建筑企業(yè)員工跳槽的原因及對(duì)策畢業(yè)論文

2007屆畢業(yè)生畢業(yè)論文題目:建筑企業(yè)員工跳槽的原因及對(duì)策分析院系名稱(chēng)：專(zhuān)業(yè)班級(jí)：學(xué)生姓名：學(xué)號(hào)：指導(dǎo)教師：教師職稱(chēng)：2007年06月01日摘要由于現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制的靈活性和人才招聘信息的共享性以及對(duì)人才的大量需求，導(dǎo)致了員工的大量跳槽。據(jù)調(diào)研資料表明，建筑企業(yè)人才流失尤其嚴(yán)重，員工跳槽頻繁。人才的流失無(wú)疑會(huì)對(duì)建筑企業(yè)產(chǎn)生沉重的打擊，某些技術(shù)或管理人才的流失對(duì)某些企業(yè)的影響甚至是致命的。本文通過(guò)調(diào)研和資料發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因是關(guān)鍵性人才匱乏帶來(lái)的人才競(jìng)爭(zhēng)以及員工對(duì)由薪酬制度不合理等不合理體制造成員工價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)的不滿等。另外還有建筑行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)題，個(gè)人問(wèn)題等原因。本文針對(duì)這些原因提出企業(yè)要樹(shù)立以人為本，重視愛(ài)惜人才的理念，指出企業(yè)要建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制，要提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位，建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的薪酬制度，營(yíng)造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍，從而建立一個(gè)留人用人的良性環(huán)境，使人才同企業(yè)實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式發(fā)展，防止員工的大量流失，頻繁跳槽。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)員工跳槽原因?qū)Σ逿itleTThereeasonandccounteermeassureaanalyssisoffconsstructtioneenterpprisestafffschaanginggjobssAbstracttAsaressultooftheemodeernennterprrisecchoosiingapersoonforrajoobmecchanissmfleexibillityaandtaalenteedperrsoneemployymentadverrtiseinforrmatioonshaaringasweellasstottalenttedpeerson''smasssivedemannds,ccauseddthestaffftocchangeejobmassiively..Accoordinggtottheinnvestiigatioonanddstuddymatteriallindiicateddthatt,theeconsstructtioneenterpprisebrainndraiinisespecciallyyseriious,thesstaffchanggesjoobfreequenttly.TTalenttedpeerson''souttflowcanhhavettheseerioussattaackwiithouttdoubbttothecconstrructioonenterrprisee,certaainteechniccalorrmanaageriaaltallent'ssoutfflowttocerrtainenterrprisee'sinnfluennceissevennfataal.Thisarticclediiscoveeredtthrougghtheeinveestigaationandtthemaateriaal,attpressent，thepprimarrycauuseoffthecoonstruuctionnenteerprissestaaffchhangessjobisthhecommpetittionffortaalentasweellassthestafffwhicchtheecruccialttalenttedpeersonbringgsdefficienntlyttounrreasonnableandssoontheuunreassonabllesysstemccreateestheestafffvalluebyythesalarrysysstemnnottoobeaablettoobttaintthereealizaationdisafffectiionanndsoon.MMoreovverallsohaastheeconsstructtionpprofesssioncharaacteriistic,,theenterrpriseeleadderquuestioon,reeasonssandsoonnsofttwareprobllem.Thisarticcleacccordiingtoothessereaasonspropoosedttheennterprrisemmustssetupphumaanist,,takeestotreassurettalenttedpeerson''sideea,poointeddouttheeenterpprisemustestabblishadapttstheemarkketruulechhoosinngappersonnforajobbmechhanismm,musstproovidecanrrealizzetheetaleentedpersoonvallueopperatiingpoost,ttheesstabliishmenntmannifesttstheetaleentedpersoontoworkthevvaluesalarrysysstem,builddstheegooddculttureaandthhestuudyattmosphhere,thusestabblisheesoneethebeniggnenvvironmmentwwhichkeepssthehumanntocchooseeapeersonforaajob,,caussesthhetallenteddperssonsaameennterprrisettoreaalizetheiinteraactionntypeedeveelopmeent,pprevenntedsstaff''smasssiveoutfllows,changgejobbfreqquentlly.KeywordssConsttructiionennterprrisestafffchanngejoobsrreasonnscoounterrmeasuure目次TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc168637594"1引言1HYPERLINK\l"_Toc168637595"1.1建筑企業(yè)員工跳槽的現(xiàn)狀1HYPERLINK\l"_Toc168637596"1.2建筑企業(yè)員工流失造成的危害1HYPERLINK\l"_Toc168637597"2建筑企業(yè)員工跳槽的原因3HYPERLINK\l"_Toc168637598"2.1建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因3HYPERLINK\l"_Toc168637599"2.2建筑行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)員工的影響5HYPERLINK\l"_Toc168637600"2.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)題6HYPERLINK\l"_Toc168637601"2.4員工個(gè)人問(wèn)題7HYPERLINK\l"_Toc168637602"3建筑企業(yè)員工跳槽的對(duì)策8HYPERLINK\l"_Toc168637603"3.1以人為本強(qiáng)化人力資源管理理念8HYPERLINK\l"_Toc168637604"3.2建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制8HYPERLINK\l"_Toc168637605"3.3建立科學(xué)的績(jī)效考核制度和合理的人才流動(dòng)機(jī)制10HYPERLINK\l"_Toc168637606"3.4改革創(chuàng)新薪酬激勵(lì)制度10HYPERLINK\l"_Toc168637607"3.5完善培訓(xùn)制度12HYPERLINK\l"_Toc168637608"3.6大力營(yíng)建企業(yè)文化促進(jìn)員工的全面發(fā)展13HYPERLINK\l"_Toc168637609"結(jié)論15HYPERLINK\l"_Toc168637610"致謝16HYPERLINK\l"_Toc168637611"參考文獻(xiàn)171引言跳槽是指那些以原有的職業(yè)身份資源為依托，以職業(yè)流動(dòng)方式，主動(dòng)地或自覺(jué)地選擇，塑造自我理想職業(yè)生活的職業(yè)行為。