邵一明第二版戰(zhàn)略管理第7章-企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略管理

主編：邵一明

精品課程教材中國人民大學出版社第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述

第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及形式第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作第四節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題

第7章企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟學習目標：學習企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征了解戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭與合作關(guān)思考并分析戰(zhàn)略聯(lián)盟中應(yīng)該注意的問題企業(yè)成長的方式●企業(yè)成長有三種基本方式：內(nèi)部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟?！駪?zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長及競爭的基本方式，其概念最早是由美國DEC公司總裁簡--霍蘭德和管理學家羅杰奈格首先提出的。自20世紀80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式?！駬?jù)統(tǒng)計在近10年來位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了17%的投資回報率，超過一般企業(yè)投資回報率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權(quán)益資本報酬率，比財富500家公司的權(quán)益資本報酬率高出40%。第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義我們的理解：

戰(zhàn)略聯(lián)盟指“兩個或兩個以上的獨立組織為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達成的一種長期或短期的合作關(guān)系”。聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領(lǐng)域中進行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及在公司活動的整體態(tài)勢上仍然保持著經(jīng)營管理的獨立自主，相互間可能是競爭對手的關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的現(xiàn)代企業(yè)組織形式,是企業(yè)發(fā)展求戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟的方法。它打破了企業(yè)間只有對抗競爭的傳統(tǒng)信條,為企業(yè)重新審視自己同競爭對手的關(guān)系提供了一個新的角度和范式。世界經(jīng)濟一體化；全球經(jīng)濟一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。在信息一體化、資源一體化、產(chǎn)業(yè)鏈一體化的今天，沒有哪一個企業(yè)能夠獨立地發(fā)展自己，企業(yè)的每一個戰(zhàn)略都是國際化的戰(zhàn)略，都需要企業(yè)聯(lián)起手來共同完成。那么積極一點的企業(yè)都會想方設(shè)法建立一定的聯(lián)盟關(guān)系?？茖W技術(shù)的飛速發(fā)展；近五十年來科學技術(shù)的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時期，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復(fù)雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此，無論從技術(shù)上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標組成靈活直轄式的網(wǎng)絡(luò)，大于各簡單成員相加之和。在上世紀80年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。92年后，由于全球競爭壓力，新技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)的費用增加，同時產(chǎn)品和技術(shù)生命周期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。美國《幸?！冯s志報道，1990年以后，美國國內(nèi)以及跨國性質(zhì)的聯(lián)盟以每年25%的速度增長。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景嚴峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡

