精益基礎(chǔ)-滬西中心站1

精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)介紹王一南目錄精益生產(chǎn)的基本原則和工具市東精益生產(chǎn)開展簡(jiǎn)介20分鐘10分鐘內(nèi)容時(shí)間1目錄精益生產(chǎn)的基本原則和工具市東精益生產(chǎn)開展簡(jiǎn)介20分鐘10分鐘內(nèi)容時(shí)間2生產(chǎn)制造已步入高速柔性、極少浪費(fèi)的“真正精益生產(chǎn)”的時(shí)代手工生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)階段I階段II精益生產(chǎn)什么何時(shí)勞動(dòng)力機(jī)器工作安排緩沖對(duì)業(yè)績(jī)的收益“由專業(yè)工匠生產(chǎn)的單個(gè)產(chǎn)品”1910年以前多技藝的工匠小規(guī)模、各種產(chǎn)品類型作業(yè)排序訂單積壓原材料庫(kù)存生產(chǎn)周期長(zhǎng)以不穩(wěn)定性為其特征“專業(yè)化的流水線大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”1910-1980專業(yè)化、單元化、崗位化的工人，由多職能一線管理人員協(xié)調(diào)專業(yè)化的、順序化的大批量、作業(yè)排序大規(guī)模原材料存貨，在制品、成品庫(kù)存規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（部件、任務(wù)和工具）“根據(jù)需求小批量進(jìn)行的生產(chǎn)，以將浪費(fèi)減至最小”1970-95水平方向多技能，在小組中工作冗余/多余容量，快速生產(chǎn)準(zhǔn)備小批量少量在制品庫(kù)存(Kanban)人員和外部（供應(yīng)商）緩沖庫(kù)存以作業(yè)典范為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)周期短廢品/返工量減少“單件流動(dòng)，迅速重新配置生產(chǎn)，浪費(fèi)幾乎為零”1995以后水平及垂直方向多技能，在以自我為主導(dǎo)的小組中工作多功能機(jī)器，快速生產(chǎn)準(zhǔn)備單件流動(dòng)很少有在制品和成品庫(kù)存技能與機(jī)器能力儲(chǔ)備以持續(xù)改善為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，更短的產(chǎn)出時(shí)間（并行操作）浪費(fèi)減少3背景和因素1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)。日本豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的出現(xiàn)Taichii

Ohno

建立了“豐田生產(chǎn)體系”，強(qiáng)調(diào)－即時(shí)性、自動(dòng)化、“拉動(dòng)”和經(jīng)常性的客戶信息。豐田汽車公司在一個(gè)小規(guī)模而高度分散的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)的效率?！?0多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”60年的發(fā)展豐田創(chuàng)立Jidoka(即時(shí)生產(chǎn))–1933二戰(zhàn)195019601970198019902000TPS成為體系供應(yīng)商開發(fā)移植4豐田公司開發(fā)的生產(chǎn)制造體系在傳播到其他企業(yè)、其他行業(yè)的過(guò)程中被取名為“精益制造”或“精益生產(chǎn)”“改變世界的機(jī)器”1990年，MIT的研究人員在這本書中創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”一詞，用來(lái)說(shuō)明豐田生產(chǎn)系統(tǒng)美國(guó)麻省理工學(xué)院“國(guó)際汽車計(jì)劃”研究項(xiàng)目：50多位專家，用了5年的時(shí)間，對(duì)17個(gè)國(guó)家的90多家汽車制造企業(yè)進(jìn)行了比較分析后提出來(lái)的（1990）。所以，精益生產(chǎn)（LP）起源于20世紀(jì)50年代豐田汽車公司，而在80中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利時(shí)代的來(lái)臨，精益生產(chǎn)模式成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器5精益生產(chǎn)不僅是...精益生產(chǎn)是...精益生產(chǎn)的簡(jiǎn)單定義生產(chǎn)車間的事情僅限于重復(fù)裝配方式一部改進(jìn)方案一套工具和技術(shù)一種生產(chǎn)方式一種管理的思想一個(gè)整體的管理系統(tǒng)更好地響應(yīng)客戶需求，持續(xù)追求完美，為客戶奉獻(xiàn)價(jià)值6精益生產(chǎn)定義的理解（１）精益生產(chǎn)：LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP精益原意：lean，“瘦的、無(wú)多余的”精益生產(chǎn)之所以為『精益』是因?yàn)樗磺卸急却笈可a(chǎn)用得少─人力只有一半、制造空間只有一半、工具的投資只有一半….同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)只要實(shí)際所需庫(kù)存的一半，缺陷率也較低….“它通過(guò)完全排除浪費(fèi)，在整個(gè)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)最大程度的精簡(jiǎn)。并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時(shí)遵循降低成本這一原則。它還包括了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)?！盩aichiiOhno7精益生產(chǎn)定義的理解（２）精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP）：又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等?！熬嫔a(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍?！?/p>