由于現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制的靈活性和人才招聘信息的共享性以及對(duì)人才的大量需求，導(dǎo)致了員工的大量跳槽。在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，人們隨時(shí)都可能面臨著跳槽的誘惑與選擇。但是如果人員大量的跳出，可能就會(huì)是某個(gè)行業(yè)自身出現(xiàn)了問(wèn)題。本文就建筑行業(yè)出現(xiàn)的大量跳槽現(xiàn)象進(jìn)行研究，分析原因并就這些原因找出一些對(duì)策。1.1建筑企業(yè)員工跳槽的現(xiàn)狀當(dāng)前，建筑業(yè)人才的現(xiàn)狀是：一些從業(yè)人員因循守舊，已顯示出對(duì)新經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的諸多不適應(yīng)；企業(yè)中大多數(shù)管理人員是技術(shù)出身，既懂技術(shù)又懂管理的綜合性人才嚴(yán)重匱乏；熟練型技工的斷檔[1]。由于我國(guó)房地產(chǎn)的穩(wěn)步發(fā)展，造就了建筑市場(chǎng)的火爆，從而導(dǎo)致建筑人才需求量增加，企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。一方面，企業(yè)給與急需人才游刃有余的發(fā)展空間，提供相當(dāng)優(yōu)厚的待遇；另一方面，建筑企業(yè)優(yōu)秀員工也在為獲得更好的報(bào)酬、更優(yōu)厚的待遇而努力。“跳槽”也就理所當(dāng)然成為普遍存在的現(xiàn)象，這導(dǎo)致了某些建筑企業(yè)人員大量流失。由于培養(yǎng)的人才留不住，也致使一些建筑企業(yè)不愿再培養(yǎng)新人，而重點(diǎn)在招募有經(jīng)驗(yàn)的員工，并給與相應(yīng)的待遇，由此造成建筑企業(yè)員工的跳槽更加加劇。特別是我國(guó)加入WTO后，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，眾多建筑企業(yè)通過(guò)“獵頭”，采用高薪、高待遇等優(yōu)惠措施把一些建筑企業(yè)的中高層人員“獵”到自己門(mén)下，增加本企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)慧博研究院對(duì)53戶中央骨干建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才流動(dòng)情況調(diào)查統(tǒng)計(jì)，1998年以來(lái)，有71766人因各種原因離開(kāi)企業(yè)。占同期接收高等院校畢業(yè)生的31%，占現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理人才的10.8％。流失人才的年齡大都在40歲以下。包括一些己嶄露頭角的骨干人才。流動(dòng)率高的人才主要集中在工程管理和工程技術(shù)類(lèi)上，如項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、造價(jià)師、土建工程師等[2]。1.2建筑企業(yè)員工流失造成的危害給企業(yè)帶來(lái)的危害（1）建筑企業(yè)員工的大量流失導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，各種管理措施不能有效地展開(kāi)，也使得人心不穩(wěn),員工不能安心工作。（2）建筑企業(yè)人才的流失，直接導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量不足,造成有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營(yíng)型、復(fù)合型的人才缺乏。人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗(yàn)、年齡較輕的人才留不??；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門(mén)專(zhuān)業(yè)及緊俏專(zhuān)業(yè)人才留不住。出現(xiàn)了所謂的“三個(gè)缺乏”和“三個(gè)斷層”。（3）建筑企業(yè)培養(yǎng)這些員工需花費(fèi)和大精力和很多的時(shí)間。從大學(xué)畢業(yè)到成為一個(gè)優(yōu)秀的造價(jià)師、土建工程師要至少經(jīng)過(guò)三年的實(shí)踐，而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)時(shí)間和成長(zhǎng)路線更是有特殊的要求。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)過(guò)國(guó)家統(tǒng)一考試認(rèn)證取得建造師執(zhí)業(yè)資格。項(xiàng)目經(jīng)理要有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，要熟知整個(gè)工程項(xiàng)目的計(jì)劃安排、成本預(yù)測(cè)、管理核算、資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期、材料供應(yīng)、設(shè)備能力。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低，決定著工程項(xiàng)目的成敗。（4）員工的流失特別是優(yōu)秀員工的流失會(huì)帶走企業(yè)先進(jìn)的管理和經(jīng)營(yíng)理念，和一些客戶信息甚至一些商業(yè)秘密等。（5）員工的跳槽還會(huì)帶來(lái)一些其他危害，如：上述關(guān)鍵人員跳槽后將產(chǎn)生崗位空缺，為尋找合格的替代者，又需要一定的投入；他們還會(huì)帶走先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)和管理理念；會(huì)使原本磨合熟練的團(tuán)體配合重新磨合等。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)疑給建筑企業(yè)產(chǎn)生沉重的打擊，特別是某些技術(shù)或管理人才的流失，他們都是建筑行業(yè)的核心職位，這些人才是建筑行業(yè)的骨干，對(duì)某些企業(yè)的影響甚至是致命的。給員工帶來(lái)的危害（1）員工跳槽對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)不利。因?yàn)橐粋€(gè)職位的經(jīng)驗(yàn)積累和沉淀至少需要兩年時(shí)間，特別是建筑行業(yè)的某些技術(shù)職位，需要更長(zhǎng)時(shí)間的歷煉。在職時(shí)間太短，根本不可能掌握職位的具體事務(wù)，更不用說(shuō)是積累和提升了。（2）根據(jù)網(wǎng)上資料發(fā)現(xiàn)：58.68%的求職者認(rèn)為頻繁跳槽會(huì)使未來(lái)雇主對(duì)自己產(chǎn)生“工作無(wú)常性”的不良印象。招聘者更是把頻繁跳槽的求職者拒之門(mén)外。對(duì)他們而言頻繁的跳槽只能說(shuō)明個(gè)人能力有限，或者是根本不會(huì)處理人際關(guān)系。二至三年跳一次槽的頻率是為大多數(shù)HR（人力資源管理部門(mén)經(jīng)理）所接受，獵頭公司還會(huì)把頻繁跳槽的人剔除于人才庫(kù)之外，高位、高薪絕不是頻繁跳槽的結(jié)果。據(jù)調(diào)研統(tǒng)計(jì)：在高級(jí)人才中，頻繁跳槽的人與其他人相比，薪金方面的比例是1:2。鑒于建筑企業(yè)員工跳槽給企業(yè)和個(gè)人都來(lái)了很大危害，如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是事關(guān)建筑企業(yè)生死存亡、急待解決的一個(gè)重大問(wèn)題。2建筑企業(yè)員工跳槽的原因當(dāng)前建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是由關(guān)鍵性人才匱乏帶來(lái)的人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)。人力資源是企業(yè)價(jià)值增值中最具有創(chuàng)造性的因素，是否擁有必需的高素質(zhì)人才是決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。