管理學(xué)第四單元

目錄學(xué)習(xí)任務(wù)一設(shè)計組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)任務(wù)二職權(quán)分配學(xué)習(xí)任務(wù)三人員配備理解組織、組織設(shè)計的含義；掌握組織設(shè)計的原則及影響因素；掌握組織設(shè)計的內(nèi)容掌握組織結(jié)構(gòu)的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)掌握集權(quán)與分權(quán)的適用條件及授權(quán)的原則理解人員配備的含義、原則掌握人員選聘的方法和流程理解人員考評的方法和內(nèi)容理解人員培訓(xùn)的目的和方法知識目標(biāo)掌握組織設(shè)計的內(nèi)容；能夠結(jié)合實(shí)際，設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；學(xué)會恰當(dāng)?shù)丶瘷?quán)與分權(quán)掌握人員招聘的方法掌握績效考核的方法能力目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)任務(wù)一設(shè)計組織結(jié)構(gòu)LOGO和公司名

任務(wù)導(dǎo)入某市造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事，但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時，雙方就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，但也無濟(jì)于事。同時李某與谷某培養(yǎng)各自的小勢力，弄得分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌猓S方面也耽誤了時機(jī)，使建廠工程耽誤了２—３個月，損失不小。這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐陣，以求彌補(bǔ)，可惜為此已晚。這位總經(jīng)理只知道罵李某和谷某二人不能合作，卻不曉得問題的真正原因何在。思考：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？１．組織的概念從靜態(tài)來講，組織代表一個實(shí)體，是指人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的有一定結(jié)構(gòu)和功能的社會團(tuán)體，是為了達(dá)成一定目標(biāo)而有意識地建立起來的人群體系。從動態(tài)來講，組織是指組織活動和組織工作，是指人們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)環(huán)境的變化而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的活動過程。

組織與組織設(shè)計1管理學(xué)家哈德羅·孔茨指出：“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。組織的特征特定的目標(biāo)分工與協(xié)作利益共同體

組織與組織設(shè)計1正式組織正式組織是指為了完成組織所規(guī)定的目標(biāo)與特定工作而產(chǎn)生的法定組織結(jié)構(gòu)組織的分類非正式組織非正式組織是“正式組織”的對稱，它是人們在交往或工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的、松散的、沒有正式規(guī)定的群體

組織與組織設(shè)計1

陽貢公司的非正式組織陽貢公司是一家中外合資的高科技公司，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司員工１００人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下。公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評，最終這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已經(jīng)形成了一個非正式組織。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會跳槽。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，領(lǐng)導(dǎo)特定安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知，這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是后來都相續(xù)辭職。

管理故事【思考】陽貢公司的非正式組織帶來的影響是什么？２．組織設(shè)計的步驟確立組織目標(biāo)→劃分業(yè)務(wù)工作→形成組織結(jié)構(gòu)的基本框架→確定職責(zé)和權(quán)限→設(shè)計組織的運(yùn)作方式→人員配備→形成組織結(jié)構(gòu)→調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

組織與組織設(shè)計1組織設(shè)計：是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計是有效管理的必備手段之一。組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則目標(biāo)導(dǎo)向原則減少幅度原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對等原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則適度管理幅度原則組織設(shè)計的影響因素

A環(huán)境B戰(zhàn)略C科技D組織規(guī)模組織設(shè)計的影響因素

相關(guān)鏈接帕金森定律美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了本名叫《帕金森定律》

的書，他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

·職能部門化是按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)置組織的部門，這是最常見的一種部門化組織形式。職能部門化產(chǎn)品部門化是按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。產(chǎn)品部門化流程部門化將企業(yè)的生產(chǎn)或制造過程分成幾個階段，按階段來設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，要求每個部門只負(fù)責(zé)整個過程中某一階段的工作。流程部門化區(qū)域部門化是以組織活動的特定區(qū)域作為劃分部門的根據(jù)，把該地區(qū)范圍內(nèi)組織的全部活動集中起來形成一個部門。區(qū)域部門化顧客部門化以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同的顧客群設(shè)立部門。顧客部門化

組織部門化2

組織層級化3２．管理幅度管理幅度也稱為管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數(shù)目。１．管理層級管理層級也稱為管理層次，是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級的數(shù)目。影響管理幅度的主要因素：主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力面對問題的種類工作任務(wù)的協(xié)調(diào)授權(quán)計劃的完善程度組織溝通渠道的狀況

