管理系統(tǒng)學(xué)原理筆記匯總情況

實用標(biāo)準(zhǔn)管理學(xué)原理筆記第一篇 總論第一章 管理與管理者一、什么是管理1、國外具有代表性的定義2、國內(nèi)專家對管理下的定義3、教材P5：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的概念：要點： 1、預(yù)期目標(biāo)；、必須存在于社會組織之中；、本質(zhì)為協(xié)調(diào)；、協(xié)調(diào)的中心是人；、協(xié)調(diào)的方法有多樣：關(guān)鍵是由機智和經(jīng)驗合成的掌握尺度的能力。二、管理者做什么管理職能和過程： 法約爾5種職能 ——計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。H ·孔茨著作《管理學(xué)》中——計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制。一般的教科書已將管理的職能精簡為——計劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理角色： 正式權(quán)力和地位 人際角色： 信息角色： 決策角色：代表人 監(jiān)督者 企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者 傳播者 干擾對付者聯(lián)絡(luò)者 發(fā)言人 資源分配者談判者管理技能：卡茨（ L.Katz) 的看法：L.Katz 教授在研究高層管理人員成功所必須的特征時，把成功的管理人員在完成工作時所顯示的技巧（skill)概括為：技術(shù)技能、人際技能、概念技能管理者的三種類型：平均的管理者：一般的管理人員。成功的管理者：用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。有效的管理者：用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其的滿意和承諾的程度作為標(biāo)準(zhǔn)。管理系統(tǒng)：兩種基本系統(tǒng)： 封閉系統(tǒng)（closedsystem ）：不與與所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開放系統(tǒng)（opensystem）：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。在不同和變化的情境中進行管理三、什么是組織1、組織的特征：組織是對人員的一種精心安排以實現(xiàn)某種特定的目的。（組織日益成為更加開放，靈活和響應(yīng)變化的實體）2、變化中的組織文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)組織：穩(wěn)定的、缺乏靈活性、關(guān)注職位、根據(jù)職位定義工作、個人導(dǎo)向、永久性職位、命令導(dǎo)向、由管理者作出決策、規(guī)則導(dǎo)向、工作日朝九晚五、在上班時間利用組織設(shè)施從事工作新型組織：動態(tài)的、靈活的、關(guān)注技能、根據(jù)任務(wù)定義工作、團隊導(dǎo)向、臨時性職位、參與導(dǎo)向、雇員參與決策制定、顧客導(dǎo)向、工作日長度沒有限制、在任何時間、任何地點工作四、為什么要學(xué)習(xí)管理（一）管理的普遍性（二）工作的現(xiàn)實（三）成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報注：成為一名管理者：、掌握當(dāng)前商業(yè)信息。、閱讀管理方面成功和失敗的案例。、記住，成功的管理者會發(fā)掘每個人的獨特之處并加以利用。4 、記住20世紀(jì)最富影響力的管理大師， 已故的彼得·德魯克的這句話：管理是管人。、改進你的“軟”技能——工作倫理、溝通、信息收集、人際技能。這些技能是雇主認(rèn)為獲得工作的最重要的因素。、觀察管理者，看他們是如何對待員工和工作的。、與真正的管理者談?wù)撍麄兊某晒褪〉慕?jīng)驗。、通過在學(xué)生組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來獲取管理經(jīng)驗。、開始思考你是否想成為一名管理者。Review：（管理與管理者）一、大綱： ⑴什么是管理⑵管理者做什么⑶什么是組織⑷為什么要學(xué)習(xí)管理二、基本概念：1、管理是一個過程，是協(xié)調(diào)工作活動使之有效率和有效果的過程。管理是同別人一起或通過別人使工作活動完成得更有效率和更有效果的過程。2、管理者是這樣的人，他同別人一起工作或通過協(xié)調(diào)他人的活動的方式實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織和工作性質(zhì)的變化改變了管理者的角色。3、效率是指以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出；效果是指實現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及做事的結(jié)果。4、管理過程是指一組進行中的決策和行動，包括：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。5、亨利·明茨伯格角色論 ：（三類10種）人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色決策角色：決策者角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色6、羅伯特卡茨確認(rèn)了 三種管理者需要的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能7、組織是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某種特定的目的。組織日益成為更加開放、靈活的和響應(yīng)變化的實體。8、管理的分類 ：管理的不同層次：宏觀管理、微觀管理對管理過程不同環(huán)節(jié)的重視和運用：目標(biāo)管理、過程管理、結(jié)果管理文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)管理者對待被管理者的態(tài)度：人本管理、非人本管理管理者采取的管理方式：專制式管理、民主式管理和自治式管理領(lǐng)域的不同：公共管理、企業(yè)管理三、配對題：a.計劃 b. 組織 c. 領(lǐng)導(dǎo) d. 控制 e. 效率 f. 效果 g. 人際關(guān)系角色 h.信息傳遞角色 i. 決策制定角色 j. 技術(shù)技能 k. 人際技能 L. 概念技能熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識。包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人角色在內(nèi)的管理角色。包括激勵下屬，影響工作中的個體和團隊，選擇最有效的溝通方式，或者以任何方式處理雇員的行為問題的一種管理職能。包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級做出決策的一種管理職能。包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者角色在內(nèi)的管理角色?？紤]抽象情境，能夠?qū)⒔M織看作一個整體，并想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境的技能。與其他個人和團體良好相處的能力。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者在內(nèi)的管理角色。實現(xiàn)目標(biāo)。包括為協(xié)調(diào)各部門活動而明確目標(biāo)、確立策略和制定計劃的一種管理職能。研究產(chǎn)出和投入的關(guān)系并尋求資源使用成本的最小化。監(jiān)控活動以確保各項任務(wù)按計劃完成，并糾正出現(xiàn)較大的偏差。第二章 管理的演進一、主要管理理論的發(fā)展管理理論歷史背景 科學(xué)管理 一般行政管理理論 定量方法 組織行為 系統(tǒng)觀 權(quán)變理論早期管理的例子 早期倡導(dǎo)者亞當(dāng)斯密 霍桑研究工業(yè)革命二、科學(xué)管理（背景：工廠出現(xiàn)，解決效率的問題。 ）（一）泰羅的主要管理思想、管理工作的四項原則：對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗的師傅帶徒弟的辦法；科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長；與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦；資方和工人們之間在工作和職責(zé)幾乎是相等的。、泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：(1)普遍推行定額管理：時間－動作分析 搬運生鐵試驗實現(xiàn)工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化：鐵鍬試驗努力挑選第一流工人：能力和工作相適應(yīng)實行差別計件工資制：計件工資率按完成定額的程度而浮動將計劃職能與執(zhí)行職能分開：均分資方與工人間的工作和職責(zé)、科學(xué)管理的實質(zhì)：文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)思想革命：雙方（資勞）不再把注意力放在盈余的分配上，將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余的數(shù)量上，使盈余加到使如何分配盈余爭論變成不必要觀念上的偉大轉(zhuǎn)變：要用準(zhǔn)確的科學(xué)研究和知識來代替舊式的個人的判斷和意見。（二）泰羅科學(xué)管理的措施主要思想：用知識代替經(jīng)驗。工具研究：切削實驗、鏟鐵實驗； （21磅）動作研究：優(yōu)秀的工人、標(biāo)準(zhǔn)的動作；工資研究：什么是合適的計件工資？人的研究：如何挑選優(yōu)秀的工人？（47.5噸）“諸種要素——不是個別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個人主義；最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富裕?！保ㄈμ┝_的評價、建立了科學(xué)管理的基本體系，實現(xiàn)了管理從經(jīng)驗到知識的轉(zhuǎn)換。、在實際的工作中遇到了傳統(tǒng)勢力的挑戰(zhàn)，并遇到了困難。、列寧的評價：“一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來分析人在勞動中的機械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最為完善的計算和監(jiān)督制等。蘇維埃共和國在這方面無論如何都要采用科學(xué)和技術(shù)上一切寶貴的成就。社會主義實現(xiàn)的如何，取決于我們蘇維埃政權(quán)和蘇維埃最新的進步的東西結(jié)合的好壞。應(yīng)該在俄國研究與傳授泰羅制，有系統(tǒng)地試行這種制度并且使它適應(yīng)下來.”三、一般行政管理理論（一）亨利·法約爾（henryfayol）管理理論框架和基礎(chǔ)的設(shè)計者和奠基人。他的貢獻主要有：1、確立了管理的定義和特點。關(guān)于管理的定義 :管理，就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃，就是探索未來、制定行動計劃。組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)。