這導(dǎo)致企業(yè)之間產(chǎn)生激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，從而也加劇了員工跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。二是人才不能盡其用。一方面員工所學(xué)非所用，造成專(zhuān)業(yè)人才的浪費(fèi)。企業(yè)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，員工整體素質(zhì)難提升。另一方面存在不合理的用人機(jī)制。論資排輩、任人唯親現(xiàn)象依然存在，不能打破常規(guī)、唯才是舉，為優(yōu)秀人才提供施展才華的有效空間和良好環(huán)境，致使不少高級(jí)管理人才流失。三是薪酬制度不合理。在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響下，建筑企業(yè)平均主義分配現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種缺乏公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價(jià)值，待遇較低。當(dāng)人才感到自身價(jià)值難以體現(xiàn)時(shí)，就會(huì)尋求其它可能滿足的機(jī)會(huì)，從而選擇跳槽[3]。除了這些主要原因外還有建筑行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)員工的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，員工個(gè)人問(wèn)題等方面的一些原因。2.1建筑企業(yè)員工跳槽的主要原因我國(guó)建筑企業(yè)由于長(zhǎng)期以來(lái)受到計(jì)劃管理體制的影響，生產(chǎn)要素的分配和利用極不合理，特別是對(duì)勞動(dòng)力資源的配置和使用存在很多缺陷（雖然這幾年多數(shù)建筑企業(yè)在這方面做了改進(jìn)但問(wèn)題依然存在）。加上舊的家長(zhǎng)制作風(fēng)的管理模式和傳統(tǒng)的靜態(tài)管理方法，使得我國(guó)建筑企業(yè)人力資源管理存在很多問(wèn)題[4]。這是導(dǎo)致高素質(zhì)人才匱乏，人才不能盡其用和薪酬制度不合理的根本原因，也是建筑企業(yè)員工跳槽最根本、深層次的原因。又由于建筑企業(yè)人力資源的組成比較復(fù)雜，既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，也有知識(shí)水平較高的大中專(zhuān)畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)。此外還有一些企業(yè)專(zhuān)門(mén)引進(jìn)的專(zhuān)家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的人才有著各自的特點(diǎn)和價(jià)值目標(biāo)，對(duì)于自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)要求也有所不同，更使得人力資源管理復(fù)雜化，問(wèn)題也更多。人力資源管理存在的具體問(wèn)題表現(xiàn)如下：人力資源的開(kāi)發(fā)力度不夠?qū)е氯瞬烹y以為繼當(dāng)前狀況來(lái)看，建筑企業(yè)人力資源的培訓(xùn)和使用未實(shí)現(xiàn)制度化和規(guī)范化，尤其是對(duì)人才的開(kāi)發(fā)上力度不夠，重使用不重培訓(xùn)，重經(jīng)驗(yàn)不重潛力，造成員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展需要不能形成統(tǒng)一整體，從而導(dǎo)致人才成長(zhǎng)慢，建筑企業(yè)人才難以為繼。企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不到位目前來(lái)看，雖然建筑企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。但都往往只將注意力集中到如何引進(jìn)人才這一點(diǎn)。簡(jiǎn)單認(rèn)為只要把需要的人才吸引進(jìn)來(lái)就可以了，而忽略了如何更好的進(jìn)行人力資源管理與開(kāi)發(fā)。因此，就出現(xiàn)了引進(jìn)來(lái)卻留不住甚至于原有人才還大量流失的局面。造成這種情況的原因關(guān)鍵是企業(yè)管理者缺乏對(duì)人力資源管理的足夠重視[5]。缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才在建筑企業(yè)一般都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)。但由于觀念上的原因，很多人力資源管理人員還只停留在整理檔案，年終評(píng)定等這些程序化、公式化的工作上。缺少專(zhuān)業(yè)的人力資源管理知識(shí)，大多數(shù)人也沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的人力資源管理學(xué)習(xí)，而這樣的人力資源管理隊(duì)伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。因?yàn)槿胧篮笃髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表面上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競(jìng)爭(zhēng)，這就要求有一支專(zhuān)業(yè)化的高素質(zhì)人力資源管理隊(duì)伍[6]。管理方式靜態(tài)化一是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為，還沒(méi)有上升到對(duì)人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開(kāi)發(fā)等管理層次上，是一種僅設(shè)法滿足本工作需要的靜態(tài)行為。二是人力資源管理缺少近期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的設(shè)計(jì)，既沒(méi)有洞察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)走勢(shì)，對(duì)人力資源活動(dòng)沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)策劃，更沒(méi)有設(shè)計(jì)本企業(yè)人力資源管理的階段性目標(biāo)。如對(duì)本企業(yè)在什么時(shí)期需要配備什么樣的人員沒(méi)有做出分析，對(duì)人員的配置只是盲從性聽(tīng)隨各部門(mén)的報(bào)告等[4]。管理措施的僵硬化一是一般的人力資源管理都沿襲著一種家長(zhǎng)制的管理，很大程度上摻雜著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理念，是一種自我投射式的管理方式，企業(yè)員工則被動(dòng)的接受。二是管理制度的制定上往往過(guò)多地考慮到企業(yè)利益，而缺少與員工之間的信息溝通，長(zhǎng)此以往不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。三是管理制度執(zhí)行缺少有效的方案和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)偏差，容易對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[4]。薪酬制度不合理勞酬是否相符是員工判斷自身價(jià)值的根本依據(jù)。盡管這幾年多數(shù)建筑企業(yè)在改革員工的薪酬制度方面作了一些積極探索，但步子不大，效果和影響也十分有限。建筑企業(yè)薪酬待遇偏低、平均主義嚴(yán)重，主要管理和技術(shù)崗位的薪酬與勞動(dòng)力價(jià)值偏離較大，不能充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性，這已成為建筑企業(yè)人才流失的最主要原因[3]。正是建筑企業(yè)人力資源管理存在這些問(wèn)題，使得建筑企業(yè)高素質(zhì)、關(guān)鍵性人才匱乏，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工流失嚴(yán)重，也使得人才不能發(fā)揮其才能，員工的價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)，從而使人才對(duì)企業(yè)不滿而離開(kāi)。2.2建筑行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)員工的影響建筑行業(yè)工作環(huán)境艱苦收入不高建筑行業(yè)工作環(huán)境艱苦，工作量大。