第七章非系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)

第七章非系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)

——員工個(gè)體績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)初浩楠非系統(tǒng)化得個(gè)體績(jī)效考核技術(shù)分類(lèi)表以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)的績(jī)效考核自我報(bào)告法定義：自我報(bào)告法是利用書(shū)面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。使用范圍：管理人員自我考核，測(cè)評(píng)人數(shù)不宜太多操作：●回顧考核時(shí)期內(nèi)工作狀況及將來(lái)打算●列舉1-3件重大貢獻(xiàn)●1-3件失敗的事，給出相應(yīng)原因，提出有待改進(jìn)的建議●年終進(jìn)行，集中填寫(xiě)，預(yù)先不清楚目的，沒(méi)有助手獨(dú)立完成員工自我鑒定表業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法●定義：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是一種被廣泛采用的考評(píng)方法，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)?！癫僮鳎涸诘燃?jí)量表上（5-7級(jí)）對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷記錄●考核因素：與工作有關(guān)的、與個(gè)人特征相關(guān)的●考核者：指明最能描述員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成這項(xiàng)工作給出最高或最低評(píng)價(jià)時(shí)要求說(shuō)明理由●等級(jí)界定●員工成長(zhǎng)潛力考核員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表(業(yè)績(jī)考核表案例，見(jiàn)word)以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核簡(jiǎn)單排序法●總業(yè)績(jī)排序●個(gè)人業(yè)績(jī)相近難進(jìn)行排序●平均比較法（疑義：達(dá)到目標(biāo)而非與他人比較）●交替排序法（對(duì)某一考核要素進(jìn)行排序）△列出待評(píng)者名單，劃去不熟悉者△對(duì)某一特點(diǎn)或要素進(jìn)行交替排序配對(duì)比較法●按照所有的考核要素每一位員工與其他員工逐一比較●缺點(diǎn)：人數(shù)過(guò)多，（大于5人）手續(xù)麻煩（[n(n-1)]/2）強(qiáng)制分布法●優(yōu)點(diǎn)：有利于控制●缺點(diǎn)：強(qiáng)制分布帶來(lái)的弊端比較法優(yōu)缺點(diǎn)●優(yōu)點(diǎn)：△成本低、實(shí)用；△節(jié)省時(shí)間和精力；△消除誤差（寬窄不一、趨中效應(yīng)）●缺點(diǎn)：△評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊、不實(shí)在——準(zhǔn)確性和公平性△獲得優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)不明確——不能指導(dǎo)和監(jiān)控△不能橫向比較關(guān)于員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核因素考核法●按權(quán)重分配分?jǐn)?shù)給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)——考核尺度，●考核因素上評(píng)分，最后匯總的出總分●各考核要素的上、中、下的比例均分別控制在25%、60%、15%圖解式考核法（圖尺度考核法）●針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)●連續(xù)尺度法：不間斷分?jǐn)?shù)表示尺度●非連續(xù)尺度法：等級(jí)間斷表示尺度（運(yùn)用居多）●員工特征考核●優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用，開(kāi)發(fā)成本小●缺點(diǎn)：△不能有效地指導(dǎo)行為；△不能提供反饋（負(fù)面反饋）△評(píng)定的準(zhǔn)確性（分?jǐn)?shù)規(guī)定不明確）——產(chǎn)生偏見(jiàn)（主觀(guān)判斷）圖尺度考核表示例1—行為圖尺度考核表示例2—行為圖尺度考核表示例3—特征行為錨定等級(jí)評(píng)定表法●傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法+關(guān)鍵事件法：對(duì)關(guān)鍵事件中的有效和非有效行為進(jìn)行客觀(guān)描述●某一要素上，在最積極和最消極的行為之間劃分幾個(gè)行為等級(jí)，根據(jù)員工具體行為評(píng)價(jià)●缺陷：使用的行為定位于作業(yè)而不是結(jié)果，不是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工考核而是對(duì)正在作業(yè)的員工考核●績(jī)效的定性描述等級(jí)量化●行為錨定法考核量表的設(shè)計(jì)△工作分析——關(guān)鍵事件技術(shù)——有效和無(wú)效工作行為△將工作行為分類(lèi)為維度或特征，歸類(lèi)并定義△專(zhuān)家評(píng)論行為清單，按維度定義分類(lèi)△保留下的行為由第二組專(zhuān)家評(píng)審，定級(jí)△計(jì)算有效性標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差的行為舍棄△為每一個(gè)特征構(gòu)建一個(gè)量表，建立最終的考核體系●行為錨定法優(yōu)點(diǎn)：△計(jì)量更為精確△考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確△具有良好的反饋功能△各考核要素之間有較強(qiáng)的相互獨(dú)立性△具有較好的連貫性和較高的信度●7-8個(gè)維度，每個(gè)維度有7-9個(gè)等級(jí)加以錨定dn定●行為錨定式考核量表最大優(yōu)點(diǎn)：指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力●失敗之處：選擇績(jī)效水平的行為時(shí)為難（員工的兩種極端行為都出現(xiàn)）巡邏警官巡邏前準(zhǔn)備（行為錨定）行為觀(guān)察法評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法示例1評(píng)級(jí)量表法示例2等級(jí)擇一法示例普洛夫斯特法●只掌握被考核者事實(shí)即可操作步驟：●制作“對(duì)照評(píng)價(jià)表”，逐項(xiàng)核定●空格打“√”

