第七講：并購(gòu)的關(guān)系資本整合

第七講：并購(gòu)的關(guān)系資源整合一、關(guān)系資本的界定二、企業(yè)并購(gòu)中的內(nèi)部關(guān)系資源整合邁克爾·波特（Porter,1987）在對(duì)33家大公司并購(gòu)研究后發(fā)現(xiàn)，50%以上進(jìn)入新行業(yè)的企業(yè)、60%進(jìn)入全新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)和74%進(jìn)入不相關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)，并購(gòu)最終以失敗告終。哈佛大學(xué)教授弗雷德里克·謝勒1997年曾對(duì)過去百年間的公司并購(gòu)活動(dòng)做過詳盡考察，發(fā)現(xiàn)將近70%的并購(gòu)沒有收效，只有1/3的并購(gòu)達(dá)到預(yù)期的效果。東方高圣咨詢公司2003年對(duì)中國(guó)參與企業(yè)并購(gòu)的67家上市公司進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)78%沒有達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的目的，82%財(cái)務(wù)績(jī)效一般，甚至虧損。產(chǎn)權(quán)的合法轉(zhuǎn)移僅僅是企業(yè)并購(gòu)的開始，內(nèi)部資源的整合是并購(gòu)必備的內(nèi)因條件，并購(gòu)者可以并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，但是，不可能并購(gòu)企業(yè)的客戶關(guān)心；可以并購(gòu)這個(gè)企業(yè)的品牌，但是不可能購(gòu)買該企業(yè)人的思想；可以通過權(quán)利和組織正是程序影響內(nèi)部資源的整合，但不可能利用權(quán)利支配外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)。一、關(guān)系資本的界定關(guān)系資本這一概念最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家BruceMorgan1986年在其《關(guān)系經(jīng)濟(jì)中的策略和企業(yè)價(jià)值》中提出，他認(rèn)為，關(guān)系經(jīng)濟(jì)中只要存在有價(jià)值的關(guān)系，關(guān)系具有價(jià)值，那么關(guān)系就是一種資源，一種資產(chǎn)，一種資本。關(guān)系資本有不同的表現(xiàn)形式，比如：由現(xiàn)實(shí)或潛在的買主與賣主組成的市場(chǎng)關(guān)系，商界與政府的關(guān)系，企業(yè)與金融界的關(guān)系，企業(yè)與企業(yè)間的關(guān)系，企業(yè)或組織內(nèi)部的橫向和縱向的關(guān)系等等。對(duì)于關(guān)系資本的概念，目前理論界觀點(diǎn)不一。具有代表性的有以下七種觀點(diǎn)：（1）關(guān)系資本是企業(yè)與處于同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商、股東、政府和盟友等所有利益相關(guān)者的有利于提高企業(yè)價(jià)值的互動(dòng)關(guān)系。（鮑蒂斯，1998）（2）關(guān)系資本指在聯(lián)盟伙伴之間，各層級(jí)緊密互動(dòng)下，彼此相互信任、尊重及友誼產(chǎn)生的程度（Kale,2000）（3）關(guān)系資產(chǎn)是基于關(guān)系過程的價(jià)值體現(xiàn)，是一種不確切資產(chǎn)或無形資產(chǎn)（吳森，2002）（4）存在于聯(lián)盟企業(yè)個(gè)人層次上的這種互相信任、尊重、友誼成為關(guān)系資本（陳菲瓊，2003）（5）個(gè)體通過自己對(duì)家庭及似家庭履行道德和倫理義務(wù)而贏得的社會(huì)聲望，從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中動(dòng)員社會(huì)資源的能力（邊燕杰，2003）（6）關(guān)系資本即企業(yè)與利益相關(guān)者為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而建立、維持和發(fā)展關(guān)系并對(duì)此進(jìn)行投資而形成的資本（彭星間、龍怒，2004）（7）關(guān)系資本是我國(guó)轉(zhuǎn)型期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在規(guī)避正式制度的前提下通過“特殊主義”的私密渠道來截奪公共資源，引發(fā)集體行動(dòng)的困境和增加社會(huì)交易成本的一種基于工具理性的建構(gòu)（楊光，2005）作為一種資產(chǎn)，關(guān)系資本是無形的，它是企業(yè)與內(nèi)部、外部的對(duì)象（包括組織與個(gè)人）之間經(jīng)過長(zhǎng)期交往、合作的互利行為所結(jié)成的一系列認(rèn)同關(guān)系，通過對(duì)這些關(guān)系的投資和經(jīng)營(yíng)，使之持續(xù)增值，，并為企業(yè)帶來新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種無形資本。關(guān)系資本又代表一種能力，一種把外生和內(nèi)生的資源轉(zhuǎn)換為價(jià)值的整合能力。這些整合能力包括信息獲取能力、資源調(diào)動(dòng)能力、網(wǎng)絡(luò)影響力、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力和價(jià)值要素的創(chuàng)新組合能力。關(guān)系資本：“企業(yè)在戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中的一種內(nèi)生資源和外生資源的整合能力和網(wǎng)絡(luò)中的相關(guān)利益者對(duì)其聲譽(yù)及價(jià)值貢獻(xiàn)度的一種評(píng)價(jià)”首先把關(guān)系資本構(gòu)建視為一種能力其次，把關(guān)系資本定義為相關(guān)利益者對(duì)其聲譽(yù)和價(jià)值貢獻(xiàn)度的一種評(píng)價(jià)二、企業(yè)并購(gòu)中的內(nèi)部關(guān)系資源整合在并購(gòu)中，并購(gòu)契約主要涉及的是法律和資本層面的問題，它的簽署并不意味著并購(gòu)的結(jié)束，而只是并購(gòu)的開始，企業(yè)并購(gòu)中的整合能力才是對(duì)企業(yè)真正的考驗(yàn)。