摩西（Ｍｏｓｓｅｓ）和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老，它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領(lǐng)２０余萬人，在埃及沙漠中遷徙，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不到２０公里，而且遷徙隊(duì)伍長達(dá)數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費(fèi)了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓都很疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人，派他們當(dāng)千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長，叫他們隨時管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以擔(dān)當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安到達(dá)他們的住處。”于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

管理故事【思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？高長式結(jié)構(gòu)高長式結(jié)構(gòu)管理幅度小，管理層級較多。管理層次扁平式結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu)管理幅度較大，管理層級較少。

組織結(jié)構(gòu)的類型4１．管理層級組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的類型直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

相關(guān)鏈接事業(yè)部制是由美國通用汽車公司于２０世紀(jì)２０年代創(chuàng)立的。１９０８年，當(dāng)杜蘭特創(chuàng)建通用汽車公司時，奉行的是廣泛收購、急速擴(kuò)張的戰(zhàn)略和獨(dú)斷專行的原則。到１９２０年，已先后收購了５０多家公司，但被收購的公司大部分依然像原來一樣是“獨(dú)立企業(yè)”，總公司除杜蘭特本人和幾個助手外，沒有專門的職能管理機(jī)構(gòu)，各子公司又互不通氣，通用汽車有限公司猶如一個“大拼盤”。這種獨(dú)斷專行和缺乏全面管理機(jī)構(gòu)的組織使通用汽車公司險遭滅頂之災(zāi)。１９２０年秋，面對全美的經(jīng)濟(jì)恐慌，通用汽車的銷售量只及高峰時的１／４，而庫存則超過了２億美元，加上通用汽車公司的股票行情暴跌，使公司陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。出于無奈，杜蘭特不得不請求杜邦公司和摩根財團(tuán)對通用汽車公司進(jìn)行全面改組，隨即杜邦公司的皮埃爾·杜邦入主通用汽車公司，在阿爾弗雷德·斯?。ǎ保梗玻衬晟瓮ㄓ闷嚬究偨?jīng)理）的協(xié)助下進(jìn)行改革，實(shí)行分權(quán)管理的事業(yè)部制，使通用汽車公司從杜蘭特的“個人專斷式的支配與管理”轉(zhuǎn)變成“實(shí)行經(jīng)營管理制度化的企業(yè)”。由斯隆創(chuàng)造的事業(yè)部制分權(quán)管理組織形式，不僅使通用汽車公司起死回生，也為現(xiàn)代大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計樹立了典范。

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耐克（Ｎｉｋｅ）公司是利用虛擬組織搶占市場成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家運(yùn)動鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動完全在臺灣和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。７０年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭等地的制鞋廠合作，８０年代耐克轉(zhuǎn)向臺灣、韓國等地謀求合作，９０年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。耐克的成績是驚人的，從１９８５年到１９９２年，耐克的純利潤增長了２４倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得了低成本、高利潤。