數(shù)據(jù)對比：一般的失敗企業(yè)（10年以內(nèi)）失敗的大企業(yè)（40-50年）長壽企業(yè)（100年以上）鐵的規(guī)律

—不變則亡（沈陽飛龍公司的故事：戰(zhàn)略單一）

—慢變則?。ㄥＭ墓适拢簩σ馔獾膽B(tài)度，98年高管集體辭職）

—變不當亦?。ㄋ耐ǖ墓适拢航鸲惞こ蹋┦澜玳L壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時間排行公司名稱創(chuàng)立時間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂1886年2蘇米托莫集團1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂公司1893年4紐約時報1851年15百事可樂1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車1903年6摩根財團1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車19088三菱集團1870年19住友公司19129標準石油公司1870年20國際商用機器公司191210塔塔工業(yè)集團1877年21波音公司191611華盛頓郵報1877年22蓋蒂石油公司1917世界長壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時間排行公司名稱創(chuàng)立時間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂1886年2蘇米托莫集團1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂公司1893年4紐約時報1851年15百事可樂1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車1903年6摩根財團1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車19088三菱集團1870年19住友公司19129標準石油公司1870年20國際商用機器公司191210塔塔工業(yè)集團1877年21波音公司191611華盛頓郵報1877年22蓋蒂石油公司1917世界長壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時間排行公司名稱創(chuàng)立時間23松下電器公司1917年30克萊斯勒汽車公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25時代華納公司1918年32三星集團1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希爾頓旅館有限公司1919年34麥當勞公司1954年28西武企業(yè)集團1920年3529雅普公司1920年361990年，新任三星集團主席李健熙開始致力于解決制造系統(tǒng)的問題，他們很快發(fā)現(xiàn)，在制造系統(tǒng)方面做得最出色的是一些日美企業(yè)采用的柔性制造系統(tǒng)（FMS），而這也是三星電子改造制造系統(tǒng)的最佳方案。然而，當時三星電子對FMS完全是外行。為了學習FMS，三星電子采取了許多方法，除了內(nèi)部鉆研之外，更多的是通過合作來學習美國和日本企業(yè)的實踐。為此，他們采取了三方面的措施：首先，三星電子與幾家聞名的日本和美國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立合資企業(yè)，希望通過深入合作學到FMS技術(shù)。其次，在挑選供應(yīng)商時，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)讓列為條件之一。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，很多日本供應(yīng)商愿意提供這方面的技術(shù)以換取與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，三星電子由此能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學習技術(shù)。再次，三星電子采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開那些拒絕分享制造技術(shù)的大型企業(yè)，轉(zhuǎn)而與規(guī)模較小但同樣具有相關(guān)技術(shù)的日本企業(yè)進行合作，以避免技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙。多管齊下，三星電子掌握了正宗的FMS技術(shù)，并迅速學以致用，將其應(yīng)用到生產(chǎn)系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中，取得了明顯成效。例如，在三星微波爐制造廠，原來長度達米的生產(chǎn)線縮減為米，每臺微波爐的制造時間從分鐘縮減為分鐘，而且一天之內(nèi)可以轉(zhuǎn)換四五種不同的產(chǎn)品。三星電子：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學習當前的世界汽車產(chǎn)業(yè)中，跨國汽車公司通過收購、兼并、控股和參股、聯(lián)盟等聯(lián)合和重組等手段，已形成目前普遍認同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克萊斯勒系、大眾系、豐田系和雷諾-日產(chǎn)系；“4”指的是：標致-雪鐵龍系、本田系、寶馬系和菲亞特系?！?+4”中的每一個集團的旗下，都有著眾多不同品牌的子公司。

30年來中國加入戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的行業(yè)78年-90年代中90年代中后期-2001年2002年后制造業(yè)汽車、家電、食品汽車、家電、食品鋼鐵、化工、機械紡織服裝、電子信息汽車、家電、食品鋼鐵、化工、機械紡織服裝、電子信息、醫(yī)藥服務(wù)業(yè)金融、電子信息服務(wù)金融、電子信息服務(wù)傳媒、酒店管理戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的目標實例合伙人產(chǎn)品戰(zhàn)略目標波音/三菱/富士小型飛行器降低成本、共享技術(shù)科寧/西巴實驗室用品新市場GM/豐田汽車降低成本GTE/富士通通信工具降低成本、改進營銷柯達/塞特斯生物工程診斷新市場、改進市場分布美國鋼鐵/博焊鋼鐵鋼鐵融資、擴大市場西屋/通用電器電力半導(dǎo)體降低成本、改進營銷第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

1組織的松散性2合作與競爭共存3行為的戰(zhàn)略性4地位的平等性5優(yōu)勢的互補性6范圍的廣泛性戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢

在科技飛速發(fā)展的全球化競爭中，任何單個企業(yè)的力量都是有限的，即使是實力雄厚的跨國企業(yè)也面臨著巨大的競爭壓力，為了實現(xiàn)跨國公司的戰(zhàn)略目標，跨國公司必須與其他企業(yè)，甚至是競爭對手合作，以增強各自企業(yè)的競爭優(yōu)勢，共同分擔進入新技術(shù)領(lǐng)域的風險，因此大型跨國公司紛紛建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第2節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及形式戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景國際分工的深化區(qū)域經(jīng)濟一體化世界經(jīng)濟一體化科學技術(shù)迅猛發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因第2節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及形式開拓市場獲取技術(shù)減少風險實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟實行人才交流第2節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)權(quán)角度合資股份參與契約合作非正式合作兩家或兩家以上企業(yè)共同出資，共擔風險，共享收益而形成新企業(yè)持有合作伙伴少量股份市場中兩個或兩個以上的企業(yè)，通過契約形式在一個或幾個具體領(lǐng)域中進行長期合作有彼此信任的基礎(chǔ)上建立的一定合作關(guān)系，源自長期合作，關(guān)系松散職能型聯(lián)盟研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈橫向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟混合聯(lián)盟從事相同價值鏈活動或同類價值鏈活動的企業(yè)組成的聯(lián)盟從事互補性價值鏈活動的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟處于不同產(chǎn)業(yè)鏈中的從事沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式股權(quán)聯(lián)盟非股權(quán)聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）合資企業(yè)參股聯(lián)盟技術(shù)外包生產(chǎn)外包聯(lián)合研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的選擇比較股權(quán)聯(lián)盟契約聯(lián)盟獨立實體具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定無需組成經(jīng)濟實體，也無需常設(shè)機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散話語權(quán)按股權(quán)大小決定各方一般處于平等和相互以來的地位，并在經(jīng)營中保持相對的獨立性利益分配按出資比例分配利益根據(jù)各自的情況在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益轉(zhuǎn)置成本初始投資較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差可避開這些問題控制能力有利于擴大企業(yè)的資金實力，通過部分擁有對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作持久企業(yè)對聯(lián)盟的控制力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間溝通不充分，組織效率低。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份。與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，籍此與當?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了市場。