多數(shù)企業(yè)不是失敗在企業(yè)并購(gòu)的談判上，而是失敗在企業(yè)并購(gòu)后的整合上。企業(yè)內(nèi)部資源整合歸根結(jié)底是一種利益的整合，一種文化的整合和一種能力的整合并購(gòu)企業(yè)的組織關(guān)系，更多的是一種“契約導(dǎo)向”的利益關(guān)系。組織關(guān)系建立在正式的契約關(guān)系之上，而組織內(nèi)部員工關(guān)系雖然部分建立在正式的契約關(guān)系上，但更多的是一種非正式的心理契約。契約的基礎(chǔ)就是雙方利益的交換條件和并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展預(yù)期。企業(yè)被并購(gòu)前，被并購(gòu)企業(yè)按照自己原有的關(guān)系合作模式正常運(yùn)營(yíng)。被并購(gòu)后由于引入新的利益相關(guān)者，打破了原有關(guān)系的均衡，帶來關(guān)系合作模式的重新布局。這種布局過程實(shí)際上是關(guān)系利益的一次重新博弈過程，博弈的結(jié)果要么推動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展，要么造成并購(gòu)的失敗。（一）并購(gòu)中內(nèi)部關(guān)系的重建應(yīng)該包含以下內(nèi)容：1、組織關(guān)系合作邊界的重構(gòu)并購(gòu)后兩個(gè)市場(chǎng)主體合并為一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，合作由過去基于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場(chǎng)合作關(guān)系。合作模式的轉(zhuǎn)變必然帶來關(guān)系合作邊界的重構(gòu)。如果沒有事先清晰的合作邊界劃分和事后的合作邊界重構(gòu)，并購(gòu)整合勢(shì)必沖突不斷。因?yàn)椋海?）關(guān)系合作范圍界定影響著并購(gòu)雙方關(guān)系合作預(yù)期（2）關(guān)系邊界重構(gòu)影響著并購(gòu)關(guān)系資源的整合（3）關(guān)系邊界重構(gòu)影響組織并購(gòu)績(jī)效結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效2、關(guān)系合作目標(biāo)的重構(gòu)第一層為愿景目標(biāo)重構(gòu)未來發(fā)展方向起到表明并購(gòu)企業(yè)生存所在、對(duì)內(nèi)能起到激勵(lì)員工的作用第二層為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三到五年內(nèi)關(guān)系合作可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)該目標(biāo)既為關(guān)系合作階段提供參照標(biāo)桿，也為關(guān)系行動(dòng)提供階段方向第三層為階段行動(dòng)目標(biāo)為關(guān)系具體行動(dòng)提供參照標(biāo)桿第四層為心理契約目標(biāo)不僅決定著并購(gòu)企業(yè)員工心理預(yù)期，也對(duì)企業(yè)文化的形成和員工行為產(chǎn)生影響3、關(guān)系角色與位置重構(gòu)在正式組織中，成員間關(guān)系的建立根據(jù)主動(dòng)或被動(dòng)可分為角色賦予及角色締結(jié)兩種類型。角色賦予是指成員于正式組織中所扮演的角色，是正式被制定，個(gè)人沒有談判空間。角色締結(jié)則是以正式的角色為基礎(chǔ)，經(jīng)由互動(dòng)雙方，為建立更進(jìn)一步關(guān)系而進(jìn)行某種形式的談判。在企業(yè)并購(gòu)中，當(dāng)組織成員初步接觸時(shí)，彼此的關(guān)系即是被正式賦予的角色。一般情況下，組織內(nèi)人際關(guān)系類型可分為低、中、高三個(gè)層次，分別為陌生關(guān)系、熟人關(guān)系和伙伴關(guān)系。4、利益分配機(jī)制的重構(gòu)企業(yè)并購(gòu)實(shí)際上是一個(gè)利益博弈和利益再分配過程。利益分配機(jī)制也是并購(gòu)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心所在，其公正合理與否，直接影響著并購(gòu)企業(yè)的合作關(guān)系的成敗。作為強(qiáng)勢(shì)一方的并購(gòu)發(fā)起方，其利益追求最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因在企業(yè)并購(gòu)中會(huì)衍生一系列表面的和潛在的利益分配中的矛盾和沖突。主要表現(xiàn)在：（1）新股東和原有股東之間的矛盾；（2）大股東和小股東的矛盾；（3）并購(gòu)者與原有企業(yè)員工之間的利益沖突利益分配機(jī)制重構(gòu)應(yīng)該包含以下幾項(xiàng)內(nèi)容：（1）利益保障機(jī)制（2）利益分配機(jī)制（3）利益協(xié)商機(jī)制（4）利益協(xié)調(diào)機(jī)制（5）利益監(jiān)督機(jī)制5、信任機(jī)制的重構(gòu)信任是一種冒險(xiǎn)，信任者必須承受對(duì)方做出投機(jī)行為的后果，而若在互動(dòng)過程中不斷測(cè)試對(duì)方的行為，而能確信對(duì)方的行為已能被正確預(yù)測(cè)，則信任度將隨之提升，雙方的關(guān)系質(zhì)量亦進(jìn)入較高層次。（Meglino,RavlinandAdkins，1991信任按照關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近分為：計(jì)算性信任：僅止于交易上的信任知識(shí)性信任：熟人范圍的信任認(rèn)同性信任：關(guān)系十分密切，對(duì)彼此履行義務(wù)不持任何懷疑態(tài)度信任對(duì)于關(guān)系合作和組織績(jī)效也有很大的影響。一是信任對(duì)組織的直接影響，包括促進(jìn)溝通、沖突管理、工作滿足、個(gè)人與組織績(jī)效的提升。