分配負荷不會產生超負荷，可以不作負荷調整。這里的優(yōu)先級是指物品加工的緊迫程度，優(yōu)先級數(shù)字越小說明優(yōu)先級越高。計劃管理—能力需求計劃(CRP)工作中心能力數(shù)據(jù)的建立與維護工作中心既是物料需求計劃(MRP)與能力需求計劃(CRP)運算的基本單元，又是進行生產進度安排、核算能力的一個基本單位。工作中心能力數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的重要基礎數(shù)據(jù)，利用CRP進行能力核算的基本前提是必須有正確完善的工作中心能力數(shù)據(jù)。計劃管理—能力需求計劃(CRP)工作中心數(shù)據(jù)的建立建立工作中心能力數(shù)據(jù)通常包括選擇計量單位、計算定額能力和計算實際能力等三個步驟。(1)選擇計量單位

工作中心的能力用在一定的時間周期內完成的出產率表示。通常用于表示能力單位有：標準小時(時間)公斤或噸(重量)米(長度)件數(shù)(數(shù)量)計劃管理—能力需求計劃(CRP)(2)計算定額能力

定額能力是在正常的生產條件下工作中心的計劃能力。計算定額能力所需的主要信息有：每班可用操作人員數(shù)、可用的機器數(shù)、單機的額定工時、工作中心的利用率（＝實際直接工作工時數(shù)／計劃工作工時數(shù)）、工作中心的效率（＝完成的標準定額工時數(shù)／實際直接工作工時數(shù)）、在該工作中心每天排產的小時數(shù)、每天開動班次、每周的工作天數(shù)?；谏鲜鲂畔ⅲぷ髦行牡亩~能力可用下式表示：工作中心的定額能力＝可用機器數(shù)或人數(shù)×每班工時×每天的開班數(shù)×每周的工作天數(shù)×利用率×效率例如：某企業(yè)某工作中心由6名工人操作6臺機床，每班8小時，每天l班，每星期5天，利用率為90％，效率為95％，則一周的定額能力為：6×8×l×5×0.90×0.95＝205.20定額工時。計劃管理—能力需求計劃(CRP)(3)計算實際能力

實際能力是通過記錄某工作中心在某一生產周期內的產出而決定的，也稱歷史能力。實際能力=工作中心在數(shù)周期內的定額工時/周期數(shù)工作中心的實際能力可用下述表示：工作中心實際能力=工作中心在數(shù)周期內的定額工時/周期數(shù)例如：某工作中心WC-1的星期一～星期五的實際能力為180、210、205、190和170定額工時，則該工作中心的實際能力為：（180＋210＋205＋190＋170）/5＝191工時定額。計劃管理—能力需求計劃(CRP)CRP的編制步驟CRP的編制步驟主要有五步：收集數(shù)據(jù)、計算負荷、分析負荷情況、能力／負荷調整、確認能力需求計劃。1、收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)是做CRP的第一步，用于CRP的數(shù)據(jù)主要有：已下達車間訂單、MRP計劃訂單、工作中心能力數(shù)據(jù)、工藝路線數(shù)據(jù)、工廠生產日歷、其它數(shù)據(jù)。計劃管理—能力需求計劃(CRP)1、收集數(shù)據(jù)(1)已下達車間訂單已下達車間訂單指已釋放或正在加工的訂單。訂單上表示每種零件的數(shù)量、交貨期、加工工序、準備時間和加工時間、工作中心號或部門號設備號。由于已下達車間訂單用了工作中心的一部分能力，因此在制定CRP時必須將該因素考慮進去。同時為了CRP的準確性必須根據(jù)生產進度進行實時維護已下達車間訂單。(2)MRP計劃訂單MRP計劃定單來自MRP輸出，是通過MRP的運行計算出的產品零、部件的凈需求和需求日期。