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，可建立契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。表現(xiàn)形式技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力；研究開發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品；生產(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭；產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。主要是指借助契約建立的,不涉及股權(quán)參與的合伙形式,以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍.最常見的形式包括:雙邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟和單邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟.管理的復(fù)雜性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間關(guān)系的不正式，聯(lián)盟各方的協(xié)調(diào)管理存在較大的不確定性。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，最終體現(xiàn)了權(quán)力派生于知識，最終生產(chǎn)經(jīng)營成果歸屬于知識擁有者的典型的知識邏輯的企業(yè)制度。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟高度分權(quán)的組織形式。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，實際是企業(yè)組織規(guī)模的擴大，企業(yè)經(jīng)營管理范圍擴大，集中決策的難度提高，高度集權(quán)走向分權(quán)化的趨勢，形成集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用如電子郵件、電視會議系統(tǒng)等為分權(quán)決策提供技術(shù)支持，公司總部可以直接對派遣參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理人員進行監(jiān)督與控制，原來負責情報信息傳達、監(jiān)督的中間管理層級減少，呈現(xiàn)組織扁平化，提高了組織效率；參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，需要同聯(lián)盟伙伴進行各方面的溝通，在進行合作的領(lǐng)域需要臨時或長期調(diào)派人員共同合作，于是組織內(nèi)部會成立許多臨時性的跨職能部門的項目團隊，隨時參與聯(lián)盟的合作項目，提高了組織內(nèi)部的靈活性；企業(yè)希望參與戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)W習聯(lián)盟伙伴的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，擁有強學習能力的知識型員工成為組織中稀缺的資源。對于技術(shù)含量低，或是其它企業(yè)已具備成熟技術(shù)的產(chǎn)品，企業(yè)可以將這部分產(chǎn)品外包出去，充分利用外部資源。在這階段，盟主企業(yè)與外包伙伴維持著松散的聯(lián)系；對于那些技術(shù)含量較高且未普及的技術(shù)，需要根據(jù)資產(chǎn)專用性的高低、不確定性的程度以及交易次數(shù)的多少安排相應(yīng)契約。從單邊契約到對等持股聯(lián)盟，盟主企業(yè)與合作伙伴的聯(lián)系程度逐漸增強。產(chǎn)品技術(shù)水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高。到了技術(shù)水平為盟主企業(yè)的核心技術(shù)時，趨向于完全內(nèi)部化。聯(lián)盟類型戰(zhàn)略目標學習資源保護靈活性穩(wěn)定性股權(quán)式合資☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆股權(quán)參與式聯(lián)盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于雙方契約的聯(lián)盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于單方契約的聯(lián)盟如當聯(lián)盟包含明確的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移時——如特別許可中“技術(shù)代替資金”、經(jīng)營許可證、分銷協(xié)議、R＆D合同等☆☆☆☆☆☆☆注：☆的數(shù)目多少反映重要性的高低。豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