二是信任為組織創(chuàng)造一種環(huán)境，可促使人們的行為傾向于合作與產(chǎn)生績(jī)效。（Dirks，F(xiàn)errin2001）企業(yè)并購(gòu)的過程是合作各方建立信任的過程。企業(yè)并購(gòu)中關(guān)系資源整合的目標(biāo)就是如何把合作各方的計(jì)算性信任關(guān)系轉(zhuǎn)變成為長(zhǎng)期發(fā)展的伙伴型合作關(guān)系。（二）企業(yè)并購(gòu)中內(nèi)部關(guān)系資源的整合1、利益整合：關(guān)系資源整合的價(jià)值基礎(chǔ)利益相關(guān)者財(cái)務(wù)論認(rèn)為，既然公司財(cái)務(wù)以利益相關(guān)者價(jià)值最大化為導(dǎo)向，實(shí)行共同治理，那么企業(yè)決策也會(huì)受到各利益相關(guān)者的影響。企業(yè)并購(gòu)的重大決策行為必然反映利益相關(guān)者的意見，是各方利益相關(guān)者利益合力的最終取向。（1）企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)企業(yè)并購(gòu)行為的目的是希望創(chuàng)造價(jià)值。而績(jī)效正是這種價(jià)值創(chuàng)造的最好表現(xiàn)。目前對(duì)于企業(yè)并購(gòu)績(jī)效一般從三個(gè)層面評(píng)價(jià)：運(yùn)營(yíng)績(jī)效：是指通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低運(yùn)營(yíng)成本，獲得關(guān)鍵知識(shí)和能力，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益率。若市場(chǎng)越接近于完全競(jìng)爭(zhēng)，則所得到的規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益越??；市場(chǎng)越接近于不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，則因并購(gòu)行為所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)越大。財(cái)務(wù)績(jī)效：是指通過并購(gòu)行為，會(huì)增加并購(gòu)者與被并購(gòu)者的合并價(jià)值，同時(shí)合并之后，其對(duì)于后續(xù)投資項(xiàng)目的邊際利益均大于合并之前。（FluckandLynch，1999）。市場(chǎng)績(jī)效：在進(jìn)行并購(gòu)行為后，并購(gòu)者可以提高市場(chǎng)占有率，甚至達(dá)到獨(dú)占市場(chǎng)的局面（SinghandMontgomery，1987），而且可以借助并購(gòu)的方式，進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格的控制，即市場(chǎng)績(jī)效（2）利益相關(guān)者的并購(gòu)動(dòng)機(jī)股東的并購(gòu)動(dòng)機(jī)：確保資本安全和增值經(jīng)營(yíng)者的并購(gòu)動(dòng)機(jī)：資產(chǎn)保值增值，并公平的協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)利益關(guān)系債權(quán)人的并購(gòu)動(dòng)機(jī)：投入資產(chǎn)的安全性和到期償還的可能性政府的并購(gòu)動(dòng)機(jī)：實(shí)行經(jīng)濟(jì)政策的一種工具普通員工的并購(gòu)動(dòng)機(jī)：薪酬待遇、受尊重程度以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（3）利益整合的路徑選擇各種利益交錯(cuò)進(jìn)行，各方都希望利益的最大化，如何平衡？如何整合？首先，進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。根據(jù)并購(gòu)各方的價(jià)值貢獻(xiàn)率確定利益分配比例。評(píng)估將按照資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值、資產(chǎn)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)的預(yù)期收益率、資產(chǎn)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力提升程度和所承擔(dān)任務(wù)的復(fù)雜性對(duì)利益各方進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)估結(jié)果將作為各方利益分配的依據(jù)。并購(gòu)前進(jìn)行。在并購(gòu)實(shí)踐中，多數(shù)企業(yè)僅僅重視并購(gòu)前的資產(chǎn)評(píng)估和并購(gòu)法律的正義性，而對(duì)并購(gòu)各方未來的利益分配重視不夠，造成并購(gòu)后合作各方對(duì)于利益的過多期盼和心里的不平衡。其次，邊界約定。通過各方溝通和制度性的約定限定合作各方未來的利益邊界，使利益相關(guān)者從一開始就對(duì)利益分配有一個(gè)清醒的預(yù)期。所謂建立約束性利益分配機(jī)制，就是要表明任何利益分配都是在一定的約定條件下進(jìn)行的，收益和付出，權(quán)利和責(zé)任，都應(yīng)該在平等條件下才視為公平。沒有付出就不可能有收益。很多并購(gòu)者在并購(gòu)前對(duì)其他利益相關(guān)方作出過多的利益承諾，但隨后運(yùn)作中不能兌現(xiàn)，因此造成整合中的矛盾沖突。再次，構(gòu)建懲罰與協(xié)調(diào)機(jī)制。目的就是在關(guān)系利益的各方建立一個(gè)制度性約束屏障。設(shè)計(jì)這種懲罰機(jī)制最好的平衡點(diǎn)就是讓那些有違約想法者在制度面前止步，讓他們意識(shí)到合作的收益大于違約的收益，從而能不斷加強(qiáng)合作關(guān)系。最后，建立利益發(fā)展分享遠(yuǎn)景。理想的模式是把利益相關(guān)者團(tuán)結(jié)在企業(yè)共同的戰(zhàn)略發(fā)展愿景上，利用清晰的戰(zhàn)略發(fā)展愿景激勵(lì)利益各方克服眼前暫時(shí)的困難，放棄眼前收益，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，為利益各方未來獲得更好的收益而奮斗。