【APP案例】豌豆莢：怎樣成長為“進擊的巨人”

【APP案例】豌豆莢：怎樣成長為“進擊的巨人”？

這兩個基本面變動，對于在移動互聯(lián)網(wǎng)耕耘多年的創(chuàng)業(yè)者，特別是對于多年間扮演生態(tài)核心的Android應用渠道來說，一下子將它們推向了2013年的生死關口。然而，舊板塊轟塌比人們預想中來得更為猛烈和迅速。2013年7月百度天價收購91，8月阿里入股UC(優(yōu)視科技)，9月末機鋒(邁奔靈動)以苛刻條款被收購——3個連環(huán)收購分別對應了中國Android市場上，巨頭身軀之外的最大的3個應用渠道。至此，上百家應用渠道倒閉，而規(guī)?？捎^的Android應用渠道名宿僅剩安智網(wǎng)、應用匯，以及特立獨行的豌豆莢了。顯然，前兩者除了步91以及機鋒后塵“賣身”外已然選擇不多。但起步較晚的豌豆莢，卻在此時拒絕了多項收購要約，宣布獨立發(fā)展。實際上，作為一家運營色彩最淡薄、創(chuàng)業(yè)色彩最濃的應用渠道，豌豆莢此時的抉擇，反映出了中國移動生態(tài)的諸多信息。而它正在逆勢鋪展開來的多種產(chǎn)品線，也能深刻反映出當下關于導航與搜索、PC與手機、App與Web以及開發(fā)者與渠道——這幾組對應關系的現(xiàn)狀。獨特的價值9月26日，豌豆莢發(fā)布了公司成立后的首個非Android平臺產(chǎn)品——iOS版云相冊。而在此前的1個月時間內(nèi)，豌豆莢已經(jīng)接連向媒體發(fā)布了視頻搜索與應用內(nèi)搜索兩個戰(zhàn)略級新產(chǎn)品(后者尚未上線)的信息，并且首次公開喊出“移動互聯(lián)網(wǎng)入口”的定位。在其他應用渠道均收縮戰(zhàn)線、待價而沽的背景之下，豌豆莢逆勢進擊的姿態(tài)，頗為引人注目。其實，關于Android應用渠道價值的討論，一直沒有停息過。而在91被百度收購之后，這場討論基本上已經(jīng)沒有了懸念——要么被收購、要么長不大。隨后的UC與機鋒的命運也證明了這種論斷。然而，豌豆莢的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO王俊煜并不相信這種論斷——更確切地說，王俊煜不認為豌豆莢屬于已經(jīng)被收購的渠道中的任何一種，而是既有相似又有不同，尚有騰挪余地和生長空間。首先，作為3年前上百家應用渠道中成功存活下來并進階第一梯隊中的一員，豌豆莢有著和91一樣的成功基因。91早期創(chuàng)始人熊俊就曾做出分析：那些只有App應用商店而沒有與PC鏈接的手機助手的應用渠道都逐漸衰落了，比如機鋒(據(jù)說機鋒曾試圖組建手機助手研發(fā)團隊但并未成功);而兩者都有的應用渠道都越做越強了，比如91與豌豆莢。熊俊分析認為，App應用商店屬于流量消耗方，它不像瀏覽器、網(wǎng)址導航與搜索引擎那樣可以源源不斷地吸納外部流量留為己用，而是滿足用戶前幾屏需求(這還是在假設裝機應用未滿足用戶全部需求的前提下)后就失去了與用戶的互動。加之各手機廠商自己的App應用商店的分食，使得單純的第3方App應用商店的用戶活躍度處于不斷下降的趨勢。而面對這種流量饑渴，作為渠道的它們也無能為力。而鏈接PC的手機助手，則可以為App應用商店提供了可靠的外部流量導入。這也是360、騰訊和百度都以手機助手切入移動生態(tài)的原因。從這一點說，豌豆莢的初始定位的確有先天優(yōu)勢。而在另外一方面，比起以安卓市場為代表的標準Android應用商店，豌豆莢的產(chǎn)品形態(tài)卻要復雜得多。王俊煜表示，應用商店相當于1997年左右的雅虎，本質(zhì)上是一種內(nèi)容與服務的導航。而無論是PC用戶歷史還是手機用戶現(xiàn)實，都已表明已經(jīng)脫離“小白”狀態(tài)的用戶對導航的需求越來越少，而在整個商業(yè)世界互聯(lián)網(wǎng)化的背景之下，導航的作用就更微弱了。而顛覆導航的，便是以谷歌為代表的搜索，而這個領域又是王俊煜在谷歌練就的強項。不難看出，在對應用商店模式的認識上，王俊煜與熊俊有不謀而合之處。王俊煜用2010年創(chuàng)業(yè)時期的一幅PPT，來向《商業(yè)價值》解釋了豌豆莢的這種復雜而獨特的思路。在王俊煜看來，所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶，除音樂之外，對其他內(nèi)容的需求周期可以總結(jié)為之間存在松散聯(lián)系的“六度理論”：發(fā)現(xiàn)—>查找—>傳輸(下載)—>消費—>管理—>分享。而豌豆莢起初的切入點便是傳輸，其產(chǎn)品載體就是PC端的手機助手。同時，王俊煜意識到，自己并不擅長需求鏈條上位于傳輸之后3個節(jié)點的運營，于是，由傳輸節(jié)點而向前拓展，便成為了豌豆莢生長的基本邏輯。