給員工帶來(lái)的影響表現(xiàn)在：第一，交際圈的閉塞弱化了自身的價(jià)值。大多建筑企業(yè)特別是施工企業(yè)既沒(méi)有機(jī)關(guān)工作人員那樣廣泛的社交，也沒(méi)有自由職業(yè)者那樣充足、自由支配的時(shí)間，更沒(méi)有外企那樣靈活自由的社交方式，再加上科技含量不高，沒(méi)有電子信息或者生物技術(shù)等之類(lèi)科技人員有認(rèn)可度，明顯的弱勢(shì)地位使其對(duì)自身的價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。第二，周而復(fù)始的重復(fù)勞動(dòng)貧乏了知識(shí)的儲(chǔ)備。建筑施工屬于應(yīng)用學(xué)科，所使用的技術(shù)、工藝都必須是經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證可靠的，更多的是相對(duì)低水平上的重復(fù)勞動(dòng)[7]。第三，由于建筑企業(yè)上述性質(zhì)，整體行業(yè)平均工資水平不高。從《中國(guó)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)年鑒2005》分行業(yè)職工年平均工資顯示表明:1996年至2004年在16個(gè)行業(yè)中建筑企業(yè)雖然由6249元/人上漲至12770元/人，但仍然位于后三位，僅比農(nóng)、林、牧、漁業(yè)和住宿、餐飲業(yè)高，這就使得其在人才市場(chǎng)中處于劣勢(shì)的地位表現(xiàn)的尤為突出。人員培訓(xùn)難從而致使企業(yè)員工素質(zhì)提高難建筑企業(yè)特別是建筑施工企業(yè)的布局還呈現(xiàn)分散性的特點(diǎn)。建筑企業(yè)作為工程項(xiàng)目的建設(shè)者一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是流動(dòng)性強(qiáng)，它不像一般的生產(chǎn)型企業(yè)，具有固定的生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)部門(mén)。它的具體的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目部一般是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化。通常是根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況，比如項(xiàng)目規(guī)模的大小、技術(shù)要求的特點(diǎn)、地域情況等來(lái)組建一個(gè)適應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。而隨著工程項(xiàng)目的結(jié)束，下一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始，人員組成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，建筑企業(yè)的人力資源在其布局上呈現(xiàn)分散明顯、流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)[8]。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的今天，知識(shí)更新的速度不斷加快，終身學(xué)習(xí)和教育對(duì)每個(gè)企業(yè)員工都是非常重要的。分散化、流動(dòng)性使得企業(yè)不易把人員集中在一起進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，環(huán)境的相對(duì)閉塞使得員工接觸信息和新知識(shí)速度明顯緩慢，同時(shí)異地的空間距離也使得培訓(xùn)成本大大增加。員工的績(jī)效考核工作難從而影響相關(guān)的薪酬分配晉升選拔工作考核工作時(shí)間、空間跨度大，同時(shí)分散化使得短期的考核不能夠很好地了解員工，易造成考核流于形式，不能建立良好的反饋機(jī)制，同時(shí)考核工作與工資分配相脫節(jié)，易使薪酬分配不公，從而造成分配制度缺乏激勵(lì)性，并在人員選拔上不能提供詳實(shí)的信息，影響員工的生產(chǎn)積極性[9]。企業(yè)文化建設(shè)不易牢固形成和深入人心企業(yè)文化是全體員工在企業(yè)共同的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)員工所共同遵循的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、理念和行為規(guī)范。而建筑企業(yè)以項(xiàng)目部運(yùn)作，總部員工與基層一線員工接觸很少，交流與溝通不易穩(wěn)固建立，這樣形成的企業(yè)文化往往只是停留在表層泛泛的文字上的東西，不易深入人心和升華[10]。其他原因建筑企業(yè)員工還面臨著由于項(xiàng)目存有較大風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的壓力，并且從事建筑施工工作還具有一定的危險(xiǎn)性，這也會(huì)給員工心理上造成很大壓力。特別是一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，一旦出現(xiàn)工程事故甚至出現(xiàn)關(guān)系人命的事就要負(fù)很大責(zé)任，心理壓力很大。另外建筑項(xiàng)目管理具有周期性，建筑企業(yè)員工在做完一個(gè)項(xiàng)目后，接下來(lái)就可能沒(méi)事可做直到接到下個(gè)項(xiàng)目為止。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的今天，就業(yè)制度從以前計(jì)劃指令分配轉(zhuǎn)向與用人單位雙向選擇，擇業(yè)者擇業(yè)觀發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從注重企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、提供的良好環(huán)境到選擇高科技新興行業(yè)等多方面。由于建筑業(yè)的特點(diǎn)所以就使得員工很容易跳向其他行業(yè)。2.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尚未樹(shù)立人才是企業(yè)第一戰(zhàn)略資源的觀念，頭腦里沒(méi)有形成以人為本、尊重人才的概念。有些建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)代管理不是很了解，特別是對(duì)現(xiàn)代人力資源管理知之甚少，把人力資源管理部門(mén)當(dāng)作一個(gè)事務(wù)性的部門(mén)，讓其處理一些諸如考勤、檔案、統(tǒng)計(jì)等工作，并且由專(zhuān)業(yè)化水平不高的人去應(yīng)付處理，這往往背離了人力資源管理的根本目的。有些建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是國(guó)有建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私，把工程當(dāng)作交易的祛碼，與那些非法承包商進(jìn)行權(quán)錢(qián)交易。而單位許多員工沒(méi)有工程可做，導(dǎo)致單位利益受到嚴(yán)重?fù)p害，員工非常不滿，紛紛離開(kāi)公司；還有些領(lǐng)導(dǎo)怕別人超過(guò)自己，對(duì)有能力的人進(jìn)行排擠打壓，導(dǎo)致許多有能力的人離開(kāi)單位，特別是有些已經(jīng)到了一定職位的人，他們離開(kāi)單位時(shí)，往往會(huì)把一些有才能的人帶走，很傷單位的元?dú)鈁11]。2.4員工個(gè)人問(wèn)題有的員工感覺(jué)個(gè)人的發(fā)展設(shè)計(jì)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。特別是近些年畢業(yè)的大學(xué)生，當(dāng)他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志走出大學(xué)校門(mén)的時(shí)候，對(duì)自己的將來(lái)都有一番憧憬。經(jīng)過(guò)幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)相距太遠(yuǎn)。而且建筑企業(yè)本身施工環(huán)境艱苦、惡劣、勞動(dòng)強(qiáng)度大，再加上目前有些建筑企業(yè)效益低下、冗員多、工資待遇水平普遍比較低、工資分配死板等上述原因，使得許多員工對(duì)從事的行業(yè)不滿意。于是員工特別是建筑企業(yè)那些有能力的人才不愿再在這個(gè)行業(yè)干下去。