集團或公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形式豐田橫向聯(lián)盟通用豐田與通用合資建轎車生產(chǎn)廠(NUMMI),雙方股比各式各50%大眾豐田在日本銷售大眾和奧迪汽車福特一方面福特學習豐田的汽油電力混合車輛的開發(fā)技術(shù)。另一方面豐田希望從福特公司財務(wù)服務(wù)的經(jīng)驗中受益。標致雪鐵龍2001年共建合資公司，雙方股比各式各50%，聯(lián)手開發(fā)小橋車雷諾豐田與雷諾在哥倫比亞共同生產(chǎn)雷諾轎車和豐田貨車,豐田占股份17.5%,雷諾占股份23.7%,其余當?shù)爻鲑Y大發(fā)豐田有大發(fā)50%以上的股份本田豐田與本田、馬自達、三菱及日產(chǎn)共同開發(fā)零部件訂貨計算機網(wǎng)絡(luò)日野豐田有日野20.1%的股份富士重工2005年豐田汽車公司（TMC）以6800萬購得富士重工8.7%的股份。豐田縱向聯(lián)盟與日本電裝公司、愛信精機公司、豐田合成公司、亞樂克公司、關(guān)東工業(yè)公司、愛三工業(yè)公司等零部件、車體及車身生產(chǎn)商進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。如:豐田與松下電器電器強化互相持股，兩家公司在1996年成立開發(fā)、生產(chǎn)混合燃料車用電池的合資公司。麥當勞和中石油案例1.中國石化與麥當勞結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟2006年6月20日，中國石化與麥當勞在北京人民大會堂舉行新聞發(fā)布會，雙方?jīng)Q定結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)“得來速”餐廳，利用雙方的優(yōu)勢，為中國消費者提供更周到、更便捷的服務(wù)。會上，雙方舉行了簽約儀式。中國石化與麥當勞合作，屬于強強聯(lián)合，對雙方發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。對中國石化而言，開發(fā)加油站快餐業(yè)務(wù)，能夠為加油顧客提供更多便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進加油站油品業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升中國石化品牌形象。對麥當勞而言，能夠借助中國石化龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，大幅提高國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，迅速擴張網(wǎng)絡(luò)。同時，麥當勞正在中國積極引進新型餐飲模式麥當勞“得來速”餐廳，與中國石化合作有利于迅速打造得來速品牌形象?！暗脕硭佟辈蛷d是麥當勞汽車餐廳特別的名字，駕駛員在開車途中，不用下車就可享受到麥當勞快餐盒服務(wù)。目前在日本、新加坡、馬來西亞、中國臺灣地區(qū)已開設(shè)有1000多家麥當勞“得來速”餐廳。根據(jù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，中國石化將與麥當勞共同選擇條件合適的加油站開設(shè)麥當勞得來速餐廳為顧客提供簡便、快捷、優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)。計劃在北京、上海、廣州、天津、武漢、成都、深圳、東莞等大中型城市進行試點，然后逐步擴大到全國。寶鋼與包鋼建立跨地區(qū)的戰(zhàn)略聯(lián)盟2007年7月23日，寶鋼集團與包鋼集團正式簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，寶鋼將利用管理、技術(shù)和市場影響力，協(xié)助包鋼對現(xiàn)有1000萬噸產(chǎn)能進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高產(chǎn)品檔次、附加值，同時雙方將統(tǒng)籌考慮后續(xù)發(fā)展規(guī)劃，依據(jù)各自的資源條件、區(qū)域市場及產(chǎn)品特點進行科學規(guī)劃，并共同研究包鋼及內(nèi)蒙古地區(qū)鐵礦石、稀土、煤炭等資源的合作開發(fā)和綜合利用。第3節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作

競爭的概念合作的概念競爭與合作的關(guān)系合作型戰(zhàn)略的動因

市場上企業(yè)之間的競爭，是指兩個或多個企業(yè)或集團組織在一定的時空條件下，為了比對手更有效地創(chuàng)造更多、更好、更高的價值而展開一系列活動的過程。