MRP計劃訂單是MRP輸出的尚未釋放的訂單。它將占有工作中心的能力。計劃管理—能力需求計劃(CRP)1、收集數(shù)據(jù)(3)工作中心能力數(shù)據(jù)工作中心能力數(shù)據(jù)包括每天班次、每班小時數(shù)、每班人數(shù)、每班設備數(shù)、效率、利用率及超額系數(shù)等。(4)工藝路線數(shù)據(jù)工藝路線是表達BOM中制造物料的加工與傳遞順序的資料。工藝路線描述一個或若干個物料從現(xiàn)行庫存狀態(tài)經過加工到另一個庫存狀態(tài)的過程。工藝路線是能力需求計劃運算時的重要信息，主要提供物料加工的工序、工作中心和工時定額（準備時間、加工時間）等數(shù)據(jù)。計劃管理—能力需求計劃(CRP)1、收集數(shù)據(jù)（5）工廠生產日歷工廠生產日歷是企業(yè)用于編制計劃的特殊日歷，該日歷一般將不工作的日期排除(星期天、法定假日及其他非生產日期)。（6）其它數(shù)據(jù)例如，工作中心的工序間隔時間等。工作中心間隔時間包括在該工作中心的排隊等待時間和從該工作中心轉移到下一個工作中心的運輸?shù)却龝r間。工序間隔時間是獲得一批零件定單在有關工序的開工時間的基礎數(shù)據(jù)。計劃管理—能力需求計劃(CRP)2、計算負荷將所有的定單分派到有關的工作中心上(不考慮有效的能力和限制)，然后確定有關工作中心的負荷，并從定單的工藝路線記錄中計算出每個工作中心的負荷。當不同的定單使用同一個工作中心時，將按時間段合并計算。最后，將每個工作中心的負荷與工作中心記錄中存儲的額定能力數(shù)據(jù)進行比較，得出工作中心負荷(需求)和能力之間的對比以及工作中心的利用率。3、分析負荷情況能力需求計劃需分析出工作中心的負荷情況(負荷不足、負荷剛好或超負荷)，并分析存在問題的時間和問題的程度。計劃管理—能力需求計劃(CRP)

4、能力／負荷調整能力需求計劃中有兩個要素：能力和負荷。在解決負荷過小或超負荷的能力問題時，應視具體情況對能力和負荷進行調整：增加或降低能力、增加或降低負荷、兩者同時調整。調整能力的方法有加班，增加人員與設備，提高工作效率，更改工藝路線，增加外協(xié)處理等調整負荷的方法有修改計劃，調整生產批量，推遲交貨期，撤消訂單，交叉作業(yè)等。5、確認能力需求計劃在經過分析和調整后，將已確定購調整措施中有關的修改數(shù)據(jù)重新輸入。計劃管理—能力需求計劃(CRP)CRP的編制案例某產品A的物料清單如下圖,其主生產計劃、庫存信息、工藝路線及工作中心工時定額信息和工序間隔時間見表1(a)～(d)；零件B、C的批量規(guī)則均是：2周凈需求，零件E的批量規(guī)則是：3周凈需求，零件F的批量規(guī)則是：固定批量80；每周工作5天，每天工作8小時，每個工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均為95％。試編制其能力需求計劃（CRP）并分析其能力情況。計劃管理—能力需求計劃(CRP)計劃管理—能力需求計劃(CRP)能力需求計劃（CRP）是在物料需求計劃MRP編制之后，對MRP進行驗證的處理過程。為此,我們必須先編制MRP計劃，再編制能力需求計劃，而能力需求計劃的編制則包括計算工作中心能力、用倒序排產法計算每道工序的開工日期和完工日期、編制負荷圖等三個步驟。計劃管理—能力需求計劃(CRP)1.編制MRP計劃根據(jù)MRP編制方法及例題的已知條件，可編制產品A的MRP計劃。計劃管理—能力需求計劃(CRP)2、編制能力需求計劃（CRP）第1步：計算工作中心能力各工作中心所需的負荷能力可用下式計算：工作中心負荷能力＝件數(shù)×單件加工時間＋準備時間例如，對于工作中心30，由于最終產品A在工作中心30加工，單件加工時間和生產準備時間分別為0.09h和0.4h。因此對于主生產計劃的每一批計劃量25、20及30件在該工作中心的負荷能力分別是：

25×0.09＋0.4＝2.65h20×0.09＋0.4＝2.20h30×0.09＋0.4＝3.10h基于上述方法，可以得到其它加工中心所需的能力負荷情況。計劃管理—能力需求計劃(CRP)計劃管理—能力需求計劃(CRP)第2步：用倒序排產法計算每道工序的開工日期和完工日期所謂倒序排產法，是指將MRP確定的定單完成時間作為起點，然后安排各道工序，找出各工序的開工日期，進而得到MRP定單的最晚開工日期。以下僅以零件C為例，說明如何用倒序排產法計算每一批定單每道工序的開工日期和完工日期。計劃管理—能力需求計劃(CRP)零件C的加工有兩道順序工序：工序10和工序20，這兩道工序分別在工作中心15和20上完成。根據(jù)該例題的已知條件：每周工作5天，每天工作8小時，每個工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均為95％，可以得到各工作中心每天的可用能力為：8×1×0.95×0.95＝7.22h；一周的最大可用能力為：7.22×5＝36.1h計劃管理—能力需求計劃(CRP)根據(jù)MRP計劃（見表2）：第1批C零件應在第3周周1早上已經在庫房中，因此其完成時間應該是第2周周5下午下班之前完成；由于最后一道工序20完成后，按計劃還要安排1天運輸時間（見表1(d)），所以工序20的完工時間定在第2周周4的下班時間；工序20的生產時間為6.35h（見能力表3）,工作中心20每天的可用工時為7.22h，因此在工序20上的生產時間為6.35/7.22=