按美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出的激勵(lì)—保健因素理論，人不僅追求個(gè)人的生活保障，同時(shí)也追求工作的成就感，從事挑戰(zhàn)性的工作，并且能得到社會(huì)的認(rèn)可，也就是說(shuō)在事業(yè)上得到發(fā)展和成長(zhǎng)。特別是年輕的、具有高學(xué)歷、掌握先進(jìn)技術(shù)和管理理論的人才，他們往往更注重自身的發(fā)展。而我國(guó)的一些建筑企業(yè)無(wú)論是在個(gè)人發(fā)展空間還是培訓(xùn)體系方面都無(wú)法達(dá)到他們的要求，遇到有其它行業(yè)提供的優(yōu)厚待遇時(shí)，自然而然就會(huì)想到跳槽。隨著中國(guó)入世，除了國(guó)際承包商外，國(guó)際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì)到中國(guó)或在國(guó)外探索市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。而跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的本土化，是其成功的一個(gè)主要原因。與此同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化程度越來(lái)越高。一些成立于新體制下的國(guó)有企業(yè)、股份制企業(yè)及私有企業(yè)的發(fā)展速度亦十分驚人。他們迫切需要人才。這些企業(yè)都會(huì)以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來(lái)吸引人才。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)特點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。他們可以因不滿意企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而離開(kāi)企業(yè)。具體到員工個(gè)人而言，培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)和工作報(bào)酬在個(gè)人職業(yè)生涯中均具有非常重要的意義。所以他們很容易跳槽。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤(rùn)較低，員工福利待遇不高。而勞動(dòng)強(qiáng)度無(wú)論是體力上和精力上的耗費(fèi)卻較大。所以對(duì)綜合素質(zhì)較高的人才吸引力不大。而對(duì)企業(yè)本身來(lái)講，又普遍存在冗員過(guò)多的問(wèn)題。其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上升，亦很難對(duì)有作為的員工進(jìn)行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍難以營(yíng)造。如果當(dāng)他認(rèn)識(shí)到環(huán)境對(duì)自己不是提供機(jī)會(huì)而是種種限制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值時(shí)，他也必然會(huì)離去。3建筑企業(yè)員工跳槽的對(duì)策針對(duì)上述建筑企業(yè)員工跳槽的原因以及對(duì)它們的分析，建筑企業(yè)要做到防止企業(yè)員工跳槽就要做到“以人為本”，重視愛(ài)惜人才，要建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制，提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價(jià)值的工作崗位，建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的酬薪制度，營(yíng)造良好的文化和學(xué)習(xí)氛圍，建立一個(gè)技能培養(yǎng)人才又能留人用人的良性環(huán)境。3.1以人為本強(qiáng)化人力資源管理理念建筑企業(yè)要樹(shù)立起“以人為本”的管理理念，實(shí)施“以人為本”的管理模式，高度重視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用?！耙匀藶楸尽笔且环N更深入、更全面的新型管理形式，強(qiáng)調(diào)以人為中心的思想，貫徹“以人為本、吸引人才、善用人才、發(fā)展人才”的原則，重視人的能力、創(chuàng)造力、潛力的開(kāi)發(fā)。人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，人力資源管理的重要性已經(jīng)為大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)同。我國(guó)建筑企業(yè)決策層的思想觀念必須適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，必須確立和強(qiáng)化適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的人力資源管理理念[12]。3.2建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制形成良好的人力資源管理機(jī)制建立適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制，必須改革現(xiàn)有企業(yè)人事制度，盡快設(shè)立專(zhuān)職的人力資源管理機(jī)構(gòu)，配備稱(chēng)職的人力資源管理人員。要把傳統(tǒng)人事管理調(diào)整到整體性人才資源開(kāi)發(fā)上來(lái)，逐步創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的用人環(huán)境，建立一套能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，形成一套法制完備、紀(jì)律嚴(yán)明的監(jiān)督體系。要完善科學(xué)的人事分類(lèi)管理制度、人才流動(dòng)機(jī)制、人才評(píng)價(jià)體系、工資分配制度和社會(huì)保障制度，為人力資源的挖掘、吸收、利用、開(kāi)發(fā)等提供制度保證。在人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)架構(gòu)良好的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不同崗位、部門(mén)人員的工作特性，了解員工不同層面的需求。分析阻礙員工效率提高的各個(gè)障礙點(diǎn)，提出相應(yīng)的解決措施和方案，提高員工對(duì)人力資源管理和服務(wù)的滿意度。上述各個(gè)過(guò)程是持續(xù)進(jìn)行和不斷優(yōu)化的，只有在企業(yè)內(nèi)部建立了持續(xù)改善的各項(xiàng)配套措施，才能完善人力資源管理基礎(chǔ)平臺(tái)，不斷提高企業(yè)管理效率和應(yīng)變能力，更好地適應(yīng)外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程用人機(jī)制管理是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作模式的改變和管理提升的過(guò)程，需要對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深人的分析、重組和優(yōu)化。原有的不合理的組織機(jī)構(gòu)需要進(jìn)行必要的優(yōu)化調(diào)整，解決以往存在的崗位責(zé)任不清、管理關(guān)系繁雜、工作效率低下等諸多問(wèn)題。因此應(yīng)以全局化的觀點(diǎn)來(lái)看待用人機(jī)制管理，以促進(jìn)員工整體工作效率的提升。在這一過(guò)程中，必須首先了解和優(yōu)化企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組；優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，明晰各部門(mén)和各崗位的職責(zé)；通過(guò)對(duì)目標(biāo)、產(chǎn)出和客戶的界定來(lái)指導(dǎo)業(yè)績(jī)的管理；同時(shí)建立基礎(chǔ)的崗位評(píng)估工作程序；針對(duì)管理環(huán)境優(yōu)化設(shè)計(jì)整個(gè)激勵(lì)機(jī)制；完善人員的招聘、選拔、評(píng)估程序，使整個(gè)用人機(jī)制管理的各個(gè)主要模塊運(yùn)作順暢，銜接合理，流程清晰[2]。