服務運營六西格瑪培訓廣東移動

服務運營六西格瑪培訓廣東移動施榮偉深圳藍迪企管首席顧問工商管理碩士質(zhì)量專家、黑帶大師中國企業(yè)聯(lián)合會培訓中心精益六西格瑪專家中國總裁網(wǎng)金牌講師從事企業(yè)經(jīng)營管理及咨詢工作20余年,有世界500強企業(yè)品質(zhì)經(jīng)理及/副總職位管理經(jīng)歷，具有豐富的生產(chǎn)、品質(zhì)、服務運行及公司高管經(jīng)驗。近10年潛心研究精益六西格瑪在企業(yè)之應用，輔導精益六西格瑪項目20余個，培訓黑帶/綠帶近千余人，舉辦質(zhì)量生產(chǎn)運營管理課程千余場地。憑借多年企業(yè)運營管理的知識與經(jīng)驗沉淀，以及對中國企業(yè)經(jīng)營狀況及文化背景的了解，善于為不同規(guī)模及類型的客戶提供個性化的解決方案?！揪媪鞲瘳斂蛻簟繌V東美的、惠州三星手機、中國廣東移動、上汽通用五菱汽車、廣汽長豐汽車集團、中船江南重工、中山華帝燃具、廣東志高空調(diào)、新賽斯電子、諾亞舟學習機、富士康集團、英國摩迪公司、中國南玻集團、美資青島艾默生、TCL金能電池、正泰集團、住友電工、南車集團、華為技術(shù)、航天微電機、深圳浩瑞藥業(yè)、美的集團威靈電機、惠州鴻遠彩印集團、卓爾電腦、廣澤精工、泰豐集團先科電子、飛利浦照明等……講師介紹課程三級目標1、聽聽新奇，增長知識2、學習方法，解決問題3、成為冠軍，駕御項目同學們：你期望得到哪個目標呢？課程安排第一天（9：00~12：0013：30~17：006.5H）第一講六西格瑪-原理2.0H

第二講

六西格瑪-界定

2.0H

第三講

六西格瑪-測量2.5H

第二天（9：00~12：0013：30~17：006.5H）第四講

六西格瑪-分析3.0H

第五講

六西格瑪-改進

1.5H

第六講

六西格瑪-控制2.0H

六西格瑪原理.第一講：什么是六西格瑪？六西格瑪緣起和發(fā)展服務運營六西格瑪?shù)奶攸c六西格瑪核心理念及原理六西格瑪顯著特點六西格瑪組織標準運行流程DMAIC6SIigma工具應用原則學習要點什么是六西格瑪？質(zhì)量管理發(fā)展的歷程——美國人播下質(zhì)量的種子，日本人獲得質(zhì)量的果實。第二次珍珠港事件……CEO羅伯特.高爾文工程師比爾.史密斯.

21997年(第一年)實現(xiàn)3.2億美元收益,比預期翻了一倍多;1998年,直接收益超過7.5億美元,遠遠高出六西格瑪項目投資;銷售利潤律從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%.為此六西格瑪為GE帶來上百億美元的成本節(jié)約,并直接構(gòu)成公司的利潤收益.

六西格瑪定義：Ⅰ.操作Ⅱ.戰(zhàn)術(shù)Ⅲ.戰(zhàn)略6SIGMA三維度——（層面）（層面）（層面）A.

統(tǒng)計尺度B.

品管技法C.

經(jīng)營系統(tǒng)6SIGMA概念仍在深化發(fā)展中……管理藝苑里一顆燦爛的明珠什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？A.統(tǒng)計尺度測量流程能力的尺度——西格瑪符號（）是用來表示標準差的希臘字母；6

意味著——每百萬次機會有3.4個缺陷。正態(tài)分布曲線B.品管技法100年來質(zhì)量理論方法的總結(jié)和升華追求完美質(zhì)量和為客戶創(chuàng)造價值卓有成效的解決問題標準流程SixSigma……既陌生，又熟悉？似曾相見什么是六西格瑪？C.經(jīng)營戰(zhàn)略取得持久領先和卓越績效的經(jīng)營管理系統(tǒng)特別有效的改進組織績效的方法已從質(zhì)量管理層面上升到經(jīng)營戰(zhàn)略層面，并滲透到企業(yè)組織、流程以及文化的各個方面什么是六西格瑪？6Sigma改善策略3s墻,現(xiàn)場改善Tools5s