管理故事【思考】耐克公司如何組建虛擬組織的？

學(xué)習(xí)任務(wù)二職權(quán)分配LOGO和公司名分權(quán)能否讓ＴＣＬ走出虧損泥潭為了實(shí)現(xiàn)全面扭虧，ＴＣＬ集團(tuán)從２００５年就開始調(diào)整組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，ＴＣＬ各大業(yè)務(wù)板塊權(quán)力開始進(jìn)一步向各自的掌門人集中。這次分權(quán)式管理是ＴＣＬ諸侯文化最直接的體現(xiàn)。在ＴＣＬ集團(tuán)董事長李東生旗下，ＴＣＬ多媒體的胡秋生、ＴＣＬ通訊的劉飛、ＴＣＬ電腦的楊偉強(qiáng)和ＴＣＬ家電的王康平，被稱為ＴＣＬ的四大諸侯。諸侯文化在ＴＴＥ和ＴＣＬ通訊體現(xiàn)得最為明顯：ＴＴＥ的五大業(yè)務(wù)中心和ＴＣＬ通訊的六大利潤中心都充分將責(zé)、權(quán)、利下放在各個負(fù)責(zé)人，“大諸侯”套“小諸侯”，業(yè)績上升獎勵，做不好就換人。李東生習(xí)慣于分權(quán)，擅長宏觀調(diào)控，不太喜歡過問旗下諸侯的管理細(xì)節(jié)，他關(guān)注的是諸侯所能實(shí)現(xiàn)的業(yè)績。對自己看中的人才，他也能用人不疑。有人認(rèn)為，分權(quán)而治是ＴＣＬ走出困境的一著妙棋。因?yàn)榉謾?quán)可以降低決策風(fēng)險，充分發(fā)揮個人的智慧。在ＴＣＬ通訊的早期，李東生對萬明堅(jiān)的充分授權(quán)，就促進(jìn)了ＴＣＬ的繁榮和發(fā)展。２００５年６月，劉飛接手ＴＣＬ通訊這個虧損大戶。當(dāng)年１２月，ＴＣＬ通訊實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧。這個案例也被認(rèn)是諸侯分權(quán)策略的成功案例。但是，這種授權(quán)方式帶有濃厚的李東生的個人色彩，隨意性太大，缺乏系統(tǒng)的思考，而且，人事的調(diào)整是基于業(yè)績來考慮，而不是主動地做戰(zhàn)略性的安排。ＴＣＬ現(xiàn)在面臨的是巨大的核心價值欠缺和外部的競爭壓力，只強(qiáng)調(diào)業(yè)績的授權(quán)，并不能解決企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。萬明堅(jiān)的例子就充分說明了這一點(diǎn)。２００４年１２月，萬明堅(jiān)因健康原因離職。當(dāng)時，李東生在談到萬明堅(jiān)離職的原因時，表示最主要的是健康問題，但同時他也大篇幅地提到了當(dāng)年ＴＣＬ移動業(yè)績的下滑。對此，外界的理解是，萬明堅(jiān)離職的真正原因，一是ＴＣＬ移動業(yè)績下滑，二是萬明堅(jiān)不再受到李東生的信任。萬明堅(jiān)提出的ＴＣＬ手機(jī)的發(fā)展思路是：走自主研發(fā)之路。恰恰也就是自主研發(fā)，導(dǎo)致了萬的下課。有人這樣說過：“萬明堅(jiān)堅(jiān)持自主研發(fā)的道路，而這條路遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜和艱苦，導(dǎo)致新產(chǎn)品的開發(fā)跟不上市場的速度，最晚的一個產(chǎn)品延期了一年多才開發(fā)出來。而國內(nèi)其他手機(jī)廠商的研發(fā)和采購是‘開放式’的，也就是海外有什么好的機(jī)型就去買，就去引進(jìn)?！痹趪a(chǎn)手機(jī)普遍缺乏核心技術(shù)，少有高端品牌的情況下，自主研發(fā)無疑是ＴＣＬ手機(jī)殺出重圍的一把利刃，應(yīng)該是要長期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略。對萬明堅(jiān)的離去，摩托羅拉、波導(dǎo)等手機(jī)廠商高層倍感惋惜。

職權(quán)的理解1２．職權(quán)的特點(diǎn)（１）職權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的權(quán)力設(shè)計所決定的。（２）職權(quán)與組織的制度有關(guān)，如政府制度、法律制度、財產(chǎn)制度等。（３）職權(quán)與一定的職位有關(guān)，具有合法性。１．職權(quán)的含義組織中的職權(quán)是指管理者由于處于某一職位而擁有的用以執(zhí)行管理職能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。（４）職權(quán)與擔(dān)任該職位的管理個人沒有直接的聯(lián)系，也與個人特征無關(guān)。（５）通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的信息溝通。職權(quán)的類型直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)

職權(quán)的分配2所謂集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中于組織的高層管理者；

所謂分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。集權(quán)與分權(quán)的相對性AddYourText組織的規(guī)模職責(zé)或決策的重要性組織文化下級管理人員的素質(zhì)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：便于從整個組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可以使組織的有限資源得到更有效地利用，提高組織的控制力，防止政出多門，互相矛盾。集權(quán)的缺點(diǎn)是：可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力；不利于調(diào)動下級的積極性與主動性；缺乏靈活性。集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：提高下級管理者和員工的工作積極性；將控制權(quán)分散到各處，可以很好地滿足局部不斷變化的需要；可以使低層管理者得到良好的培訓(xùn)機(jī)會；可以使高層管理者擺脫繁雜的日常事務(wù)性工作，把精力集中在重大的戰(zhàn)略問題上等。分權(quán)的缺點(diǎn)是：由于權(quán)力的分散，總部控制較困難；需要進(jìn)行更多的匯報或視察性工作；分權(quán)后的部門與其他部門的關(guān)系緊張。