“精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?！?精益生產(chǎn)的基本原則“消除一切形式的浪費(fèi)”一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)都是無(wú)效勞動(dòng)“精益求精，追求盡善盡美”口號(hào)：零缺陷、零庫(kù)存、零故障、零調(diào)整“把調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性放在首位”人本管理人具有能動(dòng)作用，在生產(chǎn)力諸要素中人的作用居首位9精益生產(chǎn)的目的是同時(shí)消除運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“三大損失”——浪費(fèi)、波動(dòng)、不靈活性變化性、浪費(fèi)和不靈活性之間有很強(qiáng)的聯(lián)系，給生產(chǎn)帶來(lái)一系列不良后果波動(dòng)性浪費(fèi)不靈活性定義影響定義影響定義影響出現(xiàn)異常缺陷產(chǎn)品非計(jì)劃停機(jī)延期交貨一切不增值的活動(dòng)或過(guò)程成本過(guò)高生產(chǎn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)在受到生產(chǎn)工藝限制的情況下，為滿足客戶需求而出現(xiàn)的成本交貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)103.搬運(yùn)：任何非必須的運(yùn)輸8.人的潛能2.等待:當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時(shí)所產(chǎn)生的空閑時(shí)間6.返工、維修：任何修理4.無(wú)效加工：任何不必要的過(guò)度處理5.無(wú)用動(dòng)作：任何不增加價(jià)值的動(dòng)作7.庫(kù)存：任何超出最低需求的部分8大浪費(fèi)浪費(fèi)即任何從客戶角度看不能為其增值的東西。過(guò)量生產(chǎn)是最有害的一種浪費(fèi)1.過(guò)量生產(chǎn):生產(chǎn)過(guò)多、過(guò)快11浪費(fèi)的具體實(shí)例：10KV開關(guān)檢修現(xiàn)場(chǎng)觀察總工時(shí)*在公司等待增值工作時(shí)間工作時(shí)間安全指導(dǎo)，會(huì)議時(shí)間工作浪費(fèi)交通浪費(fèi)不可避免的交通班組途中發(fā)現(xiàn)車沒油，中途加油班組成員在工作過(guò)程中等待檢修過(guò)程中發(fā)現(xiàn)零件破損，沒有帶備件，回公司取零件途中的時(shí)間浪費(fèi)包含工作過(guò)程中的不可避免的步驟（如，取工具等）增值工作時(shí)間浪費(fèi)附帶工作增值工作汽車工業(yè)領(lǐng)域達(dá)到的增值工作時(shí)間達(dá)29％12事故告知10KV線路故障搶修流程中存在著較大的波動(dòng)性確定故障設(shè)備隔離搶修人力物力到場(chǎng)搶修進(jìn)行操作并恢復(fù)送電診斷匯報(bào)設(shè)備隔離許可搶修匯報(bào)搶修結(jié)束恢復(fù)送電均值：2.9小時(shí)最大值23.9小時(shí)最小值0.3小時(shí)均值0.9小時(shí)最小值0.2小時(shí)最大值4.4小時(shí)均值0.3小時(shí)最小值0.1小時(shí)最大值4.9小時(shí)均值0.4小時(shí)最小值0.0小時(shí)最大值6.1小時(shí)均值1.0小時(shí)最小值0.1小時(shí)最大值7.5小時(shí)均值0.4小時(shí)最小值0.0小時(shí)最大值3.5小時(shí)24681001234.57012341.53.00246013每個(gè)步驟的小幅波動(dòng)導(dǎo)致整體流程的較大波動(dòng)如能將每個(gè)小步驟的壞點(diǎn)進(jìn)行根本原因的分析，并采取一步的措施將有效地減小流程的波動(dòng)從事故告知到許可搶修的過(guò)程占整個(gè)流程時(shí)間的54%，是根本原因分析的重點(diǎn)31%9%14%32%14%213不靈活性具體實(shí)例：操作班人力資源與其工作量的需求之間存在矛盾總的工作量的需求(搶修+計(jì)劃?rùn)z修)搶修工作量計(jì)劃?rùn)z修的工作量夜班夜班白班操作班人力資源交接班就近午飯?jiān)绺叻鍟r(shí)我們真的很忙，如果完全按照操作規(guī)程的嚴(yán)格規(guī)定來(lái)操作，是不可能完成的…資料來(lái)源:小組分析14精益生產(chǎn)體系的工具和原理沿用至今安全準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)ＪＩＴ將產(chǎn)品準(zhǔn)備時(shí)間減至最低縮小部件批量大小提高生產(chǎn)效率減少浪費(fèi)減少庫(kù)存需求質(zhì)量管理交付成本品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)穩(wěn)定性(流程,人員)員工和管理層相互信任均衡生產(chǎn)靈活的人員配置系統(tǒng)整體設(shè)備效率工作場(chǎng)所管理5S持續(xù)改善業(yè)績(jī)管理自主維護(hù)JIDOKA運(yùn)用撿錯(cuò)系統(tǒng)(pokeyoke)來(lái)排除次品將質(zhì)量管理植于生產(chǎn)過(guò)程之中保證問題一旦發(fā)現(xiàn)即會(huì)加以解決精益小屋它是一個(gè)系統(tǒng)管理，是一個(gè)全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程。精益轉(zhuǎn)型從局部試點(diǎn)開始，毫無(wú)疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。15“精益生產(chǎn)工具包”