墻,設計改善4s

墻,Process改善

6Sigma是否適用于非制造領域？

——答案是肯定的。問題是如何操作？運營服務領域包括：衛(wèi)生保健金融服務電子商務通訊酒店運輸物流……——服務領域6SIGMA的實施與生產(chǎn)制造是有區(qū)別的！服務運營六西格瑪?shù)奶攸c與制造業(yè)對比而言，服務運用往往具有以下特點：缺乏有形輸出，主要是無形產(chǎn)品/“服務”；缺乏數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)，流程績效數(shù)據(jù)非常貧乏；缺乏過程觀點，服務流程簡單但更加隱蔽！

移動通信行業(yè)的“全程全網(wǎng)”特性，賦予服務流程高度的連續(xù)性，如何站在用戶角度，將移動通訊的服務流程詳細分解出許多相關流程——是值得研究的問題；

流程中人的因素影響巨大；缺乏“工程師”/黑帶。完全的客戶導向：理念、策略、方法的高度統(tǒng)一精妙的過程方法：Y=f（x）數(shù)據(jù)驅(qū)動的統(tǒng)計方法：……項目管理：DMAIC標準操作流程團隊運作：獲得改進和學習的雙重成果追求財務收益：通過消除劣質(zhì)成本來增加利潤六西格瑪?shù)娘@著特征領導層指導層操作層六西格瑪組織（專職）（兼職）

統(tǒng)計學的三個核心要素——過程變異數(shù)據(jù)客戶定制過程客服代表培訓存貨水平裝運方式許諾期限客服代表態(tài)度一年的季節(jié)客戶要求的日期變動電子郵件、傳真、電話客戶定制的完全性客戶定制的準確性訂單正確性交付時間包裝質(zhì)量客戶滿意非受控變量受控變量過程輸出過程輸入過程思考與過程方法所有的活動都是一個過程過程方法過程方程式減少變異是6

管理的核心。何為變異？所有事物、流程之間都存在差異變異=波動=散布決定著過程變異（波動）的大小波動造成缺陷或不良波動造成客戶投訴的根源關于變異和波動戴明：變異無處不在。0.15%μ-2σμ-1σUSL哪組數(shù)據(jù)更好？……μ-2σμ-1σUSL99.7%過程與波動A過程B過程0.15%平均數(shù)位置中心μ-2σμ-1σ響應時間，秒99.7%USL

規(guī)格上限拒絕區(qū)域波動大波動小不良發(fā)生了運用正態(tài)分布——圖形化描述一個過程正態(tài)分布是質(zhì)量工程分析的理論基礎正態(tài)分布2個重要特性標準差分散度流程中的波動是由什么因素引起的？？接受區(qū)域常識：記號前的數(shù)值(Z值)

越大，不良發(fā)生概率越小目標目標規(guī)格限界規(guī)格限界不良可能性減少的不良可能性傳統(tǒng)水準流程世界頂級流程66800ppm3.4ppm

20000倍SIXSIGMA

統(tǒng)計定義3.4ppm66800ppm客戶排隊的波動1357911131517192123排隊時間，分鐘改善前:

波動很大020040060080010001200140016001800顧客1357911131517192123020040060080010001200140016001800顧客排隊時間，分鐘改善后:

波動較小波動是不好的平均等候時間是5分鐘，但是20%旅客的等候時間超過了11分鐘！改善后，波動減少，平均等候時間仍是5分鐘，現(xiàn)在等候超過7分鐘的旅客數(shù)量大幅度減少！酒店客人平均到達時間為7分鐘有超過20%的客人產(chǎn)生抱怨?jié)M足客戶需求抱怨大幅度減少【案例分析】傳統(tǒng)的衡量觀點案例：中國移動兩位同事的工作績效表現(xiàn)的評價工作內(nèi)容——“處理客戶提出的問題”

公司目標（客戶要求）：處理時間不超過7分鐘/ULS

張女士和李先生本周的平均處理時間都是5分鐘傳統(tǒng)觀點：他倆的工作表現(xiàn)一樣好，均達成目標.