2、文化整合：關(guān)系資源整合的思想與行為基礎(chǔ)企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同文化價(jià)值觀，包括最高目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、歷史傳統(tǒng)、禮儀習(xí)俗、管理制度等以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)形象和企業(yè)精神等。企業(yè)文化整合是指企業(yè)在并購(gòu)過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)認(rèn)同后形成的一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。并購(gòu)失敗的原因很多，但缺乏對(duì)不同企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合是一個(gè)極其重要的原因。在對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功因素和失敗因素總結(jié)分析中發(fā)現(xiàn)，促成并購(gòu)成功的因素中，有效的文化整合排在第三位；但在造成并購(gòu)失敗的因素中，企業(yè)文化的原因卻排在第一位。CooperandLybrand（1992）研究100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和企業(yè)文化的差異是并購(gòu)失敗的主要原因。另?yè)?jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在失敗的并購(gòu)案例中，80%以上是直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。美國(guó)管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter.F.Drucker）早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣”。因此，企業(yè)并購(gòu)的成功與否，并不完全取決于有形資產(chǎn)的規(guī)模和簡(jiǎn)單疊加，而在很大程度上取決于在有形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)過程中對(duì)企業(yè)文化差異與沖突的處理。（1）企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的表現(xiàn)：價(jià)值觀念的差異和沖突：對(duì)管理者來說，主要表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)觀念的差異與沖突對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來說，并購(gòu)各方在原有企業(yè)所長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀念和行為風(fēng)格會(huì)在并購(gòu)整合中形成一定的沖突。對(duì)普通員工來說，主要變現(xiàn)在對(duì)工作和成就的態(tài)度及生活觀念上。管理風(fēng)格差異沖突：顯性文化差異與沖突：所謂顯性文化沖突是指來自行為雙方符合系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達(dá)方式，所代表的意義不同而導(dǎo)致理解上的誤會(huì)，進(jìn)而引發(fā)沖突。關(guān)系文化沖突：關(guān)系文化沖突是指不同關(guān)系團(tuán)體因?yàn)椴煌膬r(jià)值觀和行為選擇而導(dǎo)致的沖突。中國(guó)：關(guān)系導(dǎo)向西方：契約導(dǎo)向（2）并購(gòu)企業(yè)的文化整合并購(gòu)企業(yè)文化整合的三個(gè)層次結(jié)構(gòu)性決定因素情感性決定因素政治性決定因素企業(yè)規(guī)模企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁文化企業(yè)成立年限管理結(jié)構(gòu)和風(fēng)格黑衣騎士文化（盲從文化）行業(yè)物質(zhì)環(huán)境和氣氛仁愛的王國(guó)型文化地理位置舒適和信任水平規(guī)則手冊(cè)文化、開明的文化多樣化水平企業(yè)成功的概念董事會(huì)制度的文化、一致通過制度關(guān)聯(lián)企業(yè)對(duì)上級(jí)、工作和企業(yè)的指責(zé)水平、公平性壓力水平、工作滿意程度自制文化文化整合模式：吸納式—文化同化：以并購(gòu)方的企業(yè)文化取代被并購(gòu)方的企業(yè)文化。一般發(fā)生在橫向并購(gòu)和相關(guān)混合并購(gòu)中，只是用于強(qiáng)弱并購(gòu)中分離式/共存式—文化多元化：限制雙方接觸，保留并購(gòu)雙方文化的獨(dú)立性，維持被并購(gòu)企業(yè)的組織和文化“邊界”，因而被并購(gòu)方的原有文化基本無需改動(dòng)，被并購(gòu)方保持了并購(gòu)前的獨(dú)立運(yùn)作。一般適用于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀。運(yùn)用于不相關(guān)混合并購(gòu)、縱向并購(gòu)或跨國(guó)并購(gòu)融合式—文化轉(zhuǎn)化：將并購(gòu)雙方的企業(yè)文化有機(jī)融合起來，經(jīng)過雙向的滲透、妥協(xié)，糅合了雙方文化的長(zhǎng)處，形成包容雙方文化要素的混合文化。橫向并購(gòu)或相關(guān)混合并購(gòu)戰(zhàn)略中變革式—文化變革：在并購(gòu)方的企業(yè)文化具有某種缺陷，存在文化上的劣勢(shì)，而被并購(gòu)企業(yè)的文化具有某種冥想的優(yōu)勢(shì)或者說是特定的能力時(shí)，并購(gòu)方有意識(shí)的吸收被并購(gòu)方成熟、優(yōu)秀的企業(yè)文化特質(zhì)而對(duì)自身文化進(jìn)行更新和轉(zhuǎn)型。消亡式—文化破壞：被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫轉(zhuǎn)臺(tái)的整合情況。經(jīng)典案例：達(dá)能并購(gòu)案背景