指揮，就是使其人員發(fā)揮作用。協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量?？刂?，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。管理的原則：勞動分工；權(quán)力和責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中；等級制度；次序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團結(jié)。2、確立了管理的基本原則，確立了管理工作的基本內(nèi)容和規(guī)則。3、提出了管理知識可以通過教育實現(xiàn)。（二）馬克斯·韋伯（ maxweber）德國社會學(xué)家，主要研究組織活動。、權(quán)力的分類1）傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲而來；2）超凡權(quán)力：自然崇拜或追隨；3）法定權(quán)力：法律或制度規(guī)定的權(quán)力。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)、官僚行政組織是指一個設(shè)計用來保證效率和效益的組織及管理的正式體系。這是一種體現(xiàn)勞動分工原則，有著明確定義的等級和詳細的規(guī)章制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。、官僚行政組織的特點勞動分工：工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)權(quán)威等級：按等級組織職位，具有明確的指揮鏈正式的甄選：根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員正式的規(guī)則和法規(guī)：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運作程序非個人的：規(guī)則和控制的一致應(yīng)用，而不是因人而異職業(yè)生涯導(dǎo)向：管理者是職業(yè)化的專家，而不是所管理單位的所有者四、定量方法（ Quantitativeapproach ）采用定量技術(shù)來改進決策制定在管理應(yīng)用方面，包含統(tǒng)計學(xué)、最優(yōu)化模型、信息模型和計算機模擬。五、理解組織的行為（ Organizationalbehavior,OB ）（一）早期貢獻：羅伯特·歐文：關(guān)注惡劣的工作條件提供理想的工作場所主張花錢改善工作條件是最明智的投資切斯特·巴納德：實際的管理者將組織看做是一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)瑪麗·福萊特：最早認(rèn)識到應(yīng)該用個人和群體行為觀點來看待組織的學(xué)者之一比科學(xué)管理的追隨者更進一步提出人員導(dǎo)向的思想認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則雨果·芒斯特伯格：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對人的工作的科學(xué)研究建議將心理測試用于人員甄選， 將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵（二）霍桑研究1、霍桑研究的基本過程：始于 1924年。2、霍桑研究的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的職工是“社會人” ；滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性；組織中實際存在著“非正式組織” ；組織中應(yīng)提倡“提高士氣”為特色的領(lǐng)導(dǎo)方式。（三）行為科學(xué)發(fā)展的主要方向1、關(guān)于人的需求的理論；2、關(guān)于“人性”問題的研究；3、關(guān)于組織中非正式組織和人與人的關(guān)系問題的研究；4、關(guān)于組織中領(lǐng)導(dǎo)方式的研究。六、當(dāng)前的趨勢和問題1）全球化2）道德3）勞動力多元化4）創(chuàng)業(yè)精神文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)5）在電子企業(yè)領(lǐng)域中進行管理6）知識管理和學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織理論——彼得·圣吉：未來只有那些使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織才能不斷發(fā)展。、建立學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)——五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、建立學(xué)習(xí)型組織的目的：通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。7）質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的含義：強烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客。堅持不懈地改進：TQM是一種永遠不能滿足的承諾。C:改進組織中每項工作的質(zhì)量： TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關(guān)系。D:精確地度量：TQM采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作用中的每一個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。向雇員授權(quán)：TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題七、企業(yè)再造1、定義：1）企業(yè)流程再造（BPR）2）是90年代初興起于美國的最新管理思想。3）隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。4）所謂“企業(yè)再造”，是指為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。2、背景—— 3C 理論顧客(2)競爭(3)變化3、主要程序1）全面分析原有流程，發(fā)現(xiàn)問題。2）設(shè)計新的流程改進方案。3）制定與流程改進方案相配套的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)方案。4）組織實施與持續(xù)改善。4、效果（1）幅度：流程再造的激烈程度或強度。國營企業(yè)和政府部門在進行流程再造時，傾向于采取漸進的方式，進行局部的小改小革，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印。而民營企業(yè)則需大刀闊斧、徹底變革，力求面目一新。（2）廣度：流程再造的范圍。通用、福特、克萊斯勒，運用電子商務(wù)技術(shù)成立了一個網(wǎng)站，整合了3家公司的供應(yīng)鏈。（3）深度：a、涉及技術(shù)與步驟的改變、企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變和適應(yīng)。八、管理理論小結(jié)（一）人性假設(shè)1、“經(jīng)濟人”假設(shè)——亞當(dāng)·斯密 泰羅（科學(xué)管理理論）2、“社會人”假設(shè)——梅奧（人際關(guān)系學(xué)說）文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)3、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)——馬斯洛 （需要層次理論）4、復(fù)雜人——彼得·圣吉 （學(xué)習(xí)型組織）（二）推動管理科學(xué)發(fā)展的因素1、推動管理科學(xué)發(fā)展最主要的動力——人類社會生產(chǎn)力的發(fā)展。2、自然科學(xué)、社會科學(xué)的發(fā)展也會推動、帶動管理科學(xué)的前進與發(fā)展。Review：管理的演進1、研究管理的歷史有助于你理解今天的管理理論與實踐，還有助于你看到當(dāng)前的管理概念是怎么隨時間演進的，今天的管理概念是不斷發(fā)展、檢驗、修改、再驗證的結(jié)果。2、科學(xué)管理使生產(chǎn)率實現(xiàn)了巨大的增長，科學(xué)管理原理的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科學(xué)的訓(xùn)練。（FrederickWinslowTaylor 提出了四項管理原則 。）3、HenriFayol 是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他主張管理是人類所從事的一種共同活動，他識別出 14種管理原則，這些原則能夠在課堂上教授。4、MaxWeber定義了官僚行政組織 bureaucracy，將其作為一種理想的組織形態(tài)。5、HawthorneStudies導(dǎo)致了對職能型組織中人的因素的新的進一步強調(diào)，對群體規(guī)范和行為提供了新見解。第三章 組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境概述一、企業(yè)的環(huán)境企 業(yè)組織環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境任務(wù)環(huán)境 一般環(huán)境（一）任務(wù)環(huán)境是指來自于供應(yīng)商、分銷商、 消費者以及競爭對手，影響企業(yè)獲取投入、提供產(chǎn)出的一組力量和條件。（1）供應(yīng)商1、定義：供應(yīng)商（Suppliers ）是為企業(yè)供應(yīng)用于提供產(chǎn)品或服務(wù)的投人資源的個人或組織。2、供應(yīng)商的討價還價能力。3、供應(yīng)商通過限制企業(yè)獲得重要資源的渠道，而使企業(yè)運作出現(xiàn)困難。（2）分銷商1、定義：分銷商 (distributors ）是指幫助企業(yè)銷售其產(chǎn)品或服務(wù)給消費者的企業(yè)。2、分銷商的實力3、分銷商的數(shù)量（3）消費者1、定義：消費者（ customers）是指購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織。2、企業(yè)的成功是建立在對消費者需求及其變化的正確反應(yīng)之上的。（4）競爭對手1、定義：所謂競爭對手（ competitors ），是指提供與特定企業(yè)類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2、現(xiàn)有競爭對手（會引起“價格戰(zhàn)”，受益的是消費者，對企業(yè)來說，利潤空間越來越壓縮。）3、潛在競爭對手：是指在當(dāng)前任務(wù)環(huán)境中并不存在，但可能進入該領(lǐng)域的企業(yè)。4、進入壁壘（是指使企業(yè)進入某一任務(wù)環(huán)境或某一產(chǎn)業(yè)的進入難度加大、 成本增加的因素。）文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)進入壁壘的來源：A ：規(guī)模經(jīng)濟（economiesofscale ）：是與大規(guī)模生產(chǎn)相關(guān)的成本優(yōu)勢。