事實果真如此嗎？……——聽聽SIXSIGMA怎么說……

——顛覆性的哲學！??！6Sigma的觀點和方法：過程變異數(shù)據(jù)把張李的工作當成A、B兩個過程來研究：客戶要求：USL=7min收集和記錄過程的數(shù)據(jù)

（處理時間）：

(44.655.46)（4.54.955.15.5）計算過程指標:（關注過程變異—

加入一個關鍵因素

SIGMA）

（平均數(shù)=5,標準差=0.666)（平均數(shù)=5,SIGMA

=0.333)

將過程圖形化描述（正態(tài)分布曲線）：使用特殊指標——西格瑪水平數(shù)來衡量過程績效：（7-5）/0.333=63SIGMA（66800ppm）

6SIGMA（3.4ppm）A過程（張小姐）B過程（李先生）非常糟糕的流程——客戶很多投訴質(zhì)量完美的流程——客戶非常歡喜一個完整的六西格瑪情景定義測量分析改進控制DMAIC被證實：是改善所有業(yè)務流程績效最有效的方法。6SIGMA工具箱階段生產(chǎn)制造環(huán)境服務運營環(huán)境VOCSIPOCQFD柏拉圖VOCSIPOCQFDKano模型柏拉圖MSACOPQ質(zhì)量損失函數(shù)能力分析流程圖調(diào)查表MSA能力分析魚骨圖直方圖柏拉圖散點圖趨勢圖假設檢驗方差分析回歸分析頭腦風暴FMEA多變量分析因果矩陣老七種工具

FMEADOEDOERSM改進選擇矩陣并行工程頭腦風暴DOE改進選擇矩陣頭腦風暴SPCPOKA-YOKE控制計劃SPC

控制計劃MEASUREANALYZEIMPROVECONTROLProcessMaps過程圖FailureModesandEffectsAnalysisMulti-VariStudies多變量分析DesignofExperiments(DOE)

實驗設計ControlPlans控制計劃C&EMatrix

因果矩陣最佳化的PROCESS重要

X選定重要

X管理所有

X1次變數(shù)LIST篩選后LIST8-104-83-610-1530+INPUT6Sigma漏斗效應步驟工具分析漏斗變量

——初見端倪：

6Sigma核心價值理念：

以客戶為導向，通過持續(xù)改進，努力減少流程變異和缺陷來滿足客戶需求并持續(xù)提供價值，同時獲得組織卓越績效和持久發(fā)展。——SixSigma原理本章小結(jié)

行動之前，你準備好了嗎？……6Sigma是一項頗具挑戰(zhàn)的活動，你除了學習獲得關于6Sigma的知識外，你必須做好承擔反復探索以及失敗的心理準備。6Sigma不同于一般的質(zhì)量改進，她有一套獨特的語言和程序，唯有參與改革的嘗試，就能逐漸理解她。6Sigma項目是依賴團隊的協(xié)同作戰(zhàn)來完成的，團隊會議以及角色的發(fā)揮顯得尤為重要。沒關系！接下來的課程將帶領我們進入DMAIC流程的所有步驟和細節(jié)，去了解和掌握6Sigma的全部語言與方法。MeasureAnalyzeImproveControlDefine選擇項目問題和目標陳述擬訂項目立項書明確客戶及其需求客戶需求分析VOC確定項目的關鍵質(zhì)量特性CTQ確定項目范圍（SIPOC）項目批準步驟1啟動項目步驟2客戶需求分析步驟3確定項目CTQ6SIGMA

界定.第二講：選擇項目問題和目標陳述擬訂項目立項書步驟1：啟動項目6Sigma項目選擇原則

項目范圍適當關注外部顧客

財務收益/及無形收益

問題原因尚不清楚解決長期復雜問題

項目可行/可管理好的開始是成功的一半。選擇一個有價值的項目，是成功實現(xiàn)6Sigma目標的關鍵。選擇項目的一般原則是：擬定項目任務書選擇確定了項目，接著就應該用文件化的形式確定項目，使所有團隊成員都明白我們的項目是什么。內(nèi)容包括：業(yè)務理由/項目背景