法國(guó)達(dá)能集團(tuán)：達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，2005年，達(dá)能全球銷售額達(dá)130億歐元，較2004年增長(zhǎng)6.7％，其在中國(guó)市場(chǎng)也獲得11.86億歐元的收益。

這家于1966年才創(chuàng)辦的法國(guó)公司，原本是一間玻璃專業(yè)制造工廠，直到1980年代才開始逐漸轉(zhuǎn)型為一家食品飲料生產(chǎn)商。其間，達(dá)能也漸漸形成了自己的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)模式：

一是果斷轉(zhuǎn)向朝陽(yáng)行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品；

二是在世界各地的市場(chǎng)上廣泛收購(gòu)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實(shí)行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略；

三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個(gè)市場(chǎng)上準(zhǔn)確襲擊國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而對(duì)本土的品牌企業(yè)則敞開大門、密切融合。九十年代初，達(dá)能集團(tuán)開始在中國(guó)設(shè)廠，以達(dá)能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領(lǐng)導(dǎo)地位。從1990年代中后期開始，達(dá)能就帶著支票不斷出入中國(guó)領(lǐng)先的食品飲料制造商們的大門。1996年，達(dá)能開始與娃哈哈建立合資公司；2000年，達(dá)能獲得光明乳業(yè)5％股權(quán)，并不斷謀求對(duì)這家中國(guó)乳品市場(chǎng)有力競(jìng)爭(zhēng)者的增持；是年3月，它控股樂百氏，后者是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)飲用水領(lǐng)域的王者；2004年，它又染指上海梅林正廣和飲用水公司。估計(jì)達(dá)能在中國(guó)的收購(gòu)耗資接近60億元人民幣。目前，達(dá)能已經(jīng)收購(gòu)：娃哈哈51%股權(quán)樂百氏98%的股權(quán)，深圳益力礦泉水公司54.2%的股權(quán)、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權(quán)、匯源果汁24.32%的股權(quán)、與蒙牛的合資公司的49%股權(quán)光明乳業(yè)的20.01%的股權(quán)。

達(dá)能全球總裁FrankRiboud介紹了達(dá)能在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃：“十幾年以來，達(dá)能集中致力于三個(gè)核心的領(lǐng)域，也就是：餅干、瓶裝水和飲料、以及鮮乳制品，鮮乳制品已經(jīng)占了我們?nèi)驙I(yíng)業(yè)額的一半，目前我們并不打算去開拓新的行業(yè)或品類。”然而，收購(gòu)匯源果汁股權(quán)似乎說明達(dá)能正有意在中國(guó)開拓其他業(yè)務(wù)。