為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時(shí)生產(chǎn)Takt時(shí)間拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)看板KANBAN柔性車間/生產(chǎn)線布局SMEDJIKOKA人機(jī)分離全面質(zhì)量管理SPCANDONPokaYoke(防差錯(cuò))FIFODMAIC穩(wěn)定與改進(jìn)全面生產(chǎn)維護(hù)/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)可視化管理多能工培養(yǎng)5S標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)16精益生產(chǎn)通過(guò)利用連續(xù)流和拉計(jì)劃使生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降到最低進(jìn)料在制品工序A工序B工序C成品工序A工序B工序C成品進(jìn)料推計(jì)劃的批量生產(chǎn)采用拉計(jì)劃的連續(xù)流批量生產(chǎn)和連續(xù)流是兩個(gè)典型的生產(chǎn)方式，推和拉是兩個(gè)典型的計(jì)劃類型：批量處理利用各流程之間的在制品（WIP）單件生產(chǎn)，把所有流程連接成生產(chǎn)線，中間不安排存放點(diǎn)推計(jì)劃預(yù)計(jì)下道工序所需要的東西，將其推動(dòng)到那里拉計(jì)劃只生產(chǎn)下道工序要求生產(chǎn)的東西（即拉動(dòng)生產(chǎn)）在制品17A庫(kù)存BCD庫(kù)存庫(kù)存庫(kù)存E庫(kù)存F批量生產(chǎn)孤立型ABCDEF連續(xù)流ABCDEF線型U型平行型ABCDEF柔性最大化與動(dòng)作優(yōu)化即時(shí)回饋減少存貨減少占地面積生產(chǎn)狀態(tài)明晰（開工不足/生產(chǎn)最大化）減少占地面積各操作步驟間操作者的靈活性提高減少占地面積有利于配對(duì)產(chǎn)品制造柔性生產(chǎn)線設(shè)計(jì)促進(jìn)持續(xù)生產(chǎn)流的形成、拉動(dòng)式生產(chǎn)和人力資源的高效利用，同時(shí)使客戶需求能夠得到有效反映18?車間以工序流為導(dǎo)向改變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向的布局?操作員必須培養(yǎng)多技能以處理多種工序多工序多機(jī)器之前之后裝載A自動(dòng)操作卸載裝載B自動(dòng)操作卸載時(shí)間裝載A自動(dòng)操作卸載&裝載裝載B自動(dòng)操作時(shí)間AB自動(dòng)操作卸載與裝載機(jī)械單元流程中檢查裝配電氣單元原材料產(chǎn)品AB走動(dòng)多工序和多機(jī)操作可以有助于人機(jī)分離，并保證質(zhì)量和一致性植根于生產(chǎn)流程中工人在具備多工序和多機(jī)器操作能力后，能夠同時(shí)操作多臺(tái)機(jī)器和執(zhí)行多種工作，從而在保證質(zhì)量和一致性的前提下提供連續(xù)流所需的靈活性走動(dòng)走動(dòng)走動(dòng) 資料來(lái)源: 《制造業(yè)的新挑戰(zhàn)》，Suzaki著 19精益生產(chǎn)中采用P OKAYOKE（防止錯(cuò)誤產(chǎn)生）尋找問題，操作員有權(quán)在問題出現(xiàn)后停止生產(chǎn)異常檢測(cè)與防止 操作者采取的方法：?預(yù)防性?若發(fā)現(xiàn)問題，立刻停止?暇疵部件不能通過(guò)機(jī)器采取的方法：?由檢錯(cuò)系統(tǒng)負(fù)責(zé)防止錯(cuò)誤和暇疵發(fā)生?檢測(cè)出暇疵或機(jī)器有故障時(shí)，生產(chǎn)線即停止停止POKAYOKE停止問題!迅速反應(yīng)與生產(chǎn)線停機(jī)概念20全面生產(chǎn)維修（TPM）重點(diǎn)在于利用總體設(shè)備效率(OEE)提高設(shè)備性能表現(xiàn)總時(shí)間計(jì)劃的時(shí)間工作時(shí)間有效的生產(chǎn)時(shí)間100%3%7%1%6%7%9%1-2%1%~65%可能減少損失／消除設(shè)備變化的領(lǐng)域停機(jī)假期排除事項(xiàng)無(wú)計(jì)劃沒有金屬計(jì)劃內(nèi)維修預(yù)防性維修設(shè)備故障停機(jī)修理電氣部分機(jī)械部分液壓部分遲延斷帶員工缺勤芯片脫落操作遲延未經(jīng)報(bào)告的延遲和故障停機(jī)裝盤機(jī)速度休息生產(chǎn)準(zhǔn)備盤卷混合萬(wàn)用型裝盤機(jī)生產(chǎn)損失流程損失廢品裝訂端齒不良邊緣21精益生產(chǎn)已經(jīng)成為全球一流電力企業(yè)卓越運(yùn)營(yíng)的新前沿重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)以消除MUDA–浪費(fèi)(也就是說(shuō)：低效、不穩(wěn)定性、不靈活)系統(tǒng)的分析以及工具(例如：設(shè)備總效率,5S,單分換模)精益生產(chǎn)工具結(jié)合了實(shí)際的轉(zhuǎn)型管理，并且強(qiáng)調(diào)理念、行為的轉(zhuǎn)變

