酒店薪酬管理體系

主講：曹廣生華博酒店教育LOGO三位一體薪酬管理ContentsPage目錄頁*三位一體之：薪酬

（驅(qū)動(dòng)力）三位一體之：績(jī)效

（行動(dòng)力）三位一體之：晉升

（持續(xù)動(dòng)力）組織系統(tǒng)建設(shè)組織架構(gòu)職業(yè)生涯規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理工作分析薪酬管理績(jī)效管理晉升*TransitionPage過渡頁薪酬恩將“酬”報(bào)僅僅是一份簡(jiǎn)單的薪水嗎？基本薪資+獎(jiǎng)金+津貼+福利最少的錢辦最多的事薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個(gè)人回報(bào)都可以稱之為薪酬，報(bào)酬、報(bào)答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞永遠(yuǎn)要記住，薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時(shí)存在，同時(shí)考慮。薪和酬，亦可以稱之為經(jīng)濟(jì)性因素和非經(jīng)濟(jì)性因素問問自己？

薪酬制度有效嗎？薪酬體系的設(shè)計(jì)是否合理？薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力嗎？員工對(duì)目前的薪酬水平結(jié)構(gòu)是否滿意？薪酬方案能否激勵(lì)員工更加努力的工作？員工是按業(yè)績(jī)受到激勵(lì)嗎？公司的總勞動(dòng)成本和公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)嗎？基本原則影響薪酬水平的因素：1員工付出的勞動(dòng)2職務(wù)的高低3技能水平的高低4工作的危險(xiǎn)性5年齡與工齡6企業(yè)的負(fù)擔(dān)能力7地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平8勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需情況經(jīng)濟(jì)型合法性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性公平性薪酬計(jì)劃與企業(yè)成長階段發(fā)展階段初創(chuàng)期成長期穩(wěn)定期衰退期再造期薪酬競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)較強(qiáng)一般較強(qiáng)較強(qiáng)薪酬剛性小較大大較大小薪酬構(gòu)成基本工資低較高高較高較低績(jī)效獎(jiǎng)金較高高較高低較高福利低較高高高低績(jī)效確定薪酬策略即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長過快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對(duì)崗不對(duì)人評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公開崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價(jià)值評(píng)估確定薪酬水平該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。案例：胡雪巖以財(cái)攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對(duì)他感恩戴德，追隨一生。比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請(qǐng)聽聽他們?cè)趺凑f吧。確定薪酬水平

我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)我的員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會(huì)設(shè)身處地地為公司著想。因?yàn)楣菊嫘臑槲覀兊膯T工著想。——李嘉誠我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請(qǐng)聽聽他們?cè)趺凑f吧。確定薪酬水平重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。”1PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場(chǎng)付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定，我們歸入固定薪酬部分，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬部分，這要看技能/能力評(píng)定的頻率。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級(jí)劃分層級(jí)名稱

能力等級(jí)

職位等級(jí)D（初級(jí)）C（中級(jí)）B（高級(jí)）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)理8

總助/總監(jiān)7

中層二級(jí)公司總經(jīng)理6

經(jīng)理5

副經(jīng)理4

主管3

基層專員2

助理/文員1

根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進(jìn)一步畫出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）。薪酬體系的實(shí)施和修正

世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，原來薪酬制度適合的條件就會(huì)產(chǎn)生變化，所以一個(gè)薪酬體系運(yùn)行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行調(diào)整，否則原有的薪酬體系就會(huì)存在制約公司發(fā)展的負(fù)作用，起不到激勵(lì)作用。薪酬體系的實(shí)施和修