構(gòu)筑企業(yè)用人機(jī)制的責(zé)任體系在上面兩點(diǎn)的基礎(chǔ)上構(gòu)筑企業(yè)用人機(jī)制的責(zé)任體系。用人機(jī)制職責(zé)體系一般包括決策職責(zé)、職能管理職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)3個(gè)層次的內(nèi)容。由這3個(gè)層次的機(jī)構(gòu)與人員組成的分工協(xié)作系統(tǒng)，就構(gòu)成了企業(yè)用人機(jī)制職責(zé)體系。構(gòu)筑建筑企業(yè)用人機(jī)制職責(zé)體系的關(guān)鍵有三點(diǎn):一是完善人力資源管理部門(mén)的職責(zé)。特別是要加強(qiáng)人力資源管理部門(mén)在研究制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略、改進(jìn)完善企業(yè)組織運(yùn)作體系、制定人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理及人力資源開(kāi)發(fā)等方而的職責(zé)。二是要明確各級(jí)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。特別是在制度和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、人力資源需求管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理及人力資源開(kāi)發(fā)等方面的職責(zé)。要讓每一位部門(mén)負(fù)責(zé)人充分認(rèn)識(shí)到，人力資源管理職責(zé)是其作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)。三是完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者履行執(zhí)行職責(zé)中的應(yīng)變能力。應(yīng)變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時(shí)調(diào)整行為目標(biāo)和行為策略的創(chuàng)新能力。特別是建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)性較大，在當(dāng)今錯(cuò)綜復(fù)雜國(guó)際環(huán)境下，這是對(duì)國(guó)際工程承包企業(yè)人事主管的一項(xiàng)基本要求。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對(duì)一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。只有合理建立符合市場(chǎng)規(guī)律的用人機(jī)制，靈活不落俗套的用人技巧，才能在體制和制度上做好工作，防止員工的跳槽。3.3建立科學(xué)的績(jī)效考核制度和合理的人才流動(dòng)機(jī)制建立科學(xué)的績(jī)效考核反饋機(jī)制針對(duì)建筑企業(yè)的二級(jí)和三級(jí)管理體制，在公司(分公司)一級(jí)實(shí)行360度績(jī)效考核制度，即來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者、領(lǐng)導(dǎo)者的自上而下，來(lái)自下屬的自下而上，來(lái)自平級(jí)同事以及來(lái)自本人的自我考核和測(cè)評(píng)；對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行270度考核，即分別來(lái)自上級(jí)、同事和自我的測(cè)評(píng)，并將考核結(jié)果及時(shí)反饋給參與考核員工。這種制度與傳統(tǒng)的考核工作不同，它不僅僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為唯一信息來(lái)源，而且將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的所有主體(包括員工本人)提供的信息作為來(lái)源，從而使考核更具真實(shí)性、合理性并將考核結(jié)果及改進(jìn)意見(jiàn)及時(shí)反饋給員工作為員工今后培訓(xùn)、薪酬分配、提拔的依據(jù)。從而有利于國(guó)有建筑企業(yè)更好地防止員工跳槽[13]。建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制根據(jù)科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，績(jī)效管理后要進(jìn)行有效的溝通，并在此基礎(chǔ)上要建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的最佳配置。要尊重知識(shí)，尊重人才，對(duì)企業(yè)的人才要政治上信任，工作上依靠，待遇上傾斜，生活上關(guān)心，為他們創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。并且實(shí)行多種用工形式，根據(jù)各種人員的責(zé)、權(quán)、利、待遇的不同和他們?cè)诠ぷ髦械谋憩F(xiàn)、業(yè)績(jī)，創(chuàng)造性和個(gè)人要求，在用工形式上可相互轉(zhuǎn)換。鼓勵(lì)人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)，建立企業(yè)內(nèi)外流動(dòng)機(jī)制。可建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)，用人之長(zhǎng)，避人之短，允許有技能專(zhuān)長(zhǎng)的人才選擇自己更合適的崗位并獲得更合適的報(bào)酬。鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才通過(guò)兼職、定期服務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目引進(jìn)、科技咨詢等方式進(jìn)行流動(dòng)[14]。只有建立科學(xué)的績(jī)效考核反饋機(jī)制，才能全面了解員工情況，從而給與員工合適的工作崗位?？?jī)效考核也是建立有效的激勵(lì)機(jī)制、報(bào)酬體系的前提。人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時(shí)，還非?？粗毓ぷ鞯谋旧硎欠窬哂刑魬?zhàn)性、是否能夠施展才華帶來(lái)成就感，能否發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如果企業(yè)所提供的工作與其專(zhuān)業(yè)、特長(zhǎng)并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當(dāng)然不會(huì)熱愛(ài)崗位和企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該不斷的給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會(huì)，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來(lái)留住人才。因此，企業(yè)還應(yīng)建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制。3.4改革創(chuàng)新薪酬激勵(lì)制度薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。國(guó)有大型建筑企業(yè)基本實(shí)行崗位技能工資制，技能工資部分占主導(dǎo)，又依據(jù)工作年限來(lái)定，不能體現(xiàn)能力和貢獻(xiàn)大小。筆者認(rèn)為結(jié)合建筑企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建制實(shí)施現(xiàn)代管理，不同人員應(yīng)實(shí)行分類(lèi)工資制。建立體現(xiàn)人才勞動(dòng)價(jià)值的酬薪制度。設(shè)計(jì)薪酬制度堅(jiān)持的原則設(shè)計(jì)薪酬制度應(yīng)堅(jiān)持以下原則:（1）企業(yè)薪酬體系必須體現(xiàn)與人本管理相對(duì)應(yīng)的行為激勵(lì)原則和動(dòng)力原則，對(duì)企業(yè)的員工行為進(jìn)行科學(xué)有效的管理，科學(xué)運(yùn)用合理的刺激量，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（2）企業(yè)薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，體現(xiàn)與人本原則相對(duì)應(yīng)的能級(jí)原則，既做到每個(gè)員工都能根據(jù)自己的才能找到合適的工作崗位，各得其所，各盡其職，又保證組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，避免和減少能量的耗費(fèi)。