驅(qū)動(dòng)組織和系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的制度化的方法制造流程服務(wù)原型80年代90年代今日1960豐田汽車汽車航天造船消費(fèi)品鋁紙漿和紙化學(xué)品上游勘探與生產(chǎn)鐵路金融服務(wù)電信發(fā)電、輸電、配電22目錄精益生產(chǎn)的基本原則和工具市東精益生產(chǎn)開展簡(jiǎn)介20分鐘10分鐘內(nèi)容時(shí)間23市東精益生產(chǎn)著重在安全、服務(wù)質(zhì)量、資源優(yōu)化配置和反應(yīng)時(shí)間上實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善如何在優(yōu)化成本的基礎(chǔ)上降低斷電時(shí)間，并在服務(wù)環(huán)節(jié)提供超值、可靠的服務(wù)？服務(wù)質(zhì)量資源優(yōu)化配置反應(yīng)時(shí)間安全如何在最快的時(shí)間內(nèi)，高質(zhì)量地完成客戶要求（如接入、電力恢復(fù)等）？如何更有效地安排人力資源，提高工作效率，增加工作滿意度和成就感？如何使用科學(xué)的工作方式確保安全？24市東精益生產(chǎn)項(xiàng)目分2個(gè)階段開展工作內(nèi)容主要成果設(shè)計(jì)和實(shí)施：診斷流程診斷：第2個(gè)重點(diǎn)流程階段2：試點(diǎn)第1個(gè)重點(diǎn)流程的精益改善流程手冊(cè)1.0版第2個(gè)重點(diǎn)流程的診斷結(jié)果和初步改善方向建議麥肯錫作用主導(dǎo)/培訓(xùn)階段1：診斷診斷：維修流程發(fā)現(xiàn)改善的潛力改善方法/舉措實(shí)施方案項(xiàng)目管理：項(xiàng)目?jī)?yōu)先排序項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施和資源的確定和建立能力培養(yǎng)：針對(duì)性的培訓(xùn)精益培訓(xùn)體系的建立溝通和宣傳精益生產(chǎn)項(xiàng)目管理中心可考慮的關(guān)鍵流程包括：新客戶接入流程營(yíng)銷流程資本分配流程電網(wǎng)調(diào)度流程15周6周主導(dǎo)診斷25首先通過(guò)強(qiáng)有力的聯(lián)合工作小組進(jìn)行第一階段的診斷工作上海電力市東公司鄒家?。偨?jīng)理）湯軍（副總經(jīng)理）劉震華（生產(chǎn)運(yùn)行部主任）袁檢（副總工程師）陳東（地區(qū)調(diào)度所調(diào)度組副組長(zhǎng)）陳立榮（生產(chǎn)運(yùn)行部電纜運(yùn)行專職）侯方（生產(chǎn)運(yùn)行部變電運(yùn)行專職）浦東分公司劉琦濤（總經(jīng)理）馮江（副總經(jīng)理）陳兵（調(diào)度部主任）殷立軍（設(shè)備運(yùn)行部主任）陳學(xué)軍（變電運(yùn)行部副主任）楊金富（線路運(yùn)行部副主任）姚剛（可靠性專職）常鵬（變電檢修專職）徐錚（線路檢修專職）麥肯錫公司領(lǐng)導(dǎo)及專家小組華強(qiáng)森（上海分公司資深董事）徐浩洵（上海分公司董事）王炬（上海分公司董事）SasanAminpour（上海分公司資深營(yíng)運(yùn)專家）LeonardoSenni（米蘭分公司董事）EnricoGiglioli（米蘭分公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）GerritvanGeyn（多倫多分公司電力業(yè)務(wù)專家）全職小組陳嵐（上海分公司項(xiàng)目經(jīng)理）陸微（上海分公司營(yíng)運(yùn)專家）潘國(guó)鋒（上海分公司營(yíng)運(yùn)專家）宇德鈞（休斯頓分公司咨詢顧問）呂崴（上海分公司咨詢顧問）胡楊梅（上海分公司研究分析員） 除以上專職項(xiàng)目小組人員以外，超過(guò)30名浦東公司員工在不同程度參與診斷工作(以訪談，頭腦風(fēng)暴和現(xiàn)場(chǎng)等多種方式)26從運(yùn)營(yíng)、管理和理念行為三個(gè)方面評(píng)估維修系統(tǒng)的現(xiàn)狀管理系統(tǒng)問題與價(jià)值流相適應(yīng)、決策貼近一線的組織架構(gòu)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，定期進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估在整個(gè)組織內(nèi)明確定義角色和責(zé)任通過(guò)輔導(dǎo)、培訓(xùn)和提供新的工具來(lái)培養(yǎng)一線人員的能力并予以充分的授權(quán)理念與行為問題向全公司員工灌輸消除浪費(fèi)的理念就實(shí)際問題進(jìn)行有意義的對(duì)話各個(gè)層次上的溝通和參與說(shuō)到做到：高管層設(shè)立榜樣運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念和行為維修系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)問題暢通的價(jià)值鏈（避免不穩(wěn)定性）滿足需求的產(chǎn)能安排（避免不靈活性）每個(gè)流程都有標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，注重價(jià)值增值（杜絕浪費(fèi)）27通過(guò)六周的診斷形成了系統(tǒng)的試點(diǎn)方案所有模塊中建立KPI指標(biāo)和有效的業(yè)績(jī)跟蹤、對(duì)話和考核體系模塊4：一線員工的持續(xù)改善機(jī)制(精益達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和制度化)