達(dá)能在中國(guó)乳業(yè)、餅干和飲用水方面比較強(qiáng)，飲料卻是一個(gè)空缺，達(dá)能可能會(huì)希望通過收購(gòu)來完善自己在中國(guó)的產(chǎn)品線。達(dá)能公司近年來的一系列并購(gòu)中，每一次并購(gòu)都有違三條立法精神：第一，達(dá)能公司作為世界最大的食品公司，所兼并的都是中國(guó)國(guó)內(nèi)的知名品牌，從娃哈哈到樂百氏再到光明乳業(yè)，從而與上述品牌企業(yè)的民族感情直接碰撞；第二，達(dá)能公司控制中國(guó)企業(yè)的規(guī)模早已超出了外資企業(yè)壟斷性收購(gòu)的審批線，其繼續(xù)收購(gòu)?fù)薰钠渌髽I(yè)必須經(jīng)過特殊審批。第三，達(dá)能公司對(duì)樂百氏公司的毀滅性經(jīng)營(yíng)有目共睹，對(duì)光明乳業(yè)的壓迫性增資也受到廣泛非議。這次娃哈哈商標(biāo)（2006年）之爭(zhēng)，“達(dá)能明顯具有借違法性合同設(shè)立陷阱，以陰謀性放任讓娃哈哈品牌體外做大，再用狠毒性手段逼對(duì)手就范之嫌明確由惡意收購(gòu)性質(zhì)。”看達(dá)能并購(gòu)之路：

達(dá)能與光明：從未得手的愛恨之路原光明乳業(yè)掌門人王佳芬在其自傳中，披露了先前光明與達(dá)能合作的部分情節(jié)。她把達(dá)能中國(guó)總裁秦鵬比喻成一條富有野心、為達(dá)目的不擇手段的“黏蟲”，她提到與原達(dá)能亞太區(qū)總裁易生門交流觀點(diǎn)后的感覺是：“如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎，大白天是否真會(huì)有人說夢(mèng)話！如果世界上還有強(qiáng)盜邏輯的話，這就是典型的強(qiáng)盜邏輯?！边@般控訴式的直白表達(dá)，可見在先前雙方合作過程中，光明經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)達(dá)能企業(yè)文化切身體會(huì)之深，強(qiáng)烈反感到忍無可忍。在對(duì)光明乳業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪上，雙方團(tuán)隊(duì)幾乎劍拔弩張，達(dá)能因最終不能實(shí)現(xiàn)其目的，與光明不歡而散。達(dá)能與樂百氏：讓人惋惜的并購(gòu)亂象

樂百氏自2000年被達(dá)能收購(gòu)后，這個(gè)曾經(jīng)擁有著樂百氏純凈水、AD鈣奶等知名大品牌的領(lǐng)頭企業(yè)便一蹶不振。其根源同樣在于并購(gòu)后企業(yè)文化的融合問題。并購(gòu)伊始，在做好股權(quán)安排的基礎(chǔ)上，精明的達(dá)能即以保障合資利益為由，將年度考核目標(biāo)寫進(jìn)了合資公司成立的章程里。結(jié)果是，以何伯權(quán)為核心的原班經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒有完成任務(wù)，一年后便“下課交權(quán)”、“集體退出”。此后達(dá)能如愿接盤經(jīng)營(yíng)，但經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)缺乏穩(wěn)定性，尤其后續(xù)在以海外背景為主的高層管理人員到位后，西式風(fēng)格的績(jī)效管理對(duì)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響日漸明顯?！八麄?cè)跊Q策時(shí)更傾向于對(duì)結(jié)果的考核，面對(duì)過程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因?！币晃辉瓨钒偈细吖苁潞筇寡浴Ｍ瑫r(shí)，由于溝通障礙未能及時(shí)有效處理，內(nèi)部?jī)叭恍纬伞靶聵钒偈先恕焙汀袄蠘钒偈先恕眱蓚€(gè)對(duì)立陣營(yíng)，組織資源嚴(yán)重消耗與割裂，致使昔日飲料巨頭樂百氏經(jīng)營(yíng)每況愈下，虧損裁員連年不斷，至今連樂百氏集團(tuán)的網(wǎng)站也無從尋覓了。

“達(dá)娃之爭(zhēng)”：沒有贏家的舞臺(tái)鬧劇達(dá)能與娃哈哈1996年前成立了五家合資公司。隨后10年，合資公司擴(kuò)張到了39家，而伴隨著股權(quán)的變動(dòng)，達(dá)能也最終擁有了51%的絕對(duì)控股地位。由于不滿彼此的合作，在這10年間，娃哈哈集團(tuán)又建立了一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司，并生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的系列飲料和食品。杭州娃哈哈食品飲料營(yíng)銷有限公司則負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的銷售。2006年底，達(dá)能突然以娃哈哈非合資公司生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會(huì)通過，擅自使用“娃哈哈”商標(biāo)違反合同為名，要求收購(gòu)?fù)薰瘓F(tuán)下屬非合資公司51%股權(quán)。但雙方隨后在“娃哈哈”品牌的歸屬上發(fā)生劇烈的爭(zhēng)執(zhí)。達(dá)能認(rèn)為“娃哈哈”品牌屬于達(dá)能與娃哈哈的合資公司，合資公司董事長(zhǎng)宗慶后及其妻女設(shè)立的非合資企業(yè)并不具備使用“娃哈哈”品牌的權(quán)利。而娃哈哈認(rèn)為，中方一直是“娃哈哈”品牌的擁有者，宗慶后不僅公開拒絕了達(dá)能的并購(gòu)提議，還指責(zé)達(dá)能此前對(duì)中國(guó)一系列飲料企業(yè)的并購(gòu)和合資行為已構(gòu)成壟斷。