：品牌忠誠（brandloyalty）：是消費者對任務(wù)環(huán)境中現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一種偏好。：政府的管制（發(fā)展國家與發(fā)達國家）注：政府壁壘（日本的大規(guī)模零售商店）（二）一般環(huán)境1、經(jīng)濟力量（economicforces）：能影響一國總體的經(jīng)濟發(fā)展或企業(yè)所在地區(qū)經(jīng)濟狀況的總體健康程度。機會：利率的下降、低失業(yè)率威脅：惡化的宏觀經(jīng)濟中國的經(jīng)濟（政府意識到經(jīng)濟過熱的危險，并關(guān)注宏觀經(jīng)濟， 開始逐步采取措施， 希望能夠使中國經(jīng)濟走上可持久發(fā)展的道路。 ）2、技術(shù)力量 technologicalforces ）：技術(shù)力量是管理者用于設(shè)計、制造、分銷產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)發(fā)生變化后的結(jié)果。3、社會文化力量（ socioculturalforces ）（1）社會文化力量：來自特定社會結(jié)構(gòu)或民族文化的壓力。（2）社會結(jié)構(gòu)（ socialstructure) ：階層分化個人和集體主次關(guān)系的重視程度（3）民族文化（ nationalculture ）4）社會結(jié)構(gòu)和民族文化不僅在國家與國家之間各有不同，其自身也會隨著時間的推移發(fā)生變化。4、人口力量(demographicforces)（1）人口力量：是人口特征（如年齡、性別、民族、種族、性取向和社會階級等）的變化，或人們對其態(tài)度變化的結(jié)果。2）性別：婦女問題3）年齡：人口老齡化問題5、政治和法律力量（ politicalandlegalforces ）1）政治和法律力量：是法律法規(guī)變化的結(jié)果。是由社會內(nèi)部政治和法律發(fā)展變化造成的。2）布什勝選分裂美國工業(yè)界6、全球力量（ globalforces ）1）全球力量：是國際關(guān)系、國家經(jīng)濟、政治、法律體系以及技術(shù)領(lǐng)域變化的結(jié)果。2）全球經(jīng)濟一體化浪潮（3）關(guān)稅與貿(mào)易總協(xié)定(GATT)、北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAM）的達成，歐盟(UN)的成長都有助于降低貿(mào)易壁壘，使各國的貨物和服務(wù)自由流通。（三）管理組織環(huán)境1、環(huán)境的復(fù)雜程度：總的來說，組織規(guī)模越大，管理者需要應(yīng)付的各種環(huán)境力量就越多。2、環(huán)境的變化程度：管理者可以預(yù)料到有變化發(fā)生，但不能預(yù)測到發(fā)生何種變化。社會文化力量經(jīng)濟力量工作環(huán)境特殊利益集團政府供應(yīng)商股東企業(yè)（內(nèi)）公會消費者資源、文競爭者化組織債權(quán)人社會文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)政治、法律力量 技術(shù)力量企業(yè)的工作環(huán)境構(gòu)成：股東、政府、特殊利益集團、消費者、債權(quán)人、社會、商會、競爭者、雇員 /工會、供應(yīng)商工作環(huán)境的特點——利益沖突的旋渦①工作環(huán)境由什么構(gòu)成呢？由群體、機構(gòu)等組織構(gòu)成；②構(gòu)成群體和機構(gòu)的最小、不可分單元是什么呢？構(gòu)成的基本的元素是：人；③驅(qū)動人的基本因素是什么呢？驅(qū)動人的基本因素是：利益；④利益具有什么特點呢？利益具有短期性；⑤群體和機構(gòu)的利益協(xié)調(diào)嗎？群體間的利益往往是沖突的。第二節(jié) 全球環(huán)境一、變化中的全球環(huán)境1、傳統(tǒng)——管理者認(rèn)為全球環(huán)境是封閉的2、現(xiàn)在——已把全球環(huán)境看作是一個開放的環(huán)境（一）地域和文化壁壘的減少①增進了企業(yè)和國家之間的相互依賴性②二戰(zhàn)結(jié)束后，通訊和交通事業(yè)的迅猛發(fā)展使一些全球性企業(yè)所面臨的地域和文化障礙大大減少。（二）貿(mào)易壁壘和投資壁壘的減少①增進企業(yè)和國家之間的交往與交流②許多壁壘都是向進口產(chǎn)品征收高額關(guān)稅③關(guān)貿(mào)總協(xié)定（ GATT）和自由貿(mào)易的增長二、全球任務(wù)環(huán)境1、供應(yīng)商4、競爭者1、供應(yīng)商全球環(huán)境中帶來的機會和威脅的力量3 、顧客 2 、銷售商全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展使得公司的生產(chǎn)成本降低，生產(chǎn)質(zhì)量提高。 （波音公司）全球性外包（globaloutsourcing ）：企業(yè)通過從其他企業(yè)購買產(chǎn)品或是在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，從而降低它們的生產(chǎn)成本并且提高產(chǎn)品的質(zhì)量或設(shè)計。 （通用汽車公司）2、銷售商①日本“大規(guī)模零售商店法”規(guī)定： 允許本國的零售商們壟斷市場 10到10年以上，外國零售商在日本開店的時間要延后。②銷售體系：玩具制造商——批發(fā)商——玩具商店3、顧客①各國的市場都開始逐步融合為一個全球性的市場，給企業(yè)帶來了更多的潛在顧客。②愛好、口味上的相似之處與不同之處。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)4、競爭對手進入全球性環(huán)境會導(dǎo)致來自國內(nèi)外日益加劇的競爭的挑戰(zhàn)。三、全球一般環(huán)境（一）政治和法律力量1、影響： 一個穩(wěn)定的、享有高度政治自由的民主國家，它的經(jīng)濟將會比較自由，法律體系也會更完善。2、政治體系： 民主代表制極權(quán)政治 整個政權(quán)往往是由單個的政黨、個人或集團掌握。很多在民主代表制國家中常見的憲法保障，在極權(quán)制國家中都會遭到拒絕。政治壓迫普遍存在。3、穩(wěn)定性4、差異性（二）經(jīng)濟力量1、經(jīng)濟體制①自由市場經(jīng)濟（ free-marketeconomy ）：市場的供求關(guān)系②命令經(jīng)濟（commandeconomy）：政府③混合型經(jīng)濟（ mixedeconomy）：某些經(jīng)濟部門是私營企業(yè)，根據(jù)市場機制運營；而另外一些部門則由政府所有和規(guī)劃。私有化浪潮的興起，使很多國家正朝著完全的自由市場經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)軌。2、注意：稅率稅收政策的多樣性3、變化趨勢（政治、法律和經(jīng)濟力量的變化趨勢）①極權(quán)（專制、專政）——民主②命令經(jīng)濟、混合型經(jīng)濟——自由經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)軌（三）社會文化力量1、組織有不同的內(nèi)部文化，各個國家也有自己的文化。2、民族文化（ nationalculture ）①含義：是一國全體或絕大多數(shù)居民共有的價值觀， 它形成他們的行為以及他們看待世界的方式。②基礎(chǔ)：a：價值觀：行為規(guī)范：社會習(xí)俗、道德規(guī)范3、霍夫施泰德模式管理者和雇員之間的文化差異表現(xiàn)在：①個人主義和集體主義：個人主義（individualism ）：a：松散的社會結(jié)構(gòu)，崇尚個人自由和自我表現(xiàn)b ：人們應(yīng)該通過個人的表現(xiàn)， 而不是通過社會背景 來評斷個人的價值觀。集體主義（collectivism ）：a：以緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征。b ：崇尚個人要服從集體意志。c ：人們希望全體中的其他人， 在他們有困難時能幫助和保護他們。②權(quán)力差異：高度權(quán)利空間（菲律賓、印度） ：a：權(quán)利差距大的社會承認(rèn)組織內(nèi)權(quán)利的巨大區(qū)別。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)b ：雇員對權(quán)威顯示出極大的尊敬。 稱號、頭銜及地位是極其重要的。低度權(quán)利空間（美國、英國） ：a：權(quán)利差距小的社會盡可能減少不平等。b ：上級仍然擁有權(quán)威，但雇員并不敬畏或恐懼老板。③不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避： a：新加坡、美國、丹麥b ：社會成員沉著接受社會中的不確定性，對風(fēng)險可以泰然處之，甚至還能容忍不同于自己的行為和意見。因為他們并不感覺受到了威脅。高不確定性規(guī)避： a：中國、日本、法國、葡萄牙b ：由于人們感到社會中不確定性和模糊性的威脅，表現(xiàn)出高度的精神緊張、壓力和進取性。在這樣國家中，表現(xiàn)出較低的工作流動性。④成就導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向：強調(diào)成就導(dǎo)向的社會： a：日本和美國b ：崇尚自信、表現(xiàn)、成功、競爭和結(jié)果。強調(diào)關(guān)系導(dǎo)向的社會： a：荷蘭、瑞典和丹麥b ：崇尚生活質(zhì)量、良好的人際關(guān)系、對弱者的幫助和關(guān)心。⑤長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：長期導(dǎo)向型：比較崇尚節(jié)儉，重視長期發(fā)展。短期導(dǎo)向型：比較偏向于只為眼前的短期生活著想，注重保持個人的穩(wěn)定和幸福。四、選擇國際拓展的方式（一）從多國公司到跨國公司1、全球性組織（ globalorganization ）：聯(lián)想斥資 12.5億元收購 IBM的個人電腦2、多國公司（ Multinationalcorporation ，MNC）①多國公司的普遍化（在 20世紀(jì)60年代中期以后）②所謂多國公司：是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經(jīng)營活動， 但以本國為基地對國外經(jīng)營進行集中管理的公司。3、跨國公司（ Transnationalcorporation ，TNC）①是指同時在兩個以上的國家從事重要經(jīng)營，并在從事經(jīng)營的所在國分散制定決策的公司。②主要雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，而且每個國家的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略完全根據(jù)該國的文化特色來制定。（二）拓展方式1、進口和出口（進口和出口是最簡單的全球性運作方式。 ）①出口(exporting) ：a：在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再將它們賣到國外。b ：出口的企業(yè)，既可以親自到國外銷售自己的產(chǎn)品， 也可以委派國外當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)代銷它們的產(chǎn)品。②進口(importing) ：在國內(nèi)銷售國外制造的產(chǎn)品（包括他們自己在國外生產(chǎn)的產(chǎn)品或從其他公司購得的產(chǎn)品）。