模塊5：精益學(xué)院(培訓(xùn)和宣傳)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念和行為維修系統(tǒng)模塊1：分級(jí)故障搶修處理機(jī)制模塊3：檢修工作的標(biāo)準(zhǔn)化定量管理和現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理機(jī)制

模塊2：跨部門信息溝通和資源配置機(jī)制28市東成立了精益生產(chǎn)試點(diǎn)的組織架構(gòu)職責(zé) * 綜合市東總經(jīng)理辦公室的企管職能市東精益生產(chǎn)委員會(huì)市東精益生產(chǎn)辦公室浦東分公司南匯分公司奉賢分公司電纜公司搶修流程檢修流程綜合計(jì)劃業(yè)擴(kuò)流程…………市東精益研究推進(jìn)室*生產(chǎn)營(yíng)銷基建綜合把握總體方向定期回顧進(jìn)度和績(jī)效批準(zhǔn)關(guān)鍵投資審核關(guān)鍵舉措職責(zé)協(xié)調(diào)精益項(xiàng)目的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)調(diào)控資源分配監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施效果的完成及優(yōu)先次序的變化確定本公司內(nèi)的關(guān)鍵改善領(lǐng)域和舉措組織資源并實(shí)施改善舉措跟蹤改善項(xiàng)目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決職責(zé)設(shè)計(jì)某具體改善和轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃，并有針對(duì)性地選擇項(xiàng)目提供專家支持和內(nèi)部咨詢?cè)圏c(diǎn)范圍變革骨干的集成29根據(jù)試點(diǎn)方案的五大模塊，成立了項(xiàng)目工作小組項(xiàng)目直接領(lǐng)導(dǎo)小組市東公司湯軍劉震華浦東公司劉琦濤馮江麥肯錫公司華強(qiáng)森徐浩洵王炬安明博分級(jí)故障搶修處理機(jī)制工作小組跨部門信息溝通和資源調(diào)配機(jī)制工作小組檢修標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理機(jī)制工作小組一線員工持續(xù)改善小組麥肯錫浦東市東聯(lián)系人1名全職咨詢顧問調(diào)度室主任陳兵(50%)實(shí)習(xí)調(diào)度員楊晨燕(75%)設(shè)備運(yùn)行部專職徐錚(100%)線護(hù)班班長(zhǎng)王建平(50%)設(shè)備運(yùn)行部線路主管楊金富(30%)陳東（50％）1名全職咨詢顧問副總工程師沈耀銘(50%)帶電專職韓佩利(100%)調(diào)度長(zhǎng)徐志剛(30%)檢修專職方海泳(30%)可靠性專職姚剛(30%)陳立榮（50％）1名全職咨詢顧問設(shè)備運(yùn)行部主任殷立軍(50%)傅曉飛(100%)變電檢修專職常鵬(50%)變電主管陳學(xué)軍(30%)侯方（50％）1名全職咨詢顧問線操班班長(zhǎng)顧仲民(50%)線運(yùn)班班長(zhǎng)季蔚清(30%)馮蓓艷（50％）精益學(xué)院/業(yè)績(jī)管理體系/溝通與宣傳精益學(xué)院工作的開展:市東：袁曉芳浦東：廖靜麥肯錫公司項(xiàng)目經(jīng)理一名全職咨詢顧問模塊1模塊2模塊3模塊4組長(zhǎng)組員模塊5業(yè)績(jī)管理體系的建立:市東：胡凱浦東：金軼溝通與宣傳:市東：高蕾浦東：張汲30一專多能分區(qū)布點(diǎn)靈活工作時(shí)間外包隊(duì)伍管理實(shí)時(shí)最優(yōu)資源調(diào)配運(yùn)營(yíng)管理資源整合有效的業(yè)績(jī)考核及時(shí)有效的溝通在試點(diǎn)過(guò)程中逐步形成了各模塊的主要工作方向12345678第一部分1.11.2第二部分2.12.22.3第三部分3.13.23.3精益達(dá)標(biāo)制度的運(yùn)行操作流程應(yīng)用工具項(xiàng)目舉例第四部分附件項(xiàng)目建議書、立項(xiàng)書等管理文件和表格精益達(dá)標(biāo)制度的基本框架模塊四精益達(dá)標(biāo)制度的架構(gòu)組織設(shè)置和職能知識(shí)中心精益達(dá)標(biāo)制度的支持達(dá)標(biāo)考核和激勵(lì)制度資質(zhì)認(rèn)證和職業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目管理和質(zhì)量控制精益達(dá)標(biāo)制度的推進(jìn)模塊一一專多能標(biāo)準(zhǔn)化檢修流程運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)模塊及定量管理一線員工業(yè)績(jī)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理12345模塊三變革宣傳精益生產(chǎn)宣傳冊(cè)海報(bào)內(nèi)部報(bào)刊精益生產(chǎn)錄像片精益生產(chǎn)動(dòng)漫片噴繪宣