經(jīng)過幾輪的談判之后，雙方仍僵持不下。大約半個(gè)月前，達(dá)能亞洲及其全資子公司向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院申請(qǐng)國(guó)際仲裁。自從2000年3月以來，樂百氏的會(huì)議室里一直只有達(dá)能一種聲音，這是推行其全面產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的最佳實(shí)踐機(jī)會(huì)，也是向其它合資伙伴證明其運(yùn)營(yíng)能力的最好實(shí)驗(yàn)標(biāo)本。

但事與愿違。這家曾經(jīng)與娃哈哈一起爭(zhēng)雄的著名瓶裝水生產(chǎn)商，在此后的6年時(shí)間里，其聲漸無可聞。

一方面，樂百氏被貼上達(dá)能的標(biāo)簽之后，似乎越來越沾染上與達(dá)能同樣的神秘低調(diào)的氣質(zhì)；

另一方面，樂百氏品牌旗下的各個(gè)子品牌市場(chǎng)不斷萎縮，而惟一花大價(jià)錢培養(yǎng)的品牌——脈動(dòng)，不細(xì)心的消費(fèi)者根本無法找到任何與樂百氏有關(guān)的聯(lián)系，樂百氏茶飲料已經(jīng)幾乎從市場(chǎng)上銷聲匿跡，而桶裝水業(yè)務(wù)也不斷萎縮，已經(jīng)接近盈虧點(diǎn)。

能夠維持的，只有樂百氏酸奶，還能保持微幅增長(zhǎng)。

而更多的流言也不斷襲擾樂百氏。

樂百氏的虧損被其內(nèi)部人歸結(jié)為達(dá)能在新品牌脈動(dòng)上的經(jīng)營(yíng)失策：一是在脈動(dòng)熱賣時(shí)在成都和東北盲目擴(kuò)充的生產(chǎn)線占用大量資金，這在內(nèi)部被認(rèn)為是一個(gè)20年都無法回收成本的投資；二是鋪張的宣傳費(fèi)用；第三是系統(tǒng)資源的浪費(fèi)和管理不善，造成了操作層面的失誤，甚至是個(gè)別員工的營(yíng)私舞弊。

“很多決策都是公司高層拍著腦袋想出來的。”一位不愿透露姓名的樂百氏離職高層說。除脈動(dòng)以外，2005年樂百氏所有的產(chǎn)品都出現(xiàn)了大幅度的銷量下跌。他將原因歸結(jié)為達(dá)能管理上的問題，既不懂中國(guó)市場(chǎng)，又不懂管理中方員工，所有問題的解決方案全都依據(jù)數(shù)據(jù)和曲線圖，遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)世界。

在他看來，市場(chǎng)決策失誤僅是樂百氏今天困境的表面原因，更關(guān)鍵的是，糟糕的內(nèi)部管理。

一開始，達(dá)能非常謹(jǐn)慎地采用循序漸進(jìn)的策略進(jìn)入樂百氏，只派遣了兩個(gè)人：一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和一位美籍經(jīng)理，“這也是達(dá)能的一貫策略，以逐漸滲透的方式進(jìn)入，逐步取代控制權(quán)?！边@位離職高層表示，“不得不承認(rèn)達(dá)能在財(cái)務(wù)和管理方式確實(shí)行之有效。”在摸清樂百氏的內(nèi)部情況之后，達(dá)能開始向各個(gè)部門派駐自己人逐步替換原有管理層。但是問題并非如此簡(jiǎn)單，達(dá)能的管理方式實(shí)際上是帶有很強(qiáng)的摧毀性和排它性。達(dá)能進(jìn)入后召開的培訓(xùn)會(huì)議上，都會(huì)強(qiáng)調(diào)管理人員要放棄原有的管理方式，移植新的管理方式。

于是，一場(chǎng)新舊勢(shì)力的斗爭(zhēng)便開始了。達(dá)能派往樂百氏的管理人員大多都是高學(xué)歷，有過跨國(guó)公司職業(yè)背景的人，但是他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具體不甚了了，而同時(shí)他們又看不起原來的管理團(tuán)隊(duì)。這也是諸多高層離職的原因之一。達(dá)能承認(rèn)犯錯(cuò)樂百氏：達(dá)能集團(tuán)(下稱“達(dá)能”)亞太區(qū)總裁范易謀2007年3月1日在上海宣布公司增持匯源果汁股權(quán)至24.32%的同時(shí)，更難得地檢討達(dá)能整合樂百氏的問題。他表示，在樂百氏的問題上，“必須承認(rèn)，我們犯下了錯(cuò)誤”。