2、委托經(jīng)營和特許經(jīng)營①委托經(jīng)營(licensing) ：a：定義：一個公司（委托人）允許一家國外的企業(yè)（受托人）在其本國或全球范圍內(nèi)代為生產(chǎn)和銷售他們的一種或幾種產(chǎn)品，然后再商定一個合適的費用。b：優(yōu)勢：委托人不需要承擔(dān)國外發(fā)展資金。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)c：威脅——委托人可能泄露技術(shù)機密．②特許經(jīng)營(franchising)a：定義：就是一家公司（特許權(quán)人）將使用其產(chǎn)品名稱的權(quán)利、運營技術(shù)等賣給國外的企業(yè)（特許人），以獲得一筆一次性的收人以及其所應(yīng)得的利潤分紅。b：優(yōu)勢：特許權(quán)人不需要承擔(dān)海外拓展資金。c：威脅：特許權(quán)人很可能會對特許人的經(jīng)營和產(chǎn)品質(zhì)量失去控制。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟①定義：就是一些企業(yè)和國外的公司實行資源和技術(shù)共享，并且共同分享利潤和承擔(dān)風(fēng)險。②采取書面合同的形式，在兩家或多家公司之間進行資源交流。③共同創(chuàng)辦一家新的企業(yè)，即合資企業(yè)。④合資企業(yè)：兩個或多個公司聯(lián)合經(jīng)營，共同對一家新的企業(yè)擁有所有權(quán)。優(yōu)：共同投資、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險缺：不能獨立掌握經(jīng)營自主權(quán)、戰(zhàn)略制定、調(diào)整實現(xiàn)受到的文化沖突4、國外全資子公司①定義：在國外所投資建立的生產(chǎn)機構(gòu)，必須完全獨立于當(dāng)?shù)氐娜魏沃苯痈缮媾c參與。②不利的方面：獨自承擔(dān)風(fēng)險；需要更高的國外投資水平；使管理者面臨諸多挑戰(zhàn)。③有利的方面：給企業(yè)帶來了更高的回報；投資方式有利于管理者保護他們的技術(shù)機密不被國外的企業(yè)竊取。（三）阻礙建立一個更加開放的全球環(huán)境的因素1、政府設(shè)置的壁壘——行政壁壘注：行政壁壘是一種非關(guān)稅政策。它與國際貿(mào)易和投資并無直接關(guān)系，在實際上卻是故意限制商品的進口和外國企業(yè)的投資。（沃爾瑪在墨西哥的困境）2、自我設(shè)置的壁壘——企業(yè)道德（名歌退出大陸）Review1、萬能論：在管理學(xué)理論和社會中占主導(dǎo)地位。 它認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。2、象征論：指出，管理者對實質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的。3、具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。包括：供應(yīng)商、顧客、分銷商、競爭者、 政府機構(gòu)、公眾壓力集團等4、一般環(huán)境：對組織有潛在影響，但相互關(guān)系尚不清晰的力量。包括：政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科技、人口等 。5、環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的 變化程度和復(fù)雜程度。環(huán)境的高不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運的自由。6、競爭者不再受國界之限，新的競爭者可能在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從 全球的角度考慮問題。7、組織走向國際化的主要階段：①向外國出口產(chǎn)品；②雇傭外國代理商或與外國制造商簽訂合同；③出售許可證 /特許經(jīng)營；④在外國建立合資公司，全資子公司（跨國公司與多國公司）第二篇 決策與計劃第五章決策（管理者工作的實質(zhì)）文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)一、決策的定義（幾個不同的決策定義）1、對于組織：①組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。②決策是為實現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個以上的備擇方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。③KEY:目標(biāo)、兩個以上的備擇方案、分析判斷、過程2、對于管理者①管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。a：主體：管理者（決策是管理的一項技能。個體決策、群體決策）b：多步驟構(gòu)成的過程（本質(zhì)是一個過程）c：目的：解決問題或利用機會（不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會）二、決策理論（古典決策理論和行為決策理論）最優(yōu)決策的前提條件：①所有決策需要的信息；②所有可能的方案；③所有方案的明確結(jié)果；④所有結(jié)果可以進行比較。結(jié)論：這是不可能的。決策的實際前提：①部分的信息；②部分的方案；③結(jié)果是不清晰的；④比較的只是部分方案。結(jié)論：日常的決策結(jié)果實際上只是一個相對好的方案：相對于決策的條件，相對于決策人。就是西蒙教授所說的：“滿意的決策”。滿意：有限方案的選擇；滿意：決策人價值的判斷。三、決策的原則遵循滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）最優(yōu)決策的前提條件存在有限理性，不可能做到完全理性決策的實際前提為什么說“理性是有限制”的呢？①“完全理性”受到的束縛：：人的知識是有限的：人的能力是有限的：人在影響其決策的和目標(biāo)觀念上是受限制的：決策環(huán)境高度不確定性和極度復(fù)雜性②完全理性——最優(yōu)解；具有能對所有措施進行比較的一套標(biāo)準(zhǔn)③有限理性——滿意解具有一套符合最低限度的要求問題：如何保證決策的科學(xué)性呢？①“滿意決策”的理論，并不是強調(diào)決策就是隨意的“滿意”，而是強調(diào)決策工作的現(xiàn)實規(guī)律。②保證決策的科學(xué)性的條件是什么呢？：盡可能的多的信息；文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)：盡可能全面的方案；：盡可能的清晰結(jié)果。③做到這些，要“盡可能”地做到什么呢？：盡可能地挑選優(yōu)秀的人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；：盡可能地規(guī)范決策工作地程序。四、決策的依據(jù)——適量的信息有價值的信息：獲取信息的成本＜信息所創(chuàng)造的收益>有價值的信息的特征（ p75）高質(zhì)量、及時、完全有用信息的特征 ：高質(zhì)量及時完全精確時間敏感性范圍清楚例外報告簡潔有序當(dāng)前詳細媒介頻繁相關(guān)五、決策的類型分類標(biāo)準(zhǔn)：1、根據(jù)環(huán)境的可控程度：①確定型決策：決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種確定的執(zhí)行后果。②風(fēng)險型決策：決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計。③不確定型決策：決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計。2、根據(jù)問題本身①程序化決策（有特定的程序規(guī)范）②非程序化決策例：a：管理學(xué)院招聘一名新教師（有程序化決策）：某公司為新產(chǎn)品開發(fā)營銷計劃（非程序化）3、根據(jù)決策主體①個人決策（優(yōu)：效率高；缺：效果，認(rèn)可程度不高，獨裁）②集體決策（優(yōu)：考慮全面，認(rèn)可程度高，方便決策實施；缺：耗時，領(lǐng)導(dǎo)趨向，群思）注意：a：決策的實質(zhì)性差別：這些決策類型與決策科學(xué)性的聯(lián)系六、決策的過程1、認(rèn)識決策過程①認(rèn)識決策的需要②一些因素通常會激發(fā)對于決策需要的認(rèn)識2、確定備選方案①管理專家認(rèn)為，沒有推出不同的備選方案并對其進行分析是管理者有時做出錯誤決策的原因之一。②對特定問題提出具有創(chuàng)造性的解決方案 。3、評價備選方案①對每一種備選方案的優(yōu)點及缺點進行評價。②確定出決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) ：合法性、合乎倫理、經(jīng)濟可行性、實用性4、在備選方案中進行選擇文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)①完成了備選方案的詳細評價后，下一項任務(wù)就是對各個備選方案進行排隊。②信息不完全③管理者有時會忽視已經(jīng)掌握的關(guān)鍵信息。5、實施選定的方案①后續(xù)決策②為了確保方案得到切實實施，高層管理者必須給予中層管理者足夠的資源，以支持其實現(xiàn)目標(biāo)，還必須使他們承擔(dān)責(zé)任。6、從反饋中學(xué)習(xí)不對決策結(jié)果進行分析的管理者就不會從經(jīng)驗中得到提高； 相反，他們會停滯不前， 會一而再、再而三地犯同樣的錯誤。七、決策方法（一）定性決策方法1、集體決策方法（1）頭腦風(fēng)暴法（ A.F.OsbornBrainstorming ）①頭腦風(fēng)暴法主要用于收集新設(shè)想， 它鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想， 但禁止提出任何批評。②提問時限定的范圍越少，問題越寬泛，答案就越具有創(chuàng)新性、突破性。優(yōu)：得到創(chuàng)新性點子 破除權(quán)威，鼓勵積極思維；缺：意見分歧難統(tǒng)一 不要給出明確的意向，創(chuàng)造合適的范圍（2）名義小組技術(shù)（ nominalgrouptechnique ）①采用開討論會的形式， 將一些見識廣博、 學(xué)有專長的專家召集起來， 向他們提出要決策的問題，讓這些專家提出各種方案，并進行討論，最終決定最佳方案。②尤其適用于有爭議性的問題 。（3）德爾菲技術(shù)（ Delphitechnique ）成立小組 發(fā)出試卷 回收試卷 分析 結(jié)論反饋（多次）2、有關(guān)活動方向的決策方法1）經(jīng)營單位組合分析法公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）高低預(yù)計的高增長率明星問號現(xiàn)金牛 瘦狗低市場的份額使用預(yù)計的增長率作縱軸、 市場份額作橫軸， 對各個獨立核算的業(yè)務(wù)進行分析以確定投資重點的方法。將高市場增長定義為銷售額至少達到 10%的年增長率。BCG方法主要通過三方面來衡量每個部門的情況，即它的銷售量、市場的發(fā)展情況和這個部門在運作中是吸收現(xiàn)金還是產(chǎn)出現(xiàn)金。①現(xiàn)金牛（Cashcows，指低增長、高市場份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量但增長潛力有限，不再大量投資。②明星（Stars，指高增長、高市場份額）：產(chǎn)品處于快速增長的市場中并占有支配地位的市場份額，銷售額高但也需要繼續(xù)投資，現(xiàn)金流不確定。