問題/機會陳述目標的陳述項目范圍團隊成員和任務重要的項目股東(利益相關人)初步的項目計劃

——這是一份關于6SIGMA項目的清單。是改進團隊在今后的活動的所有階段都應追蹤和關注的信息，特別是第b、c、d三項。問題陳述問題的陳述的準則：

具體的

可測量的

可控的原因尚未可知不包括解決方案較好問題陳述的例子近半年來，本公司Y6型號傳真機市場占有率由21%持續(xù)下跌到18%。話務部門的客戶投訴不良率上年中由0.5%上升至1.2%海爾集團六西格瑪項目任務書事業(yè)部洗衣機事業(yè)部項目編號BQC108022901項目名稱降低減速傳動模塊質(zhì)量損失項目黑帶范國華項目類型■DMAIC■BB/GB推進部門質(zhì)量部質(zhì)管處涉及流程開發(fā)\測試\入廠檢驗\制造\出廠檢驗\分供方管理涉及產(chǎn)品全自動洗衣機項目成員外一：伊藤道明(技術(shù)專家)內(nèi)一：范國華團隊成員：鄭曉峰胡海濤郝樹凱孟強黃翔等職責姓名所在部門倡導者齊國新事業(yè)部長財務確認曲晨明財務部指導者張德華檢測公司2.現(xiàn)狀與目標(BaselineandGoal)關鍵質(zhì)量特性（CTQ）單位現(xiàn)水平目標水平母本水平模塊質(zhì)量損失萬元612萬元降低183萬降低300萬當年質(zhì)量水平PPM215714459633.預期財務效果(Benefit)預期收益預期投入實際收益300萬元15萬元285萬元4.日程計劃(Agenda)階段預算日期實際日期D階段2008.2.202008.2.10M階段2008.3.222008.4.10A階段2008.4.242008.4.26I階段2008.6.102008.6.20C階段2008.6.302008.6.306.商業(yè)案情/背景(BusinessCase):1.減速器問題損失高居洗衣機第三位,因為減速器問題造成的用戶抱怨需要花費大量的人力\物力來挽回。2.集團提出由保修到保證的轉(zhuǎn)變,質(zhì)量要達到六西格瑪零缺陷,減速器嚴重影響這一目標的實現(xiàn),必須歸零;7.問題陳述(ProblemStatement)(現(xiàn)象/目的):目前的問題何在？現(xiàn)在水平如何？減速傳動模塊07年質(zhì)量損失612萬元;目前減速器的市場前兩位位問題分別為噪音大、洗滌脫水異音等;目標是通過項目推進，降低模塊質(zhì)量損失50％；8.Y定義和缺陷陳述(Y&DefiningDefect):Y=降低減速傳動模塊質(zhì)量損失50％,Y1:共振噪音;Y2:桶偏;Y3:U型護罩變形異音;Y4:內(nèi)蓋振動噪音;Y5:減速器異音;9.項目范圍(ProjectScope):該項目涉及到開發(fā)、試驗、入廠檢驗、現(xiàn)場預裝、出廠檢測、分供方管理等流程。涉及到開發(fā)部、質(zhì)管處、檢驗處、工藝處、IQC等10.預想原因變量(X′S)是什么?配合不良引起共振噪音，主要有皮帶張力、吊桿不良、電機噪音、箱體對角線等。1.基本信息(GeneralInformation)項目內(nèi)部顧客外部顧客顧客是誰？洗衣機事業(yè)部洗衣機用戶顧客要求是什么洗衣機減速器零缺陷洗衣機無噪音正常運轉(zhuǎn)5.顧客(Customers)【案例分析】至此，團隊已建立了DMAIC路標步驟2：客戶需求分析明確客戶及其需求客戶需求分析VOC顧客驅(qū)動的質(zhì)量循環(huán)顧客的期望和需要（期望質(zhì)量）顧客需要識別轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/服務規(guī)范（設計質(zhì)量）輸出（實際質(zhì)量）顧客感知（感知質(zhì)量）感知質(zhì)量=實際質(zhì)量-期望質(zhì)量實際質(zhì)量〉期望質(zhì)量=客戶滿意實際質(zhì)量〈

期望質(zhì)量=

客戶不滿意分析客戶需求SIXSIGMA工具調(diào)查表課程培訓調(diào)查表需求陳述的例子寫得很差的需求陳述寫得很好的需求陳述貨物能按時到達迅速地傳遞簡單的說明書周一至周五早上6-7點送到A工廠的3#倉庫要求在受到訂單的兩個工作日內(nèi)送到不超過兩頁的16K大小的說明書顧客需求陳述需求陳述是用一句簡短而完整的話來陳述團隊替輸出或服務的使用者而設的績效標準。

將顧客需求（VOC）關鍵質(zhì)量特性―CTQ目的：將顧客需求變成可控制可測量的指標確定改善項目的范圍—繪制SIPOC高級流程圖步驟3：確定關鍵質(zhì)量特性

關鍵質(zhì)量特性六西格瑪顧客滿意度平均逗留時間服務時間排隊時間排隊系統(tǒng)……移動通訊的CTQ有哪些？.…….………………CTQ與Y（關鍵流程輸出）VOC展開以DVD部分特性為例，來說明顧客心聲、顧客需求和關鍵質(zhì)量特性的關系和展開過程。一次展開二次展開三次展開VOC顧客需求（CR）CTQ