傳畫精益簡(jiǎn)報(bào)精益培訓(xùn)培訓(xùn)進(jìn)展及反饋培訓(xùn)支持體系培訓(xùn)培訓(xùn)師進(jìn)展模塊五31一專多能分區(qū)布點(diǎn)靈活工作時(shí)間運(yùn)營(yíng)資源整合精益舉措實(shí)施后，搶修平均處理時(shí)間取得了明顯的下降效果評(píng)估描述對(duì)資源整合成立搶修綜合班有效地降低了目標(biāo)故障的處理時(shí)間以一專多能為目標(biāo)的培訓(xùn)在提升員工技能的同時(shí)也提高了工作效率將外包隊(duì)伍、許可人及搶修綜合班等資源分區(qū)布點(diǎn)明顯縮短了搶修隊(duì)伍到場(chǎng)時(shí)間根據(jù)需要，靈活安排綜合班工作時(shí)間，有效解決了下午4至6點(diǎn)操作班資源緊張的問題1234低壓偷盜、低壓斷線處理時(shí)間對(duì)比操作班作許可人有效提升了搶修速度非操作班許可操作班許可小時(shí)，2005年10月1日－11月6日外包隊(duì)伍到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間對(duì)比小時(shí)下午4-6點(diǎn)綜合班重點(diǎn)處理故障**平均處理時(shí)間2004年第四季度2005年10月1日-11月6日小時(shí)小時(shí)2004年第四季度2005年10月1日-11月6日58%14％58％2005年迎峰度夏期間2005年10月1日-30日45％32檢修模塊實(shí)行的定量管理、一專多能和標(biāo)準(zhǔn)流程相結(jié)合，極大地提高了人員效率和流程效率單臺(tái)10KV真空斷路器檢修舉例