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)③問號（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）：指某些新開發(fā)的業(yè)務(wù)需要大量資源投入來擴大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時采取放棄策略。④瘦狗（Dogs，指低增長、低市場份額）：既無潛力又無競爭優(yōu)勢的不景氣業(yè)務(wù)，一般采取收縮、清算或放棄的策略。理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合：①比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是： 有較多的“金?！焙汀懊餍恰北ＷC收入；同時有一定量的“問號”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備 ，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。②切忌不加區(qū)分地對所有業(yè)務(wù)用 “一刀切”的辦法配置資源和資金， 導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。③單一業(yè)務(wù)公司無法用產(chǎn)品組合方法進行分析④缺點：利潤率指標(biāo)不突出。經(jīng)營業(yè)務(wù)組合矩陣：高轉(zhuǎn)變 放棄明星 幼童市場增長率清算金牛 瘦狗低高 低相對競爭地位矩陣匯總法：思路：把抉擇中所必需考慮的各種因素集中到一個焦點，通過給各種因素一個重要性權(quán)數(shù)，就可以作通盤考慮。（2）政策指導(dǎo)矩陣（二）定量決策方法1、確定型決策方法線性規(guī)劃、量本利分析2、風(fēng)險型決策方法決策樹法：①期望值＝概率×預(yù)期收益②決策點、方案枝、狀態(tài)點、狀態(tài)枝3、不確定型決策方法小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法八、影響決策的因素決策主體 問題本身決策環(huán)境因素 組織本身決策主體：個人能力個人價值觀文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)個人對待風(fēng)險的態(tài)度問題本身：程序化非程序化環(huán)境因素：環(huán)境的復(fù)雜性和多變性組織本身：組織文化組織的信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式附：管理決策制定概覽問題和決策類型結(jié)構(gòu)良好－－程序化結(jié)構(gòu)不良－－非程序 化決策制定條件確定性風(fēng)險性不確定性

決策制定方式理性的有限理論性直覺決策選擇最佳方案—最大化決策制定過程—滿意實施評估決策者風(fēng)格命令型分析型概念型行為型決策過程：識別決策問題 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn) 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 開發(fā)備擇方案分析備擇方案 選擇備擇方案 實施備擇方案 評估決策方案Review1、決策的概念2、決策理論3、決策的制定過程4、決策的類型5、個人決策與群體決策6、定性決策方法7、理性決策、有限理性決策和直覺決策第六章計劃——面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征計劃過程是決策的組織落實過程。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。一、概述文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)1、定義：是指管理人員為組織確定、選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行動的過程。2、做什么，怎么做？計劃既是一個目標(biāo)設(shè)定過程，也是一個戰(zhàn)略制定過程。 （戰(zhàn)略：實現(xiàn)目標(biāo)的措施）計劃內(nèi)容包括“ 5W|H”：what—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why —為什么做？原因Who —人員Where —地點When —時間How —怎樣做二、計劃的步驟1、確定組織的使命和目標(biāo)。 （使命：對一個組織最重要的目標(biāo)的說明。 ）2、制定戰(zhàn)略。（基礎(chǔ)：對組織當(dāng)前環(huán)境進行分析）3、戰(zhàn)略實施。三、計劃的層次三個管理層次：公司層次、業(yè)務(wù)層次、部門或職能層次案例：通用電氣公司注意：保證三個不同計劃層次中的一致性四、計劃的類型（一）計劃的時間跨度1、長期計劃：五年范圍之外的計劃2、中期計劃：一年到五年范圍之內(nèi)的計劃3、短期計劃：一年或一年以內(nèi)的計劃例：公司層次計劃、業(yè)務(wù)層次的計劃——中長期計劃職能層次目標(biāo)和戰(zhàn)略——短期計劃（二）程序化程度1、標(biāo)準(zhǔn)計劃：主要適用于程序性決策過程。2、單一用途計劃：主要用于在非經(jīng)常性情況或一次性情況下的非程序性決策．（三）計劃的廣度1、戰(zhàn)略計劃——應(yīng)用于整個組織， 為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。2、作業(yè)計劃——規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。區(qū)別戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃的對比戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃時間跨度三年或三年以上三年以內(nèi)（周計劃、月計劃、季度計劃、年計劃）范圍涉及到整個組織局限于特定的部門或活動側(cè)重點確立組織宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略明確實現(xiàn)的具體目標(biāo)和貫徹等重大問題落實戰(zhàn)略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點全局性、指導(dǎo)性、長遠性局限性、具體性、時期性注：與組織的管理層次之間存在著某種程度的對應(yīng)關(guān)系（四）按職能空間業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)（五）明確性具體性計劃、指導(dǎo)性計劃（方針、行動原則）五、計劃的主體某一層次的管理者往往肩負(fù)的是其所在管理層次的計劃職能，是該管理層次上的計劃的主體，但其他層次的管理者也會參與其中。六、計劃的重要性1、指明方向2、減小不確定性3、高效地實現(xiàn)目標(biāo)4、提供控制標(biāo)準(zhǔn)七、情景計劃（以殼牌公司為例）定義：是對未來情況的多重預(yù)測和隨后如何對這些情況進行有效反應(yīng)的分析。 （當(dāng)環(huán)境的不確定性越大，計劃就更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃的期限也不應(yīng)過長。 ）第七章 計劃的過程第一節(jié) 確定組織的使命與目標(biāo)一、確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域誰是我們的顧客？顧客的何種需求需要滿足？我們怎樣才能滿足顧客的需求？案例：西雅圖城市照明公司——“能源及能源相關(guān)服務(wù)的提供者”二、建立主要目標(biāo)（目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)）1、目標(biāo)：是目的或宗旨的具體化，是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。2、目標(biāo)的多樣性①目標(biāo)并非單一的，而是多樣化的。只不過這些多樣化的目標(biāo)之間有主從之分。②企業(yè)總體目標(biāo)：合理組織生產(chǎn)，以最低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品以獲得更多的利潤。③企業(yè)的其他目標(biāo)：（1）年產(chǎn)量力爭突破200萬噸；（2）年創(chuàng)利稅1億元；(3)主要裝置的能耗降低6％，質(zhì)量合格率達99%，優(yōu)質(zhì)品率達97%；(4)加強職工培訓(xùn)，實行全員持證上崗；（5）改善員工生活、增建職工住宅，提高職工醫(yī)療保健水平； (6)提高企業(yè)知名度，擴大市場份額；(7)引進先進的技術(shù)、機器設(shè)備；(8)開發(fā)新的產(chǎn)品；(9)進一步降低生產(chǎn)成本；（10）對社會作出應(yīng)有貢獻；等等。3、主要目標(biāo)的特點：（1）具有挑戰(zhàn)性（2）目標(biāo)的可行性（3）時間跨度明確第二節(jié) 制定戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略制定的工具（一）SWOT分析：管理人員對組織的優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境中的機會和威脅進行分析確認(rèn)。①優(yōu)勢(strengths ，S)②劣勢(Weaknesses，W)③機會(environmentalopportunities ，O)④威脅(threats ，T)案例：IBM、中式快餐IBM的SWOT分析：文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)消費者需求由大型主機電腦向能夠運行眾多數(shù)據(jù)處理應(yīng)用軟件的個人電腦及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移優(yōu)勢S：擁有一批技術(shù)高度熟練的技術(shù)服務(wù)專業(yè)人員和軟件人員。劣勢W：公司資源和能力上的劣勢。如市場上主機電腦供應(yīng)水平過高，以至于需求相對下降，成本上升。機會O：一個機會是軟件和計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，另一個機會是超級電腦。威脅T：個人電腦產(chǎn)業(yè)和公司內(nèi)部局域網(wǎng)的發(fā)展對于公司主機電腦業(yè)務(wù)是一個威脅。（二）五種力量模型（邁克爾· 波特）1、行業(yè)內(nèi)的競爭對手?jǐn)?shù)量；2、行業(yè)進入難易程度；3、供應(yīng)商的力量；4、客戶的力量；5、替代產(chǎn)品的威脅。替代威脅供應(yīng)商談價產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有買方談價能力競爭對手能力新進入者威脅分析五力模型：以“進入威脅”為例。（1）新進入者的影響： 1、搶奪生產(chǎn)資源2 、搶占市場分額3 、增加市場供應(yīng)2）結(jié)果：生產(chǎn)成本上升，產(chǎn)品價格下降，競爭加劇，行業(yè)平均利潤率降低。3）行業(yè)壁壘的作用：進來易否？需要考慮：、規(guī)模經(jīng)濟：需要規(guī)模經(jīng)濟，意味著行業(yè)壁壘高。、產(chǎn)品的奇異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本：行業(yè)間的轉(zhuǎn)換所需要的成本（拋棄“老的”，開拓“新的”）、市場分銷渠道的獲取、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢：產(chǎn)品的專用技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、地域優(yōu)勢、學(xué)習(xí)曲線的效果。