●對(duì)照計(jì)分表計(jì)算分值●換算評(píng)價(jià)等級(jí)普洛夫斯特對(duì)照評(píng)價(jià)表示例普洛夫斯特評(píng)價(jià)法的計(jì)分表普洛夫斯特評(píng)價(jià)法的計(jì)分示例混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法（美國(guó)學(xué)者布蘭茲，1965）一個(gè)項(xiàng)目三個(gè)描述（高、中、低三層次）以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)的績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效合約借用了目標(biāo)管理的核心思想，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及員工對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成的具體承諾。步驟：●組織績(jī)效分解，確定員工主要績(jī)效●設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，確定績(jī)效指標(biāo)●員工與直接上級(jí)溝通，簽訂績(jī)效合約●直接上級(jí)監(jiān)督完成合約比目標(biāo)管理更具優(yōu)勢(shì)（見(jiàn)Word）以特殊事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核關(guān)鍵事件法●關(guān)鍵事件法利用一些從一線(xiàn)管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別實(shí)力進(jìn)行考核?！袷占貏e好或特別差的工作表現(xiàn)，平時(shí)和一般的不予考慮●區(qū)分最好的或最差的員工幾種方法年度報(bào)告法●保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記錄●報(bào)告中特別好的或特別差的事件作為員工的績(jī)效●平均水平——無(wú)記錄●優(yōu)點(diǎn)：△針對(duì)工作，與工作聯(lián)系強(qiáng)；△考核者很少或不受偏見(jiàn)影響●缺點(diǎn)：△很難保證員工表現(xiàn)得精確記錄——開(kāi)發(fā)性目的△缺乏員工的比較數(shù)據(jù)關(guān)鍵事件清單法●對(duì)每一項(xiàng)工作給出20-30個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目（清單）●檢查每一項(xiàng)目上的表現(xiàn)（出眾與否）●出眾的記號(hào)多，一般的記號(hào)少●各項(xiàng)目權(quán)重不同，不讓被考核者知道●匯總得到員工績(jī)效結(jié)果●費(fèi)時(shí)、成本高——數(shù)字化結(jié)果，每個(gè)崗位制定一個(gè)清單行為定位評(píng)級(jí)表●行為考核+評(píng)級(jí)量表●關(guān)鍵行為事件用量表值做出定位●方便●考核性目標(biāo)：獲得與績(jī)效增長(zhǎng)和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型考核結(jié)果●開(kāi)發(fā)性目標(biāo)：與工作聯(lián)系密切，以好的表現(xiàn)為代表■不良事故法（見(jiàn)Word）●不良事故考核通過(guò)預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單對(duì)員工行為進(jìn)行考核以確定員工的績(jī)效水平360度考核●360度考核的爭(zhēng)論●使用——先開(kāi)發(fā)后管理360度考核的優(yōu)勢(shì)1）比較公平公正●單純直接上級(jí)考核的弊端：△濫用權(quán)力△主觀(guān)性強(qiáng)——暈輪效應(yīng)2）加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通3）人事部門(mén)據(jù)此開(kāi)展工作比較容易例：英特爾公司360度考核的保障措施：●確保匿名（不包括上司）●使信息反饋者負(fù)有責(zé)任感●方式對(duì)系統(tǒng)“開(kāi)玩笑”●使用統(tǒng)計(jì)程序（加權(quán)，慎用主管方法）●辨認(rèn)和鑒別偏見(jiàn)GE研發(fā)中心360度考核示例（見(jiàn)Word）其他績(jī)效考核方法工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）●制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額（常量/小時(shí)；小時(shí)/單位產(chǎn)品）●實(shí)際工作/工作標(biāo)