范易謀坦承，實(shí)際上，樂百氏的創(chuàng)始人在決定將其賣給達(dá)能時(shí)，他們已經(jīng)面臨困難。但達(dá)能仍然在并購(gòu)樂百氏之后的一半管理層中，保留了原有管理層。他表示，目前達(dá)能已針對(duì)樂百氏的問題采取了行動(dòng)，比如以樂百氏品牌推出“脈動(dòng)”系列，以豐富其產(chǎn)品線，但樂百氏的發(fā)展仍未按公司預(yù)想的情況得以扭虧為盈。但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，目前看不到樂百氏事件會(huì)給達(dá)能在中國(guó)的其他合作伙伴帶來風(fēng)險(xiǎn)。自2000年收購(gòu)樂百氏92%股權(quán)后，達(dá)能就從未停止過對(duì)樂百氏的調(diào)整，并將其原來的飲用水業(yè)務(wù)分拆出來，試圖與深圳益力、梅林正廣和等達(dá)能旗下的水業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，隨之而來的是對(duì)樂百氏的大裁員。范易謀認(rèn)為，在樂百氏事件中，達(dá)能得到的最大教訓(xùn)是，在未來的合作中，文化的融合是最重要的。他表示，樂百氏之前太過于依賴個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)，這樣并不利于其發(fā)展。對(duì)于達(dá)能目前在樂百氏進(jìn)行的調(diào)整，范易謀心中也在打鼓：“必須承認(rèn)，我們不可能100%成功。達(dá)能文化基因中的三個(gè)重要文化因子：執(zhí)行力文化、績(jī)效文化、強(qiáng)勢(shì)文化。執(zhí)行力文化的內(nèi)涵是：達(dá)能整個(gè)組織體系在全球可以堅(jiān)決、迅速地執(zhí)行法國(guó)總部的戰(zhàn)略決策，頗有些冷血的理性，為達(dá)到戰(zhàn)略目的甚至不擇手段?？?jī)效文化的內(nèi)涵是：達(dá)能做了真金白銀的投資，就一定要有盡快的利益回報(bào)，管理團(tuán)隊(duì)必須簽訂并履行達(dá)能制定的“高標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)績(jī)合同，無論業(yè)績(jī)目標(biāo)是否可行，精英團(tuán)隊(duì)是否受限，完不成則“下課交權(quán)”，由達(dá)能團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，從而完成實(shí)際控制權(quán)的轉(zhuǎn)換。強(qiáng)勢(shì)文化：一方面是達(dá)能強(qiáng)勢(shì)地位使然，另一方面則是自我優(yōu)越感的體現(xiàn)。達(dá)能基因里滲透著國(guó)家文化優(yōu)越感，在對(duì)股權(quán)合作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與品牌滲透、控制過程中，彰顯了自身強(qiáng)勢(shì)的文化基因。比如在達(dá)能與光明合作中，達(dá)能從總部派出的合資公司總經(jīng)理根本就不懂中國(guó)的市場(chǎng)特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)文化。前達(dá)能亞太區(qū)總裁易生門在與光明溝通對(duì)話所表現(xiàn)出來的強(qiáng)勢(shì)和缺乏誠(chéng)意的溝通，扭曲了溝通應(yīng)有的方式，使王佳芬腦子里原來還殘存的一點(diǎn)點(diǎn)對(duì)達(dá)能的期望、好感、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感都煙消云散了。對(duì)于娃哈哈也存在此種情況?！斑_(dá)娃之爭(zhēng)”事件發(fā)生以前，達(dá)能對(duì)宗慶后營(yíng)造的個(gè)人商業(yè)帝國(guó)除了年度財(cái)務(wù)審計(jì)外，均采用了默認(rèn)縱容的態(tài)度。在此過程中，達(dá)能沒有建立大股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值觀應(yīng)有的有效溝通機(jī)制，引導(dǎo)宗慶后認(rèn)同達(dá)能、接受達(dá)能，而是分享其違背決策程序取得的業(yè)績(jī)，然后暗地搜集宗慶后違法違規(guī)的證據(jù)，作為秋后算賬、實(shí)現(xiàn)低廉收購(gòu)、要挾宗慶后就范的砝碼。雙方?jīng)]有正常的溝通機(jī)制，只有滿天飛楊的公告書、法院傳票、對(duì)罵和揭底，完全沒有一點(diǎn)基于中國(guó)文化的溝通合作智慧。達(dá)能收編樂百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個(gè)突出的問題。在老樂百氏時(shí)代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上更多體現(xiàn)廣東民營(yíng)企業(yè)家較注重的個(gè)人風(fēng)格，在這種背景下，何伯權(quán)旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下,“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道“、“搶市場(chǎng)”，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。一位樂百氏前人事部員工稱，“當(dāng)時(shí)銷售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開會(huì)，打牌、唱歌都可以。所以其時(shí)大家對(duì)做市場(chǎng)的確比較齊心?！边_(dá)能入主一年后，隨著樂百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開，新樂百氏的管理風(fēng)格也在發(fā)生變化。隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風(fēng)格的市場(chǎng)績(jī)效管理對(duì)市場(chǎng)的影響開始明顯?！八麄?cè)跊Q策時(shí)更傾向于對(duì)結(jié)果的考核，而對(duì)過程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”這位樂百氏的前任高管表示?！坝捎跍贤ㄕ系K未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂百氏