4）進入壁壘的特點：、上述條件的變化會影響壁壘的變化。、公司的戰(zhàn)略可能對壁壘產(chǎn)生影響。、公司擁有的資源能降低壁壘的影響（現(xiàn)有資源的運用）。5）行業(yè)分析的總體結(jié)論：五種力量競爭的結(jié)果是：生產(chǎn)成本上升銷售價格下降市場競爭加劇行業(yè)平均利潤率下降文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)自身變化的影響補：商品間的關(guān)系1、替代關(guān)系：是指兩種商品可相互代替來滿足同一種需求，它們之間是可以互相替代的。替代品：是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。 （替代競爭的壓力越大，對組織的威脅越大。）2、互補關(guān)系：是指兩種商品共同滿足一種需求，它們之間是互補的?；パa品：針對互補品，往往采用“巧妙互補”的方式來尋求組織的發(fā)展，而不是與現(xiàn)有競爭者爭奪現(xiàn)有的市場。入侵者研究a：某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力以及入侵者對報復(fù)的估計。b：影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策c：影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度、行業(yè)的退出障礙d：影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)、入侵者對自身能力的估計e：行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想克服進入壁壘及其遭到報復(fù)的風(fēng)險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。替代品生產(chǎn)商研究在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價格（總成本）改善的替代品；那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品C.買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？D.供應(yīng)商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當(dāng)：①大量且力量均等的競爭者；②低的產(chǎn)業(yè)增長速度；文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)③高固定或庫存成本；④產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；⑤生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；⑥形形色色的競爭對手；⑦高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；⑧高退出障礙。二、戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是制定計劃的核心環(huán)節(jié)， 落實計劃的目標(biāo)、 愿景和使命；是一個過程：制定戰(zhàn)略的工作流程。三、制定公司層次戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國家所作的行動計劃。公司的基本戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略（一）增長戰(zhàn)略西方企業(yè)一般喜歡選擇的戰(zhàn)略，其原因是：①增長的企業(yè)能更容易地掩蓋錯誤和失效。②增長的企業(yè)會有更多的機會。1、集中戰(zhàn)略：將全部或絕大部分資源投入一個產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)品（或一個系列的產(chǎn)品） ，一個市場，使用一種技術(shù)。①水平增長戰(zhàn)略：擴大經(jīng)營范圍，強占更多的市場份額。內(nèi)部擴展外部擴展②垂直增長（也稱垂直一體化）：進入相關(guān)的領(lǐng)域，減少市場交易成本，降低市場波動的影響。后向垂直增長：進入供應(yīng)企業(yè)原料的領(lǐng)域。 （靠近原材料）前向垂直增長：進入推銷企業(yè)產(chǎn)品的領(lǐng)域。 （靠近消費者）分散戰(zhàn)略：擴展到不同的產(chǎn)品和部門的增長戰(zhàn)略。①同一中心的分散化戰(zhàn)略：企業(yè)向關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或部門分散。②混合性的分散化戰(zhàn)略：企業(yè)向沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或部門擴散。案例：三九集團（說明多元化經(jīng)營雖然可以在一定程度上改善主營業(yè)務(wù)的不足，增加贏利能力，但是對整個公司的利潤貢獻不大。）3、比較集中分散優(yōu)勢資源集中風(fēng)險減少高層精力集中獲得平均利潤有利于企業(yè)發(fā)展易捕捉新的機會有利于提高企業(yè)的核心競爭力提高企業(yè)的綜合能力劣勢風(fēng)險增大分散資源機會捕捉困難分散高層的能力妨礙企業(yè)核心競爭力的形成（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）1、不變化的戰(zhàn)略：適用于公司的內(nèi)外環(huán)境沒有或僅有極少的變化。2、利潤戰(zhàn)略：這是一種以犧牲將來的增長，以換取目前的利潤的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：在公司經(jīng)歷了快速發(fā)展，出現(xiàn)失效和管理不當(dāng)?shù)那闆r，而采取的戰(zhàn)略。4、小心發(fā)展的戰(zhàn)略：在外部環(huán)境的重要因素發(fā)生變化，且變化方向不明時的戰(zhàn)略。（三）緊縮戰(zhàn)略（ retrenchmentstrategy ）文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)緊縮戰(zhàn)略是采用不多的戰(zhàn)略，因為這意味著經(jīng)營的失敗，可能也是前期戰(zhàn)略失敗的結(jié)果。1、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 ：為提高效率而采用的戰(zhàn)略。它一般有兩個階段： 收縮（縮小規(guī)模和減少成本）鞏固注：若成功，可能還有第三個階段：重建2、放棄戰(zhàn)略：在一個 SBU或一個產(chǎn)品遇到問題，而采取的戰(zhàn)略。3、成為附屬企業(yè)的戰(zhàn)略4、清算戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略小結(jié)1、穩(wěn)定：組織會持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。2、增長： 提高組織經(jīng)營的層次。合并同類企業(yè)、多元化經(jīng)營、直接擴張3、收縮：減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。4、組合：同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略環(huán)境的機會扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略II I內(nèi)部的劣勢 內(nèi)部的優(yōu)勢III IV預(yù)防型戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的威脅產(chǎn)品生命周期分析1、產(chǎn)品生命周期是指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，直到最終被市場淘汰并退出市場的過程。2、產(chǎn)品生命周期是分析所在行業(yè)成長性的重要工具。3、不同類別產(chǎn)品的生命周期長短有明顯差別，一些流行性的產(chǎn)品，如時裝等，往往只能維持?jǐn)?shù)月的壽命，有的產(chǎn)品很快被換代產(chǎn)品淘汰，也有些產(chǎn)品歷久不衰。4、不同產(chǎn)品在各個階段的速度也有差異。有些產(chǎn)品停留在某個階段長達好幾年，如汰漬洗衣粉。5、產(chǎn)品在各階段的時間長短是可以通過努力有所改變的。產(chǎn)品生命周期曲線銷 成熟期售 衰退期額 成長期銷售額曲線投入期利潤額曲線0 時間1）投入期：新產(chǎn)品試制成功投放市場試銷階段。銷售額增長緩慢、生產(chǎn)成本高、銷售費用高，出現(xiàn)經(jīng)營虧損或低盈利。2）成長期：新產(chǎn)品試銷成功后批量生產(chǎn)并擴大市場銷售的階段。產(chǎn)銷量達兩位數(shù)以上的文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)增長，利潤上升，是企業(yè)經(jīng)營的黃金階段，吸引新競爭者加入。3）成熟期：銷售額增長趨緩乃至停滯、下降的階段，靠原有消費者的重復(fù)購買維持，競爭激烈。4）衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額和利潤都急劇降低，原市場萎縮，是產(chǎn)品的更新?lián)Q代期。產(chǎn)品生命周期各階段及相應(yīng)戰(zhàn)略銷 1 導(dǎo)入期 2 成長期 3 成熟期 4 衰退期售 轉(zhuǎn)變類策略額 穩(wěn)定類策略 瘦狗增長類策略 現(xiàn)金牛增長類策略 明星問號產(chǎn)品所經(jīng)歷的時間四、制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略：指在某一特定市場或產(chǎn)業(yè)中，如何使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的計劃。1、低成本戰(zhàn)略案例：天美時手表2、差異化戰(zhàn)略①差異化戰(zhàn)略：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。②通常而言，實行差異化營銷的成本是昂貴的。但成功實施差異化戰(zhàn)略的公司可以對其產(chǎn)品，收取一個比競爭對手產(chǎn)品高許多的價格——“溢價”。案例：萬科——裝修房附：中間路線（既追求成本領(lǐng)先又追求特色優(yōu)勢的“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的。）①波特認(rèn)為：相對采取低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的公司，采取中間路線的公司業(yè)績一般不會很好。②實際上，兩種基本戰(zhàn)略本身并不完全排斥對方，只是表明企業(yè)的著力點所在。相反，在執(zhí)行每種基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，都會適度的向另一個方向延伸。3、成本集聚戰(zhàn)略和差異集聚戰(zhàn)略①成本集聚戰(zhàn)略：服務(wù)于整個市場中的一個或幾個細分市場，旨在成為服務(wù)該細分市場的成本最低的公司。②異集聚戰(zhàn)略：服務(wù)于整個市場中的一個或幾個細分市場,旨在成為服務(wù)該細分市場的最獨具特色的公司。五、制定職能層次戰(zhàn)略旨在改善組織各個部門創(chuàng)造價值的能力的行動計劃。這一戰(zhàn)略主要是指獨立部門的管理人員，為增加消費者所接受的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價值而采取的行動。1、部門增加公司產(chǎn)品價值的途徑創(chuàng)造價值的部門銷售與營銷物流管理研究與開發(fā)生產(chǎn)人力資源管理