競爭的概念

從競爭主體看，是企業(yè)以及相關(guān)利益集團為了實現(xiàn)價值最大化為目的的組織之間的競爭。從競爭內(nèi)容看，是企業(yè)綜合運用企業(yè)的資金、技術(shù)、品牌、人力資本、企業(yè)家的創(chuàng)新精神等綜合因素并通過企業(yè)的原材料的采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等整個價值鏈實現(xiàn)價值的能力的競爭。從競爭表現(xiàn)形式看，主要表現(xiàn)為質(zhì)量競爭、價格競爭、品牌競爭、速度競爭、技術(shù)競爭，最終落實到商品上的競爭。從競爭結(jié)果看，一方面，競爭可以使企業(yè)更好的滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造最大價值；另一方面，只有那些能為顧客創(chuàng)造最大價值并能以更高效率交付給顧客的企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。

一般來說，合作是有關(guān)雙方為了實現(xiàn)各自的目標，在充分認識到彼此目標差異的基礎(chǔ)上，“求同存異”，進行廣泛的、全面的協(xié)作。企業(yè)之間的合作與企業(yè)間的競爭相對應(yīng)，它可以看作是兩個或兩個以上的集團組織從各自的利益出發(fā)而自愿進行的協(xié)作性和互利性的關(guān)系。合作的概念

共同的目標。這是雙方進行合作的前提。如果兩個組織的目標不一致，甚至截然相反，他們是不可能走到一起進行合作的。合作目的的多樣性。組織間的合作出于以下一些具體目的：進行技術(shù)合作或者合作開發(fā)有前途的新產(chǎn)品；提高供應(yīng)鏈的效率，加快新產(chǎn)品推向市場的速度；獲得生產(chǎn)和市場營銷方面的規(guī)模經(jīng)濟；填補它們在技術(shù)和制造技能方面的缺口；獲得或改善市場準入。合作形式的多維性。企業(yè)之間的合作可以發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個領(lǐng)域，如技術(shù)開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)，建立銷售產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò)等。合作和競爭是兼容的競爭并不排斥合作，競爭與合作是一種辯證統(tǒng)一的關(guān)系。從某種程度上講，合作有利于充分提高競爭效率。合作是競爭中的合作，并不排斥競爭。雙方合作的目的是為了增強各自的競爭優(yōu)勢，從而進行更大范圍更高層次的競爭。競爭與合作的關(guān)系合作與競爭的區(qū)別

競爭優(yōu)勢不同關(guān)注焦點不同運營機制不同競爭結(jié)果不同企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題兼容（compatibility）能力（capability）投入（commitment）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題1.聯(lián)盟各方的利益結(jié)構(gòu)不對稱2.聯(lián)盟各方面臨的競爭條件不同，導(dǎo)致各自優(yōu)先考慮的問題不同3.聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同4.聯(lián)盟各方對聯(lián)盟的資源的投入不平衡5.競爭地位的變化導(dǎo)致聯(lián)盟的解體6.聯(lián)盟各方管理風格及企業(yè)文化的差異7.情況發(fā)生變化，使聯(lián)盟破裂8.對合作伙伴能力的期望不切實際9.對技術(shù)發(fā)展趨勢判斷失誤，而使聯(lián)盟解體10.利用聯(lián)盟退出某種行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價值評估企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風險防范第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題（1）風險發(fā)生的概率有多大？（2）如果風險發(fā)生了，對企業(yè)造成的沖擊又會怎么樣？（3）誰來管理風險？誰擁有管理風險的知識和經(jīng)驗？企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功的關(guān)鍵因素：信任第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題創(chuàng)造信任的五大要素

交流公平減少交往對象的數(shù)量保持長期關(guān)系靈活性與非正式聯(lián)盟伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是聯(lián)盟構(gòu)建過程中所遇到的最大難題。一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是，能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識、風險分擔和進入新市場的機會等優(yōu)勢，還有文化上相容、相似的企業(yè)比有較大差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。在具體選擇時應(yīng)從兼容性、能力和承諾三個方面進行分析。這是被很多國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實踐所證實的。聯(lián)盟伙伴的選擇1.兼容性:兼容是一個成功的聯(lián)盟所必須具備的最重要的條件之一，進行合作的企業(yè)之間如果缺少兼容性，那他們很難在一起工作，很難經(jīng)受時間的考驗和外界環(huán)境的變化。兼容性要求企業(yè)之間通過事先達成協(xié)議，建立互惠合作的關(guān)系，并使聯(lián)盟內(nèi)各成員在經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方