輕

巧重量輕、厚度薄重量2.5kg，厚度48mm使用壽命長正常工作使用5年以上壽命試驗5000小時目的：確定DMAIC項目范圍；使團隊清楚知道哪些方面是他們應該聚焦的——影響顧客關鍵需求的流程；確定在下一階段團隊需要測量的流程和重點步驟。繪制高級流程圖SIPOC

SIPOC模式,供應商:為流程提供信息、材料和其他資源的個人或團體；輸入:就是供應商提供的、將被流程消費或轉(zhuǎn)化的信息/材料；流程:對輸入進行轉(zhuǎn)換的一系列步驟；輸出:被顧客使用的產(chǎn)品或服務；顧客:接受該流程輸出的個人、團體或者另一個流程。流程步驟SC工業(yè)運用SIPDC的范例供應商輸入流程輸出顧客Tuten軋鋼廠鋼板收到鋼板對鋼板進行切割檢查沖模檢查沖床將鋼板送上沖床進行壓制檢查車門把車門放在送貨架上車門莫林噴漆作業(yè)商業(yè)運用SIPDC的范例供應商輸入流程輸出顧客后臺支持部門業(yè)務數(shù)據(jù)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX……計費單移動客戶

/或內(nèi)部客戶《中國移動計費中心SIPOC圖表》保持5-7項使用動賓結(jié)構(gòu)詞組如：收集信息SIPOC流程圖制作方法給SIPOC圖命名；界定流程的范圍；從哪里（供應商）開始？到哪里（顧客）結(jié)束？確定輸出以及對應的顧客（外部或內(nèi)部）；確定供應商以及所提供的輸入；繪制流程部分P中的“次級步驟”（只需5-7個主要步驟。如果有必要，瞄準可疑區(qū)域，補充一張詳細流程圖，以供在下一階段首先要進行測量的流程）；檢驗SIPOC圖。流程符號作業(yè)移動滯留檢查

流程的類型a）直線式b）并行式c）復合式Define

界定階段小結(jié)至此，團隊應該完成了以下的主要工作——明確了客戶需求確定了關鍵質(zhì)量特性CTQ，Y得以確定，同時規(guī)定改善目標制定了SIPOC圖——它是項目范圍，也為測量指明了方向和范圍制訂并獲準《項目任務書》——它是今后團隊剩余四個階段活動的指針——特別是在測量和分析階段，團隊應該緊緊扣住項目書所明確的“客戶需求”及問題/CTQ——是什么？

——惟有當上述問題都得到確認和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Measure”。Y=f（X`）Y是什么？小組練習確定客戶之聲（客戶最關注的是什么？）將VOC轉(zhuǎn)化成可測量的CTQ/Y繪制SIPOC圖——供應者——項目涉及的流程步驟——客戶

區(qū)分核心流程與輔助流程熱線來電服務流程掛機流程報障流程短信群發(fā)流程系統(tǒng)權(quán)限辦理流程專業(yè)線條需求上線流程營銷流程投訴處理流程數(shù)據(jù)管控流程質(zhì)量控制流程系統(tǒng)優(yōu)化流程知識維護流程客戶感知修復流程MeasureAnalyzeImproveControlDefine一個任務——收集數(shù)據(jù)西格瑪層級數(shù)（Z）為分析階段提供數(shù)據(jù)步驟4測量系統(tǒng)分析學習測量知識步驟5測量流程績效第三講：6SIGMA測量.