（3）企業(yè)薪酬體系的建立，必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起的原則。具體做法如下：(1)企業(yè)高層管理層人員實(shí)行年薪加部分股權(quán)激勵(lì)的薪酬制度。這些人員應(yīng)在任職期間交納一定金額的風(fēng)險(xiǎn)抵押金(金額數(shù)目要具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性)，每月只發(fā)給一定金額的基本工資，年終根據(jù)在股東大會(huì)上確定的考核指標(biāo)，如完成產(chǎn)值、利潤(rùn)、承攬任務(wù)、企業(yè)形象建設(shè)等來(lái)兌現(xiàn)年終的薪酬，包括風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入并對(duì)年度企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)做出突出貢獻(xiàn)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員給予特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于上市的建筑企業(yè)還可結(jié)合具體的情況實(shí)施期股、期權(quán)激勵(lì)。這種分配制度在國(guó)外許多企業(yè)中被驗(yàn)證，是行之有效的一種激勵(lì)手段，實(shí)施這種薪酬制度改變以往在分配上經(jīng)理人只重短期利益的行為。關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值，解決股東和經(jīng)理人信息不對(duì)稱(chēng)，使經(jīng)理人與股東的利益追求盡可能一致。(2)項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行項(xiàng)目工薪制。是以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，外樹(shù)企業(yè)良好形象，依據(jù)承包最終管理成果確定工薪的一種分配制度，把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員個(gè)人收入與項(xiàng)目管理全過(guò)程活動(dòng)掛鉤。由基本工薪(保證職工生活一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費(fèi))加上效益工薪(項(xiàng)目終結(jié)考核、一次性獎(jiǎng)勵(lì)額)組成。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期交納一定金額的風(fēng)險(xiǎn)抵押，在項(xiàng)目完工后按完成的成本、利潤(rùn)、安全、質(zhì)量、工期、精神文明等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，此外，另兌現(xiàn)額外特別獎(jiǎng)勵(lì)或罰款。(3)一般管理員工仍實(shí)行以崗位技能工資為主。須強(qiáng)調(diào)崗位因素的權(quán)重，向苦、臟、累、新、險(xiǎn)崗位傾斜，獎(jiǎng)金發(fā)放隨月或季度按完成施工產(chǎn)值一定比例計(jì)發(fā)；同時(shí)對(duì)于改制后成立員工持股會(huì)或上市的公司制的國(guó)有建筑企業(yè)員工年終可根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行股利分紅[13]。其它激勵(lì)建筑企業(yè)除采用物質(zhì)激勵(lì)手段外，還可以采用其它激勵(lì)。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也有所改變，特別是對(duì)年輕一代的技術(shù)性人才，僅靠物質(zhì)激勵(lì)手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。因此建筑企業(yè)應(yīng)注意從其它方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。首先，企業(yè)應(yīng)建立以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)，具體可采取參于激勵(lì)、關(guān)心激勵(lì)、認(rèn)同激勵(lì)等方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工們的積極性。根據(jù)管理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)人們的基本需求得到滿足時(shí)，人們更注重社會(huì)、集體的認(rèn)同感以及精神上的滿足。因此，在目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的情況下，員工激勵(lì)方式還應(yīng)該放到如何體現(xiàn)員工自身價(jià)值上，建立以提高員工的成就感、以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。其次，我國(guó)建筑企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)外先進(jìn)激勵(lì)模式，制定具有長(zhǎng)期性的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展，就必然需要一支相對(duì)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，因此建筑企業(yè)必須建立高效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。建筑企業(yè)進(jìn)行員工管理時(shí)通過(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，可以刺激員工的長(zhǎng)期行為，減少離職率，從而穩(wěn)定人才隊(duì)伍[9]。建立合理的薪酬激勵(lì)制度，并在科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制基礎(chǔ)上，實(shí)行合理的人才流動(dòng)機(jī)制，這樣才可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，防止員工的跳槽。3.5完善培訓(xùn)制度結(jié)合建筑企業(yè)特點(diǎn)實(shí)行形式靈活的培訓(xùn)制度由于前述建筑企業(yè)的特點(diǎn)造成培訓(xùn)難的現(xiàn)狀，為節(jié)約培訓(xùn)成本，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比更大，一方面企業(yè)應(yīng)加大人力資本的投入，設(shè)專(zhuān)項(xiàng)教育資金，保證專(zhuān)款專(zhuān)用；另一方面在培訓(xùn)方式上面結(jié)合建筑企業(yè)特點(diǎn)采取“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”靈活送培形式。與相關(guān)高校建立良好的關(guān)系，請(qǐng)知名專(zhuān)家學(xué)者講課，并充分利用雨季、晚上、工閑時(shí)間學(xué)習(xí)。對(duì)技工實(shí)行“師父帶徒”制度、舉辦技術(shù)比武、評(píng)比優(yōu)秀技工等多種形式；對(duì)關(guān)鍵人才定期送出去培訓(xùn)，及時(shí)更新知識(shí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、全員培訓(xùn)提高員工整體素質(zhì)，并對(duì)員工建立培訓(xùn)檔案，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理；結(jié)合建筑施工的特點(diǎn)制定員工繼續(xù)教育制度，對(duì)通過(guò)自學(xué)考試或高一層次學(xué)歷考試的員工給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)，從而形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，不斷向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。完善員工教育培訓(xùn)體系完善員工教育培訓(xùn)體系。要把員工培訓(xùn)列入企業(yè)重要議事日程，全方位、多層次的員工培訓(xùn)，不僅意味著員工綜合能力的提升，而且意味著人才資源再生能力的增強(qiáng)。