資料來(lái)源：2004年變電檢修工作票；項(xiàng)目小組分析計(jì)劃停役時(shí)間小時(shí)8試點(diǎn)前試點(diǎn)后工作班組數(shù)個(gè)試點(diǎn)前試點(diǎn)后工作小組人數(shù)人試點(diǎn)前試點(diǎn)后實(shí)際檢修工作時(shí)間小時(shí)試點(diǎn)前試點(diǎn)后*0.5~6.0~2.0-63%-33%-44%營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的改善舉措綜合提高了人員和流程效率，最終提升現(xiàn)有檢修隊(duì)伍的產(chǎn)能33即時(shí)生產(chǎn)8種浪費(fèi)波動(dòng)性不靈活性靈活資源配置Time4330takt431234519211633Time連續(xù)流動(dòng)拉動(dòng)系統(tǒng)診斷試點(diǎn)過(guò)程中，初步引入了一系列的精益生產(chǎn)的理念和工具運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為精益生產(chǎn)的核心原則精益生產(chǎn)的應(yīng)用舉例精益生產(chǎn)必須從運(yùn)營(yíng)、管理和理念行為三個(gè)方面達(dá)到持續(xù)的改進(jìn)效果維修系統(tǒng)的診斷、遠(yuǎn)景規(guī)劃和解決方案都綜合考慮三個(gè)方面，以針對(duì)深層次問題，并充分發(fā)動(dòng)一線員工的積極性開展變革營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的資源優(yōu)化配置業(yè)績(jī)管理的支持系統(tǒng)和組織架構(gòu)的優(yōu)化員工理念和行為的沖擊連續(xù)流動(dòng)：人員、流程、材料和信息流在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)順暢地流動(dòng)部門之間、班組之間、專職和班組之間確保信息的通暢和協(xié)調(diào)機(jī)制的順暢消除瓶頸，減少等待，解放資源靈活資源配置：資源的配置靈活地滿足需求地變化，減少客戶等待工作量有明顯的峰谷變化，而資源配置始終如一，出現(xiàn)“忙時(shí)太忙、閑時(shí)太閑”的現(xiàn)象拉動(dòng)系統(tǒng)：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，拉動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)部的流程搶修流程響應(yīng)客戶需求，通過(guò)信息的透明化和指標(biāo)的明確化，實(shí)現(xiàn)“改推為拉”即時(shí)生產(chǎn)：在正確的時(shí)間、地點(diǎn)，以最經(jīng)濟(jì)的資源完成客戶的需求快速的搶修反應(yīng)流程，即”一支隊(duì)伍解決故障“精簡(jiǎn)、高效的檢修流程，做到“到了能修，修完就走”8種浪費(fèi)：過(guò)量生產(chǎn)、等待、運(yùn)輸、過(guò)度加工、存貨、返工、移動(dòng)和人員潛力發(fā)揮波動(dòng)性：流程和產(chǎn)品質(zhì)量的波動(dòng)性是否滿足客戶的需求不靈活性：不能及時(shí)生產(chǎn)客戶剛好所需要的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量搶修和檢修流程所出現(xiàn)的各種浪費(fèi)，如等待時(shí)間、返工時(shí)間、多次往返時(shí)間、故障判斷不準(zhǔn)導(dǎo)致錯(cuò)誤隊(duì)伍到場(chǎng)的浪費(fèi)等各個(gè)工作流程之間的波動(dòng)性極大，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，難以控制節(jié)奏和及時(shí)協(xié)調(diào)現(xiàn)有的人力資源配置和技能/能力的配置不能及時(shí)滿足工作量（如搶修量和檢修量）的變化34例1：在設(shè)備運(yùn)行部樹立搶修資源目視看板，幫助專職調(diào)配最優(yōu)資源進(jìn)行搶修二組二組一組一組帶電二班帶電一班計(jì)劃工作時(shí)間段帶電班許可人搶修資源計(jì)劃工作內(nèi)容(線路名稱)川沙消缺組安裝新區(qū)海安佳友本部消缺組安保張橋外高橋啟東2啟東1外包隊(duì)伍計(jì)劃工作時(shí)間段計(jì)劃工作內(nèi)容(線路名稱)搶修資源日期：設(shè)備運(yùn)行部當(dāng)日聯(lián)系人：每日唯一聯(lián)系人填寫方海泳填寫朱慧填寫韓佩利填寫明示當(dāng)日所有可能涉及搶修的資源的計(jì)劃工作地點(diǎn)，時(shí)間，包括：外包隊(duì)伍、許可人、消缺組、帶電班等浦東地區(qū)地圖：列明外包隊(duì)伍駐地位置、王家宅基地位置，川沙基地位置及各營(yíng)業(yè)站位置所有可能參與搶修的專職、班組、隊(duì)伍、員工的聯(lián)系方式設(shè)備運(yùn)行部每日聯(lián)系人，周一：方海泳；周二：朱慧；周三：韓佩利；周四：宣景德；周五：陳國(guó)強(qiáng)35例2：設(shè)立調(diào)度日志搶修事件電子目視看板，成為在系統(tǒng)內(nèi)明示搶修進(jìn)程的有效平臺(tái)電子看板電子看板的主要優(yōu)點(diǎn)描述任何時(shí)候登陸系統(tǒng)都可以看到所有當(dāng)日線路搶修時(shí)間的進(jìn)程8個(gè)線路搶修的關(guān)鍵步驟用不同顏色的標(biāo)記在看板上清晰的表示出來(lái)，一目了然自動(dòng)生成日分析，周分析運(yùn)行報(bào)告，節(jié)省了調(diào)度員大量的工作時(shí)間可以根據(jù)需要任選時(shí)間段生成運(yùn)行分析報(bào)告，靈活便捷實(shí)時(shí)跟蹤目視化

管理報(bào)表自動(dòng)

生成關(guān)鍵指標(biāo)

跟蹤可選時(shí)間段自動(dòng)導(dǎo)出線路搶修事件進(jìn)程數(shù)據(jù)庫(kù)，方便計(jì)算精益生產(chǎn)項(xiàng)目搶修平均時(shí)間的關(guān)鍵指標(biāo)完整的數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容為未來(lái)的數(shù)據(jù)分析提供了極大的便捷369:3010:0010:3011:0011:30推

開

關(guān)遠(yuǎn)動(dòng)整組試驗(yàn)絕緣動(dòng)作電壓查分合閘電阻絕緣試驗(yàn)檢驗(yàn)繼電器開面板檢查明顯故障折換2個(gè)超周期的繼電器準(zhǔn)備11:0010:5610:4710:3310:2810:109:589:509:4682345121911:05電試打流變后電壓斷路器測(cè)試(2個(gè))避雷器測(cè)試(6個(gè))準(zhǔn)備10:3310:1810:019:539:461812510:387檢修11:0010:4510:3010:2710:1910:069:599:529:4611:03開后倉(cāng)，拆電纜頭(1人)蓋

面

板蓋后

倉(cāng)蓋安裝電纜頭安裝避雷器(1.5人)機(jī)械特性測(cè)試拆前蓋，機(jī)構(gòu)檢查拆避雷器(1人)578559:571810繼保9:00基本模塊所需人工及耗時(shí)A檢修B電試10分鐘A1:拆避雷器(1人)8分鐘A2:機(jī)構(gòu)檢查(1人)10分鐘A3:機(jī)械特性

測(cè)試(2人)10分鐘A4:開后倉(cāng)

拆電纜頭(1人)8分鐘A5:開關(guān)柜檢查(1人)10分鐘A6:安裝避雷器(2人)A7:安裝電纜頭及蓋后倉(cāng)(1人)10分鐘A8:蓋面板(1人)5分鐘8分鐘B1:儀表接線(1人)15分鐘B2:避雷器