2個目標步驟4：測量系統(tǒng)分析

統(tǒng)計基本知識制定收集數(shù)據(jù)計劃測量系統(tǒng)分析

關于統(tǒng)計和測量的知識測量是獲得數(shù)據(jù)和事實的唯一途徑。六西格瑪把數(shù)據(jù)當作至高無上的“權(quán)威”。測量是對界定階段問題的證實，并為下一階段的分析提供真實及充分的數(shù)據(jù)。測量是一個非常復雜和重要的階段。團隊由于缺乏知識和經(jīng)驗，往往不清楚要收集哪些數(shù)據(jù)？怎樣收據(jù)數(shù)據(jù)？因而會出現(xiàn)反復的情況.本章將用較大的篇幅介紹關于數(shù)據(jù)收集與使用的基本原理和實用的方法.明確測量的目的/理由除非團隊有收集數(shù)據(jù)的明確的理由-：“你打算追蹤什么重要變量”，否則會陷入迷茫的泥潭。兩個理由：測量效益或效果關注改進措施的收益者：顧客，企業(yè)；專注于流程消耗掉的資源和費用；效果測量顯示顧客如何看待產(chǎn)品和服務。2.發(fā)現(xiàn)輸入變量（x）如何影響流程輸出（y）這可以被描述成肇因和效果的關系。具體操作是：測量是從給顧客的產(chǎn)出和結(jié)果開始----是“好的”，還是“有瑕疵的”。然后在項目過程中，從過程的下游向上找出可以預測某些結(jié)果的測量。什么是數(shù)據(jù)？流程與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)是可測量的客觀事實。數(shù)據(jù)一般來自于流程的表現(xiàn)或結(jié)果我們需要的是原始的數(shù)據(jù)短信滿意度首次問題解決率質(zhì)檢準確率服務質(zhì)量投訴量質(zhì)量監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果話務趨勢圖接通率滿意度一次問題解決率銷售成功率投訴處理及時率人員績效和其他相關因子的關聯(lián)系數(shù)被加工處理過的是指標不是數(shù)據(jù)有效數(shù)據(jù)的基本原則：真實準確可用數(shù)據(jù)的來源：歷史數(shù)據(jù)新數(shù)據(jù)每天收到的電話中斷件數(shù)每天解決的電話中斷件數(shù)求助電話的回復時間緊急零件的運送時間從來電要求到恢復服務的周求（以分鐘計）怎樣獲得有用的數(shù)據(jù)？工具：關鍵質(zhì)量特性樹CTQTree求助電話的回復時間求助電話的回復時間及時解決服務中斷的方案流程與數(shù)據(jù)

連續(xù)測量與離散測量連續(xù)測量

計量型數(shù)據(jù)

指那些能夠被“無限可除”的計量和連續(xù)性測量者，如時間、長度、溫度、強度等。離散測量

計數(shù)型數(shù)據(jù)指屬性項目，比如飛機機型，汽車款式，客是男/是女？送貨時間準確/或延遲？地址正確/錯誤？發(fā)生缺陷的次數(shù)……同一變量連續(xù)測量與離散測量的例子連續(xù)的測量離散的測量每次來電等候時間每小時的溫度數(shù)登機花了幾分鐘油箱內(nèi)的油量晶片的寬度每件的費用

等候時間超過30秒來電數(shù)溫度超過85℃的小時數(shù)晚登機的次數(shù)油箱空了或沒空不符合規(guī)格的晶片超過預定費用的件數(shù)重要提示：怎樣挖掘數(shù)據(jù)？

制定數(shù)據(jù)收集計劃計劃內(nèi)容包括：測量什么（需要什么數(shù)據(jù)）？在哪里測量？怎樣測量？采用何種抽樣方法？數(shù)據(jù)規(guī)模多少才合適？何時開始？何時結(jié)束？明確了分層因素嗎？由誰來進行這項工作：……數(shù)據(jù)收集計劃最重要的工作有三件：找出并確認分層因素制定抽樣計劃制作數(shù)據(jù)收集表格

測量的分層問題

分層是指根據(jù)收集數(shù)據(jù)的目的并依據(jù)數(shù)據(jù)的屬性，將數(shù)據(jù)進行分類匯集，以便于發(fā)現(xiàn)問題的真相和結(jié)癥。分層的目的幫助團隊追蹤線索；采集有用數(shù)據(jù)分層因素

（項目）誰：部門、個人、客戶類型、供應商、什么：抱怨類型、缺陷類型、材料、延遲理由（數(shù)量/或金錢）何時：日/周/月/季、星期幾、幾點何處：生產(chǎn)線、部門、流程、地區(qū)、城市……抽樣的關鍵定義母體

總體：即我們研究事物的全部個體。流程是總體。樣本

每次抽樣選出做測量的連續(xù)件數(shù)。抽樣

從母體或流程中抽取要測量項目的行動。抽樣頻率每日或每周做抽樣的次數(shù)（兩次抽樣的時間間隔）。抽樣種類隨機抽樣

指母體或流程的每一個體都有同等的機會被抽到。系統(tǒng)抽樣

指依據(jù)一定的時間間隔取得數(shù)據(jù)樣本，比如每小時或每生產(chǎn)50件抽樣一次。分層抽樣

先將母體分層，然后在各層進行隨機/或系統(tǒng)抽樣。

分層抽樣不是單一的方法，確定分層后，再確認是隨機抽樣或是系統(tǒng)抽樣。抽樣就存在偏差，為了防止和減少抽樣偏差，有3種抽樣方法可供選擇：目的：

在收集數(shù)據(jù)時使用，目的是分析、測量/追蹤流程問題的次數(shù)、原因或其他績效因素?？勺鳛榘乩瓐D或其他展示工具的起點。應用：讓數(shù)據(jù)收集保持一致；確認和界定問題或改進機會；設定優(yōu)先順序；確認問題根源；后續(xù)工作和驗證成果。