完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要做好下面幾方面工作:第一，要抓好全過(guò)程培訓(xùn)。堅(jiān)持把對(duì)員工的教育培訓(xùn)貫穿到員工在企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程，積極鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員參加執(zhí)業(yè)資格考試，鼓勵(lì)員工接受繼續(xù)教育。第二，要抓好多樣化培訓(xùn)。即堅(jiān)持走出去與請(qǐng)進(jìn)來(lái)相結(jié)合、崗前培訓(xùn)與在職培訓(xùn)相結(jié)合、專(zhuān)題培訓(xùn)和相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)相結(jié)合、長(zhǎng)期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)相結(jié)合的路子[15]。第三，要加大內(nèi)部培訓(xùn)力度。培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度、操作流程和專(zhuān)業(yè)技能為主，同時(shí)也要加強(qiáng)與高?？蒲袡C(jī)構(gòu)的橫向聯(lián)系，進(jìn)行專(zhuān)題講座和科技培訓(xùn)，為企業(yè)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干和管理人員。第四，建立重點(diǎn)突出的培訓(xùn)體系。企業(yè)要結(jié)合工程承包經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，培訓(xùn)中重點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專(zhuān)業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國(guó)際商務(wù)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。針對(duì)中國(guó)企業(yè)高技能人才結(jié)構(gòu)不合理的實(shí)際，要將高技能人才的培養(yǎng)作為先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性戰(zhàn)略重點(diǎn)工作來(lái)抓。第五，建立全員終身教育培訓(xùn)體系。按照實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略所需人才必備素質(zhì)的要求充分調(diào)動(dòng)員工參與學(xué)習(xí)、主動(dòng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)的積極性，實(shí)行人才的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，培育“學(xué)習(xí)型員工”?？傊?，要通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的教育培訓(xùn)，充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有人力潛能，實(shí)現(xiàn)員工綜合素質(zhì)和人力資源利用率的同步提升[16]。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化的環(huán)境中，求生存、謀發(fā)展的企業(yè)需要速度、靈活性，要不斷滿足顧客在產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、品種等方面日益增長(zhǎng)的需求，就要有一支不斷接受新的知識(shí)與技能的培訓(xùn)的員工隊(duì)伍。3.6大力營(yíng)建企業(yè)文化促進(jìn)員工的全面發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)與員工管理工作是相輔相承的。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來(lái)看，共同的價(jià)值觀、企業(yè)理念是員工在共同的生產(chǎn)活動(dòng)中形成的，企業(yè)文化建設(shè)就是一種人性化的理念。建筑企業(yè)一線員工大多數(shù)生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對(duì)此，筆者認(rèn)為建筑企業(yè)培育企業(yè)文化必須充分了解員工的需求，應(yīng)從物質(zhì)層、有形化入手，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個(gè)情字去感召他們。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)員工長(zhǎng)期的流動(dòng)性使得大部分員工一年與家人團(tuán)聚的時(shí)間很少，對(duì)情感的認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)的歸屬感表現(xiàn)的更為強(qiáng)烈。企業(yè)文化建設(shè)中注重營(yíng)造“家庭”氛圍，使每個(gè)員工樹(shù)立企業(yè)即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權(quán)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時(shí)間親自參加員工家里的喜事等。企業(yè)組織的活動(dòng)可邀請(qǐng)員工家屬參加，這樣可使整個(gè)企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛；同時(shí)應(yīng)充分利用員工紀(jì)律性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)員工的教育，樹(shù)立“經(jīng)營(yíng)即教育”的理念，即依靠教育在企業(yè)成員中確定“經(jīng)營(yíng)的目的是為社會(huì)服務(wù)，利潤(rùn)乃是服務(wù)的報(bào)酬”的理念，教育的動(dòng)力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)通過(guò)教育又強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)精神，成為企業(yè)管理之魂；在生產(chǎn)一線注重實(shí)行文明施工，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化工地，外塑企業(yè)形象然后從制度上去規(guī)范，最后上升到觀念層[17]。良好的企業(yè)文化為員工的發(fā)展提供了一個(gè)和諧的環(huán)境和氛圍，員工整個(gè)精神狀態(tài)都將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時(shí)企業(yè)以人為本的戰(zhàn)略思想，對(duì)人力資源不斷開(kāi)發(fā)和管理使員工潛能得到釋放，企業(yè)為人才提供一個(gè)施展才能的舞臺(tái)，整個(gè)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)將會(huì)大大提高。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進(jìn)取精神，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，以強(qiáng)大的價(jià)值觀凝聚人心[10]。結(jié)論總之，要解決建筑企業(yè)員工大量跳槽的問(wèn)題，就要從源頭上找出企業(yè)員工跳槽的原因，利用上述對(duì)策做到：（1）使企業(yè)建立起一個(gè)以人為本，重視和愛(ài)惜人才的用人環(huán)境，企業(yè)高層管理者應(yīng)該是伯樂(lè)，善于發(fā)現(xiàn)千里馬。具體操作中要善于發(fā)現(xiàn)能人、具備知人善任之能。著眼于發(fā)揮人才的實(shí)際作用，而不能只注重學(xué)歷和資歷。揚(yáng)長(zhǎng)避短，人盡其用，尤其要敢于起用那些雖有爭(zhēng)議但勇于開(kāi)拓進(jìn)取的人才。以人才對(duì)企業(yè)的作用和忠誠(chéng)度為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選人用人，任人惟賢，不以個(gè)人利害、恩怨和好惡作取舍，不能在用人上搞長(zhǎng)官意志和官僚主義作風(fēng)。這樣才能既培育出大量