電氣試驗(yàn)(2人)10分鐘B3:斷路器試驗(yàn)(2人)8分鐘B4:流變?cè)囼?yàn)(2人)C繼保5分鐘C1:準(zhǔn)備(2人)15分鐘30分鐘C3:檢查校驗(yàn)

繼電器(2人)10分鐘C4:動(dòng)作電壓校驗(yàn)(2人)10分鐘C5:整組試驗(yàn)(2人)5分鐘C6:遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)(1人)C2:調(diào)換超繼電器(2人)5分鐘A0:準(zhǔn)備

(1人)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)在浦東供電公司的運(yùn)用：多次現(xiàn)場(chǎng)觀察總結(jié)出10KV真空開關(guān)檢修流程的細(xì)化模塊37標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)在浦東供電公司的運(yùn)用：通過(guò)分析細(xì)化模塊之間的必然原則，給出建議的標(biāo)準(zhǔn)流程安排工作的必須原則避雷器必須在拆除后進(jìn)

行試驗(yàn)(B2必須在A1完

畢后)斷路器試驗(yàn)和機(jī)械特性測(cè)試必須在機(jī)構(gòu)檢查之后進(jìn)行(B3與A3必須在A2完

畢后)重新安裝避雷器必須在避雷器電氣試驗(yàn)之后(A6必須在B2之后)流變?cè)囼?yàn)需繼保人員配合，與動(dòng)作電壓和整組試驗(yàn)不能同時(shí)做(B4與C4&C5不能同時(shí)做)動(dòng)作電壓校驗(yàn)及以后工作必須在斷路器試驗(yàn)后進(jìn)行安裝避雷器必須在斷路器試驗(yàn)完成之后(A6必須在B3之后)流變?cè)囼?yàn)完畢后蓋后倉(cāng)(A7必須在B4之后)10kv真空斷路器*的建議的標(biāo)準(zhǔn)工作流程 * 真空斷路器、帶避雷器、線路停下來(lái)檢修 ** 在需要調(diào)換超周期繼電器時(shí)方需要

關(guān)鍵路徑修試1(負(fù)責(zé)人)準(zhǔn)備機(jī)構(gòu)檢查避雷器電氣

試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)流變?cè)囼?yàn)0102030405060708090機(jī)械特性測(cè)試開關(guān)柜檢查整理

工具準(zhǔn)備拆避

雷器開后倉(cāng)拆電纜頭流變?cè)囼?yàn)搬工具，到后倉(cāng)

接線安裝電纜頭及蓋

后倉(cāng)準(zhǔn)備儀表接線避雷器電氣

試驗(yàn)斷路器

試驗(yàn)安裝避

雷器機(jī)械特性測(cè)試安裝電纜頭及蓋

后倉(cāng)蓋面板繼保1準(zhǔn)備調(diào)換超繼電器+檢查校驗(yàn)繼電器動(dòng)作電壓校驗(yàn)整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)準(zhǔn)備調(diào)換超繼電器+檢查校驗(yàn)繼電器動(dòng)作電壓校驗(yàn)整組試驗(yàn)整理工具準(zhǔn)備調(diào)換超繼電器+檢查校驗(yàn)繼電器時(shí)間修試2修試3繼保2繼保3**100(分鐘)標(biāo)準(zhǔn)流程特點(diǎn)細(xì)至每位員工和細(xì)化模塊的先后順序明晰關(guān)鍵路徑，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)協(xié)調(diào)可用于控制現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)度和檢查檢修質(zhì)量38

謝謝39英國(guó)一家大型的汽車零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)改善的成功案例402001年進(jìn)行了以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)型英國(guó)汽車零部件供應(yīng)商（AP集團(tuán)）實(shí)施精益生產(chǎn)的成功案例公司概況AP集團(tuán)：為整車廠商和售后市場(chǎng)零配件分銷商提供離合器產(chǎn)品銷售額3億美元，2000名員工，14個(gè)工廠主要客戶：Rover、本田、BMW、德爾福、UnipartAP集團(tuán)下屬Leamington試點(diǎn)企業(yè)180名員工，年?duì)I業(yè)額3600萬(wàn)美元長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)營(yíng)不斷下降，難以繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值——投資資本回報(bào)率為負(fù)2000年前出售了品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)41AP集團(tuán)的業(yè)務(wù)狀況要求盡快實(shí)行營(yíng)運(yùn)改善營(yíng)運(yùn)面臨的挑戰(zhàn)提高生產(chǎn)率壓縮生產(chǎn)周期，提高交貨可靠性降低庫(kù)存股東的期望客戶要求持續(xù)的成本下降交貨周期短于一周100%及時(shí)完整的交貨業(yè)績(jī)保持高質(zhì)量-27%20%2000-8%4%2000目標(biāo)目標(biāo)平均庫(kù)存天數(shù)稅前投資資本回報(bào)率營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率2000目標(biāo)42M.R.P.外殼膜片彈簧蓋板