收集數(shù)據(jù)的工具：檢查表流程檢查表（范例）貸款的申請與審核貸款編號：3125-659貸款類別：貸款金額：200000流程步驟收件日/小時發(fā)現(xiàn)錯誤1、完成申請06：23/13：352、分包準備06：26/09：003、審核07：15/16：00步驟5：測量流程績效

DPMO百萬機會缺陷數(shù)西格瑪層級數(shù)（Z）能力分析CPCPK

6Sigma評價指標

離散測量—主要針對流程“缺陷”的測量,這是六西格瑪采用的策略。使用的主要指標有:

百萬機會缺陷數(shù)

DPMO

Sigma層級數(shù)（Z）

最終合格率/首次合格率

劣質(zhì)成本連續(xù)測量—傳統(tǒng)質(zhì)量指標:Cp/Cpk計算流程的Sigma

Z值

Sigma水平（Z）DPMO

連續(xù)測量離散測量CPK

目前流程能力怎樣？有幾個SIGMA？

與DPMO有關的幾個概念定義：單件：被處理的項目或提供給顧客的產(chǎn)品和服務。例如：一輛車、一項貸款、賓館一次登記、一次電訊語音服務缺陷：凡是未達到顧客需求或績效標準的誤差。缺陷機會：

產(chǎn)品或服務可能出現(xiàn)缺陷的機會。

在這些用語中,缺陷機會是最難分辨和最難掌握的,但它是計算可靠西格瑪能力的重要數(shù)據(jù)。缺陷與機會的例子缺陷機會制造環(huán)境線路板焊接不良產(chǎn)品裝配不良PCB焊點數(shù)量產(chǎn)品裝配的步驟數(shù)目服務環(huán)境預算報表填寫錯誤接待服務差錯該報表填寫的項目數(shù)接待的流程步驟數(shù)目百萬機會缺陷數(shù)

–DPMO

DPMO是計算六西格瑪能力的關鍵指標例：某電話服務中心3月份受理56,780次客戶咨詢電話，統(tǒng)計有320次客戶不滿意（缺陷），與此業(yè)務相關的涉及3個流程，試計算DPMODPMO=（320/56780*3）*1000000=1878（ppm）

該流程SIGEMA水平為4.4σ

【6SIGMA指標1】這個測量結(jié)果就是團隊改進的基線。西格瑪水平數(shù)西格瑪層級是表達流程能力的一種方式,以

西格瑪個數(shù)來表示.對于一個確定的DPMO值,通過查找【附表1】,就有一個西格瑪層級與之對應.比如:【6SIGMA指標2】應用優(yōu)勢SIGMA表六西格瑪關鍵概念及參數(shù)的示例六西格瑪概念和參數(shù)制造過程服務過程波峰爐焊接處理報表客戶需求VOCPCBA焊接品質(zhì)要可靠生產(chǎn)報表正確無誤關鍵質(zhì)量特性CTQ焊點DPMO∠100PPM填報錯字數(shù)為0缺陷任何焊點缺陷任何數(shù)據(jù)出錯單位每塊PCBA每份報表缺陷機會10PCS/PCBA85PCS/張表過程輸出缺陷：20PCS總檢驗板數(shù)：60PCS缺陷：3PCS總報表數(shù)量：20張DPMO33333（PPM）1765（PPM）6Sigma層級3.34σ4.42σ能力指數(shù)

–CPK【6SIGMA指標2】收集數(shù)據(jù)（秒）：2219282119132526192723182624……

=24.5=2.36USL=30CPK=（USL-）/3

=（30-24.5）/3*2.36=0.78西格瑪層級數(shù)Z=CPK*3+1.5=0.78*3+1.5=3.83劣質(zhì)成本

COPQ劣質(zhì)成本是指不給過程增值的那一部分運行成本。根據(jù)費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì)成本應由這樣組成：劣質(zhì)成本分析是六西格瑪?shù)囊豁椫匾墓ぞ?。目的：是把流程產(chǎn)生的缺陷換算成實際金額.以評估COPQ對企業(yè)贏利能力的影響?！?SIGMA指標3】劣質(zhì)成本-銷售額的影響GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖所示。