值得注意的是，在豌豆莢的產(chǎn)品序列中，不僅有對應六度理論前3個需求節(jié)點的關鍵產(chǎn)品，還有著圍繞這3個節(jié)點的立體拓展。事實上，如果說視頻搜索與iOS云相冊是豌豆莢在“查找”與“傳輸”兩個節(jié)點的橫向拓展的話，尚未正式上線的應用內(nèi)搜索，便是在“查找”這一需求節(jié)點上的大膽探索的垂直產(chǎn)品。目前，豌豆莢已經(jīng)擁有兩億安裝量和日分發(fā)3000萬的成績。其視頻搜索剛上線后5天之內(nèi)，便有超過50萬的用戶使用了其視頻訂閱功能?？梢钥闯?，豌豆莢的價值，正是其區(qū)別于傳統(tǒng)Android應用商店，而圍繞六度理論的前3個節(jié)點——發(fā)現(xiàn)、查找與傳輸——所構(gòu)建的一個有現(xiàn)實需求支撐的多樣產(chǎn)品形態(tài)。滿足需求與牽引習慣豌豆莢獨立進擊的姿態(tài)，的確令人贊賞。而不久前王俊煜開始以豌豆莢CEO的身份掌控公司，也反映出投資方對他這種探索的認可。然而，其成長的可能性空間還有多少，這其實取決于兩個基本的限制條件——滿足用戶需求的能力與牽引用戶習慣的成本。這可以從3個方面去看。第1方面，來自于豌豆莢對用戶需求的判斷的準確性。如上文所述，豌豆莢的產(chǎn)品組合定位確有一定的優(yōu)勢。豌豆莢較早地在傳輸與查找這兩個應用渠道的關鍵環(huán)節(jié)卡位成功，方便其現(xiàn)在向其他周邊需求層面拓展。而其在這一年中密集上線的產(chǎn)品集群，也并非是離散湊數(shù)的泛泛之作。以視頻搜索為例，其實這原本是豌豆莢在2010年創(chuàng)始之初便上馬的第1個項目。當時正值南非世界杯，豌豆莢團隊信心滿滿地推出了國內(nèi)領先的相關視頻服務。然而，3個月內(nèi)只有100名以下活躍用戶的市場反饋，令王俊煜和同事們很尷尬。顯然，當時距離用戶對手機觀看視頻的需求爆發(fā)還為時尚遠。所以，時隔3年后重新祭出視頻項目之時，王俊煜和團隊在對用戶需求的把握方面，已經(jīng)積累了充分的經(jīng)驗。至于開始涉足iOS平臺產(chǎn)品，則是響應了豌豆莢用戶呼聲最高的需求。同時，這也是豌豆莢未來極具開拓前景的一塊新大陸。它不但可以助豌豆莢獲得更多用戶，而且顯而易見地可以看作是豌豆莢向六度理論后3個需求節(jié)點拓展產(chǎn)品的開山之作。第2方面，來自于巨頭環(huán)伺所帶來的黏住用戶成本。不僅僅是騰訊在圈地，而是“四大家族”都在圈地，這是2012年之后的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無法回避的事實。其實，豌豆莢早已經(jīng)吃到了巨頭的苦頭。豌豆莢云存儲產(chǎn)品——阿爾法的失敗，其最主要原因就是巨頭的干擾。王俊煜也對《商業(yè)價值》坦言，痛定思痛，六度理論中后3個需求節(jié)點，并非是適合豌豆莢做的事情，至少目前還不是。而這便是豌豆莢從這種競爭中獲得的寶貴生存經(jīng)驗。而現(xiàn)在，來自于巨頭的這種競爭壓力要比云存儲產(chǎn)品要大的多得多。在各巨頭自己的手機助手或者應用商店已經(jīng)到位的前提下，如何擺脫熊俊所說的那種流量消耗弊端，實現(xiàn)一定程度上的用戶黏性這是豌豆莢必須要面對的問題。很明顯，百度試圖用搜索來黏住渠道用戶，騰訊準備用微信來黏住渠道用戶，360準備用安全工具來黏住渠道用戶，阿里系的UC則用瀏覽器來黏住渠道用戶。缺少一個超級App的豌豆莢如何找到在滿足用戶需求通向牽引用戶習慣之間的突破口?這恐怕才是以后豌豆莢在與巨頭競爭時要面對的最大創(chuàng)新難題。第3方面，來自于WebApp對原生App的影響。雖然目前WebApp仍沒有形成對原生App的實質(zhì)性威脅，但它的前景卻一直被業(yè)界看好。百度輕應用平臺的誕生，更是為這個前景增加了很多籌碼。此時，以原生App搜索為核心服務的豌豆莢不得不面對這個問題。其實，在王俊煜看來，對于用戶來說，WebApp的最大優(yōu)勢在于縮短了信息與服務的傳輸鏈條。然而，除了技術弱點之外，WebApp尚無法解決先天的用戶黏性差等弱點。所以，王俊煜認為兩者由對立走向統(tǒng)一可能才是最終的解決之道，比如像谷歌官方(比如GoogleNow)的很多應用，其外表是App，內(nèi)部卻用的是Web技術。所以他更喜歡引用《連線》雜志影響頗大的《網(wǎng)頁已死互聯(lián)永生》一文中的話來表明態(tài)度：“瀏覽器其實是例外，而非典型應用?！蓖蹩§线€強調(diào)，即使WebApp最終會對原生App(這并不包括對系統(tǒng)要求較高的游戲)造成威脅，那么這個過渡時間也會很長。否則百度就不會在沒有產(chǎn)品的情況下先賺吆喝了。所以