降低成本、增加價值的途徑（低成本優(yōu)勢） 增加價值的途徑（差異化優(yōu)勢）尋找新的消費者 提高品牌知名度和品牌忠尋找低成本的廣告方法 誠度應(yīng)用準(zhǔn)時制庫存管理系統(tǒng) /顧客代倉 使用顧客需要的產(chǎn)品改進儲 發(fā)展與供應(yīng)商的長期良好發(fā)展與供應(yīng)商和消費者的長期關(guān)系 關(guān)系以保證高質(zhì)量的原材文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)提高機械設(shè)備的效率 料供應(yīng)設(shè)計能夠以最低成本生產(chǎn)的產(chǎn)品 縮短發(fā)貨時間開發(fā)低成本生產(chǎn)技術(shù) 創(chuàng)造新產(chǎn)品降低員工流失率和缺勤率 改進現(xiàn)有產(chǎn)品提高員工技能 提高產(chǎn)品質(zhì)量與可靠性雇用高技能的員工開發(fā)創(chuàng)新型的培訓(xùn)計劃2、部門目標(biāo)①高效率：生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)出所需要的投人越少，效率就越高，產(chǎn)出的成本就越低。②高質(zhì)量：供應(yīng)高質(zhì)量的產(chǎn)品能夠為企業(yè)的產(chǎn)品建立一個良好的品牌聲譽。 這樣，良好的品牌聲譽又能夠使企業(yè)對其產(chǎn)品收取“溢價” 。③創(chuàng)新：獲得某種其競爭對手所沒有的特色或優(yōu)勢。 這種獨特優(yōu)勢能夠增進產(chǎn)品價值， 吸引愿意為其產(chǎn)品支付濫價的消費者。④高顧客響應(yīng)度：能夠比競爭對手更好地為消費者提供服務(wù)的企業(yè)，就能因其產(chǎn)品而向消費者收取溢價。注：在制定戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)需要解決三大核心問題：第一，我們應(yīng)該從事什么產(chǎn)業(yè)？是一種還是多種產(chǎn)業(yè)？第二，在特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，我們應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢？第三，如何設(shè)計公司職能、構(gòu)筑執(zhí)行平臺以達成這個目標(biāo)？小結(jié)：戰(zhàn)企業(yè)基成本領(lǐng)先：企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要略本戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。類姿態(tài)特色優(yōu)勢：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇型被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細分市場服務(wù)。企業(yè)成成長戰(zhàn)一前向一企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們長戰(zhàn)略略I：體體化的控制。核心能化后向一企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。力企業(yè)戰(zhàn)體化內(nèi)擴張略橫向一企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有體化權(quán)或加強對他們的控制。多同心多企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。元元化化混合多企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)元化略加市場滲企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)強透有市場上的市場份額。型市場開企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)發(fā)略產(chǎn)品開企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。發(fā)成長戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟略II:虛擬運作核心能出售核心產(chǎn)品力企業(yè)外擴張企業(yè)防收縮戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基御戰(zhàn)略本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。第三節(jié) 戰(zhàn)略的實施一、目標(biāo)管理（ MBO）1、目標(biāo)：計劃中常用的術(shù)語。它是一個組織或個體在一定 時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。2、定義：讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我表現(xiàn)控制” ，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。3、特點：①“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合②在明確組織目標(biāo)后，結(jié)合上述特征，層層發(fā)動群眾——“包到邊，包到底”，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。③依靠“權(quán)、責(zé)、利”的對等。補充：關(guān)于目標(biāo)①傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法——單向的過程我們需要改進公司的績效（提高管理當(dāng)局的目標(biāo)）我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長 （事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)）增加利潤，不管用什么方法（部門管理者的目標(biāo)）不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干（雇員個人的目標(biāo)）②目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)完成事業(yè)部目標(biāo)完成部門目標(biāo)完成個人目標(biāo)文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)③管理中目標(biāo)的作用可以激勵員工、使管理的方向明確、能夠凝聚團隊、考核員工績效的標(biāo)準(zhǔn)4、目標(biāo)管理的步驟①確定目標(biāo)——上、下級共同商定切實可行的、易評估的工作目標(biāo)。②分解目標(biāo)——在討論、協(xié)商下分解總目標(biāo)為各部門和各層次的具體計劃。③執(zhí)行目標(biāo)——上級復(fù)審目標(biāo)的結(jié)構(gòu)，并授予下級一定的權(quán)力去完成自己的目標(biāo)。④實現(xiàn)目標(biāo)——實現(xiàn)目標(biāo)，并定期檢查進展情況。⑤評價考核——對目標(biāo)完成情況進行評價、考核人員績效，以決定獎懲和升降。并以此為依據(jù)幫助制定下一期的目標(biāo)。5、MBO要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效不同管理層次的主要目標(biāo)注意：一定時期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多確定目標(biāo)完成的時間與形式選定的目標(biāo)對于公司的成功具有重要性以活動的最終結(jié)果來表述目標(biāo)自我參與、自我激勵：①自己參與制定目標(biāo)，意味著作出了承諾，會更加自覺努力， 產(chǎn)生自我激勵的力量，實現(xiàn)由“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。②目標(biāo)確定之后，具體實施方案和行動計劃主要由當(dāng)事人自行確定，他人不要過多干預(yù)。③其基礎(chǔ)不僅是組織給予的回報與目標(biāo)實現(xiàn)程度掛鉤， 更重要的是對個人能力的肯定和在努力過程中得到成就感的滿足。④目標(biāo)管理是建立在假設(shè)每個人都有努力工作和追求進步的愿望的基礎(chǔ)之上。⑤創(chuàng)建積極進取、適度競爭的企業(yè)文化。行動計劃和自我控制：①制訂時間表并劃分階段②檢查工作進度和相互配合情況③針對偏差采取糾正措施可減少損失④科學(xué)的后續(xù)程序和有效的控制機制是目標(biāo)管理成功的保證。⑤定期反饋實施信息和產(chǎn)出成果以便及時發(fā)現(xiàn)偏差⑥自己尋找并選擇解決問題的方案逐級授權(quán)、參與決策：①各級主管人員與下屬員工共同討論目標(biāo)的確定及考核標(biāo)準(zhǔn)， 目標(biāo)確定之后授予在相應(yīng)范圍之內(nèi)調(diào)配資源、做出決定的權(quán)力。②組織成員從一個被動的執(zhí)行者變成管理決策的參與者，有助于更多地從全局眼光考慮問題，更多地了解上級對本部門、本崗位的要求。③逐級分解、參與制訂目標(biāo)的過程有利于增加組織成員對組織總體目標(biāo)的認(rèn)同與支持。④遇到的難題是在實踐中參與決策的過程有可能偏離友好協(xié)商的軌道而演變成上下級之間的討價還價。怎么辦？績效回饋：①指在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中定期對已完成的工作給予評估和檢驗，以判斷哪些行動向目標(biāo)靠近，哪些行動發(fā)生了偏差，以便及時調(diào)整和修改自己的行動。②當(dāng)發(fā)現(xiàn)了偏差時，首先不是追查責(zé)任，而是提供建設(shè)性的意見和切實可行的幫助。③幫助當(dāng)事人找到偏差的原因及改進的措施，給予其自我調(diào)整的機會。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)④對于取得了良好的業(yè)績和有所進步的員工給予及時的表揚與鼓勵。成果導(dǎo)向與過程管理的統(tǒng)一：①對于良好的表現(xiàn)和成績給予及時的肯定和表揚，激勵進一步的努力。②認(rèn)為目標(biāo)管理是只問結(jié)果、不管過程的看法是片面的。③發(fā)現(xiàn)問題后要幫助當(dāng)事人分析原因，深入現(xiàn)場提供切實可行的幫助。④簡單的追查責(zé)任、批評了事無益于解決問題。⑤如神龍公司某車間曾發(fā)現(xiàn)某工序產(chǎn)品次品率超標(biāo)，管理人員深入車間跟班操作找到原因后徹底改正。二、滾動計劃法：1、定義：根據(jù)當(dāng)前計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境的變化，定期修訂下一步計劃并逐期向前滾動的長期計劃方法。2、用“近細遠粗”的原則解決可操作性和靈活性問題，有助于提高計劃質(zhì)量。3、特點：靈活、適應(yīng)性強、定期進行修訂。4、本質(zhì)：在計劃的制定和實施過程中增加了調(diào)節(jié)機制。