丙吉問牛漢代一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚。

管理故事【思考】宰相丙吉的想法說明了什么問題？

授權(quán)3授權(quán)是指管理者將自己所擁有的一部分權(quán)力授給下級，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵下級的一種管理方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集中力量處理重要決策問題有利于激勵下級有利于培養(yǎng)、鍛煉下級授權(quán)的作用授權(quán)的原則目標(biāo)需要原則適度授權(quán)原則職權(quán)責(zé)利相當(dāng)原則職責(zé)絕對性原則有效監(jiān)控原則監(jiān)控和考核下達(dá)任務(wù)和授予權(quán)力23授權(quán)的步驟選擇授權(quán)對象1

相關(guān)鏈接授權(quán)與代理、助理、分工、分權(quán)授權(quán)不同于代理。代理職務(wù)是在某一時期內(nèi)依法或受命代替某人執(zhí)行任務(wù)，代理期間，代理人與授權(quán)人是平級關(guān)系，而授權(quán)是上下級關(guān)系。授權(quán)不同于助理或秘書。助理或秘書只幫助主管工作而不負(fù)擔(dān)責(zé)任，而授權(quán)的主管和被授權(quán)人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。授權(quán)不同于分工。分工是組織中的各個成員按照其工作不同各負(fù)其責(zé)，彼此之間沒有隸屬關(guān)系，而授權(quán)者與被授權(quán)者之間有上下級之間的監(jiān)督與報告關(guān)系。授權(quán)不同于分權(quán)。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)的授權(quán)，根據(jù)組織規(guī)定這種權(quán)力可以長時期地停留在中下級管理者手中，而授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系?！?/p>

學(xué)習(xí)任務(wù)三人員配備LOGO和公司名

Ａ公司是一家軟件開發(fā)公司，總經(jīng)理馬奔一直認(rèn)為，招聘是很重要的一項(xiàng)工作，如果在這個環(huán)節(jié)沒有選好人，相關(guān)的工作就會被延誤。他不但注重選人，還很注重通過招聘來造勢。有一次他在當(dāng)?shù)赝韴笊瞎_招聘軟件工程師５０人，而且待遇誘人，在業(yè)內(nèi)引起不小的反響，好多人都認(rèn)為Ａ公司是非常有實(shí)力的一家軟件公司。在招聘選拔中，馬奔一向出手準(zhǔn)狠，不看學(xué)歷，不看簡歷，第一個環(huán)節(jié)就是編程。在某市的應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會現(xiàn)場，馬奔親自掛帥，只帶一個秘書，別的展位前人頭攢動，他這里卻門可羅雀。他說，沒必要浪費(fèi)時間，我的第一關(guān)起點(diǎn)就要高?？己藢I(yè)能力后，馬奔還會讓求職者跑三千米，堅(jiān)持不下來的不用，比他跑的慢的不用。他說，干軟件開發(fā)這一行，沒有好的身體不行，沒有敢贏的精神不行。在能力和體力之后，馬奔看中的就是誠信了。他曾經(jīng)讓求職者替他轉(zhuǎn)交給公司副總一份印有機(jī)密字樣的文件，之后通過公司的電子眼觀察求職者有沒有窺視文件的企圖。用他的話說，軟件開發(fā)注重知識產(chǎn)權(quán)，我的企業(yè)要堂堂正正的贏。

思考：你怎樣看Ａ公司的人才招聘選拔？這項(xiàng)工作對企業(yè)有什么意義？企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行招聘選拔工作？

人員配備概述1人員配備是指對組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。

人員配備的重要性人員配備是組織有效活動的保證人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備人員配備是做好領(lǐng)導(dǎo)及控制工作的關(guān)鍵132人員配備的原則人員配備的原則經(jīng)濟(jì)效益原則動態(tài)平衡原則用人所長原則優(yōu)化組合原則不斷培養(yǎng)原則權(quán)責(zé)利一致原則

人員的選聘2人員選聘的方式內(nèi)部招聘（內(nèi)升制）外部招聘（外求制）內(nèi)外結(jié)合的招聘方式

人員選聘的流程錄用及評估復(fù)試初試發(fā)布招聘信息制定招聘計劃

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