5、示意圖：細粗2001年2002年2003年2004年2005年修 實際完成情況正因 外部環(huán)境環(huán)境因素素內(nèi)部環(huán)境2002年 2003年 2004年 2005年 2006年20012003年2004年2005年2006年2007年2002年編優(yōu)點：①計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。（既保持了連續(xù)性又考慮了變化的因素，具備調(diào)節(jié)機制。）②使長期計劃、中小期計劃、短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。③大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。三、PERT網(wǎng)絡(luò)分析（當(dāng)計劃中的項目個數(shù)很多時，而且活動之間存在著緊密的時間序列關(guān)系時， PERT網(wǎng)絡(luò)分析法就成了一種十分有效的方法。 ）1、構(gòu)成要素： 事項、工序、路線2、關(guān)鍵線路：是 PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。3、步驟①確定完成項目必須進行的每一項有意義的活動，完成每項活動都產(chǎn)生事件或結(jié)果。②確定活動完成的先后次序。③繪制活動流程從起點到終點的圖形，明確表示出每項活動及與其他活動的關(guān)系。④估計和計算每項活動的完成時間。⑤借助包含活動時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者能夠制定出包括每項活動開始和結(jié)束日期的全部項目的日程計劃。注：沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個項目的完成期限。文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)4、例題：建筑辦公樓的 PERT網(wǎng)絡(luò)建筑辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)事件描述期望時間緊前事件審查設(shè)計和批準(zhǔn)動工10—挖地基6A立屋架和砌墻14B建造樓板6C安裝窗戶3C搭屋頂3C室內(nèi)布線5D,E,F安裝電梯5G鋪地板和嵌墻板4D安裝門和內(nèi)部設(shè)計3I,H驗收和交接1J網(wǎng)絡(luò)圖：4DI653IJK開始614355310BCEGHA35F補充：甘特圖（20世紀(jì)初亨利·甘特）基本上是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。例題活動編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計封面1 2 3 4報告日期第三篇 組織1、管理的職責(zé)，就是要將復(fù)雜的專門化知識轉(zhuǎn)化成為具體的行動。2、需要確定三個方面的問題：①邊界：它劃分了什么是組織機構(gòu)的內(nèi)部、外部；②組織系統(tǒng)圖：它說明了整個組織如何劃分成不同的工作部門，以及各工作部門之間的相互聯(lián)系；文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)③權(quán)力有時是無形的；注：上述三個問題決定了組織機構(gòu)內(nèi)部的運作3、組織工作的主要目的：①將任務(wù)劃分為可由各個職位和部門完成的工作②將工作職責(zé)分派給各個職位③協(xié)調(diào)組織的多項任務(wù)④將若干職位組合為部門⑤設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系⑥建立起正式的職權(quán)線⑦分配及調(diào)度組織的資源一、組織結(jié)構(gòu)的三種特性1、復(fù)雜性；2、規(guī)范性；3、集權(quán)性二、組織設(shè)計的原則1、專業(yè)化分工的原則2、統(tǒng)一指揮原則3、控制幅度原則4、權(quán)責(zé)對等原則5、柔性經(jīng)濟原則三、組織設(shè)計的影響因素1、環(huán)境；2、戰(zhàn)略；3、技術(shù)四、職權(quán)的三種形式直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)五、授權(quán)1、定義：指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級2、有效授權(quán)的因素：①信息共享②提高授權(quán)對象的知識與技能③充分放權(quán)④獎勵績效第九章組織設(shè)計選擇組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程：①工作專門化；②部門化；③指揮鏈；④管理跨度；⑤集權(quán)與分權(quán)；⑥正規(guī)化影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗樣作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者不愿介入決策低層管理者要參與決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) 管理者的參與以及制定決策的靈活性一、組織設(shè)計選擇（一）職能型結(jié)構(gòu)1、結(jié)構(gòu)圖：按照在組織中所承擔(dān)的職能來組織工作，將所需要的業(yè)務(wù)性質(zhì)相近，與實現(xiàn)某個具體目標(biāo)聯(lián)系緊密的工作，組合在同一個部門，組成的以營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人事等職能部門分工為特色的機構(gòu)形式?？偨?jīng)理人事公關(guān)法律事務(wù)生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理研究與開發(fā)市場調(diào)研財務(wù)計劃生產(chǎn)計劃營銷計劃預(yù)算工藝設(shè)備廣告宣言綜合會計質(zhì)量管理銷售管理成本會計物資采購用戶服務(wù)現(xiàn)金出納2、優(yōu)點：①專業(yè)化管理水平提高②減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置3、缺點：①因追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益②不能對未來的高層管理者提供廣闊視野和充分的訓(xùn)練機會（二）分部型結(jié)構(gòu)1、結(jié)構(gòu)圖各分部是相對獨立的分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部包含著職能型結(jié)構(gòu)董事會主席兼首席執(zhí)行官赫爾希 赫爾希 赫爾希 赫爾希巧克力 赫爾希冷藏國際分部總裁 加拿大分部總裁 軟糖分部總裁 美國分部總裁 食品分部總裁事業(yè)部結(jié)構(gòu)總公司國際事業(yè)部 方便食品部 糕點部 飲料部 地區(qū)事業(yè)部文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)A產(chǎn)品線 B產(chǎn)品線 營銷 財務(wù) 采購2、優(yōu)點①強調(diào)結(jié)果②可使高層管理者關(guān)注于戰(zhàn)略決策事務(wù)。3、缺陷①活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。②導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降。二、有機式的組織設(shè)計選擇（一）矩陣結(jié)構(gòu)（由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)組成的橫向項目系統(tǒng)）1、矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈（不符合統(tǒng)一指揮原則）行政總裁工程設(shè)計 土建施工 水電安裝 采購部 財務(wù)部 合同管理項目A項目B項目C（二）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)管理咨詢公司獨立的研究開發(fā)廣告代理商機構(gòu)經(jīng)理小組獨立制造商 銷售代理商物流服務(wù)公司 ??1、結(jié)構(gòu)圖：只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。獨立的研究開廣告代理發(fā)咨詢公司經(jīng)理小組代理銷售商文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)韓國工廠(一種以項目為中心，通過與其他組織建設(shè)研發(fā)、生產(chǎn)制造商、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式 )2、適用性①不是對所有的企業(yè)都適用的。②比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)，也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。3、優(yōu)勢：靈活性4、弊端：缺乏緊密的控制；不利于保密。（三）有機的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計1、任務(wù)小組：可看作是臨時性矩陣的一種簡版。任務(wù)小組的成員一直服務(wù)到目標(biāo)達成為止。然后，小組解散，其成員轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)小組，或回到他們永久隸屬的職能部門，或離開組織。2、委員會結(jié)構(gòu)：是將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能界限地處理一些問題的一種設(shè)計選擇。組織設(shè)計選擇指導(dǎo)設(shè)計選擇優(yōu)點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織品結(jié)果的責(zé)任感網(wǎng)絡(luò)型快訊、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初潮；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外廉價的勞動力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)；或任務(wù)是獨特、不常見的，需要跨職能界線的專門技能委員會靈活性需要跨職能界線的專門技能組織第四篇 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)理論 激勵理論 溝通領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)激激溝溝溝溝溝導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)勵勵通通通通通者權(quán)行品理概障網(wǎng)分過含變?yōu)橘|(zhì)論述礙絡(luò)類程義理理理及及論論論改特善點第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論文案大全實用標(biāo)準(zhǔn)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義1、研究重點的變遷時期 研究重點20~50年代 有效領(lǐng)導(dǎo)的“品質(zhì)