測量系統(tǒng)分析MSA▼檢定在測量Y中存在的誤差.▼評估測量系統(tǒng)的重復性（設備誤差）和再現(xiàn)性（人員誤差）/R&R接受準則：

R&R%10%~30%

Measure

測量階段小結(jié)至此，團隊應該完成了以下的主要工作——制定了一個穩(wěn)妥可行的“數(shù)據(jù)收集計劃”——它是獲得有用數(shù)據(jù)的保證收集數(shù)據(jù)的人員得到適當?shù)挠柧?MSA獲得了分析階段所需的“充分數(shù)據(jù)”（不是多多益善?。y量了現(xiàn)流程績效水平，確定了改進基線——“SIGMA水平”/或DPMO/或CPK如有可能，測量并確定了現(xiàn)流程的“劣質(zhì)成本”

——惟有當上述問題都得到確認和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Analyze”。Y=f（X`）Y現(xiàn)水平怎樣？有哪些可疑的X？如何獲得這些數(shù)據(jù)？小組練習短信滿意度首次問題解決率質(zhì)檢準確率服務質(zhì)量投訴量質(zhì)量監(jiān)控監(jiān)控結(jié)果話務趨勢圖接通率滿意度一次問題解決率銷售成功率投訴處理及時率人員績效和其他相關因子的關聯(lián)系數(shù)1、你怎樣理解這組信息的屬性，它們是流程績效的數(shù)據(jù)嗎？2、根據(jù)在D階段確定的問題和目標/CTQ，團隊應該收集哪些數(shù)據(jù)？MeasureAnalyzeImproveControlDefine探測尋找潛在原因流程分析確定關鍵因素X驗證關鍵要因步驟6尋找潛在原因步驟7確定驗證要因第四講：6SIGMA

分析.偵測—假設—證實循環(huán)數(shù)據(jù)分析一般經(jīng)過三個階段，在真正瞄準根本原因之前，要經(jīng)歷好幾輪的“偵測-假設-證實”循環(huán)：偵測線索：用柏拉圖對表層的原因進行篩選，借以發(fā)現(xiàn)潛在原因線索；提出假設：用魚刺圖對你獲得的新數(shù)據(jù)，識別最有可能的缺陷原因；驗證原因：利用數(shù)據(jù)來證實究竟是哪個潛在原因是引發(fā)缺陷的關鍵原因。分析分析分析分析步驟6：尋找潛在原因

數(shù)據(jù)分析1：偵測數(shù)據(jù)分析的意義是什么？是把數(shù)據(jù)變的有意義！有效數(shù)據(jù)分析的三條訣竅：知道你想了解什么。時刻牢記團隊使命和問題提出一個假設。

方法：把數(shù)據(jù)成兩組，尋找兩組數(shù)據(jù)之間的系統(tǒng)差異問問題：問許多有關頻率、影響和與問題類型癥狀相關的問題

分析問題

范例假設：顧客抱怨增多是由于新的服務生造成的分析方法：把顧客抱怨分成兩組/分層（新-老服務生），尋找兩組數(shù)據(jù)之間的系統(tǒng)差異。問問題：新服務生招待的顧客抱怨是否比其他抱怨要多些（問題發(fā)生的頻率）？新服務生招待的顧客抱怨什么？與老服務生有何不同（觀察到的問題類型）？如果新服務生的抱怨多，是否意味著顧客將不太可能來(關于問題造成的影響）？分析工具：柏拉圖

使用柏拉圖找到“關鍵的少數(shù)”。原理：80%的結(jié)果源于20%的原因。優(yōu)勢：進行優(yōu)先排序，幫助團隊關注最重要的問題，投入合理資源，以獲得最大的收獲。分析工具：柏拉圖應用模式1：顯示“帕累托效應”行動：訂單編號與發(fā)票相關的錯誤折扣訂單編號把精力集中在消除導致缺陷最多的原因上——“關鍵的少數(shù)”做進一步的處理，尋找發(fā)生這種錯誤的原因——魚刺圖分析工具：柏拉圖應用模式2：不顯示“帕累托效應”行動：換一種方式看數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)進行重新分層（退貨價值）或?qū)ふ覕?shù)據(jù)中的其他模式，如使用推移圖、直方圖分析工具：走勢圖使用走勢圖發(fā)現(xiàn)隨時間波動的原因趨勢。

柏拉圖、直方圖是對數(shù)據(jù)在某一時點的靜態(tài)描述。但流程是持續(xù)進行的，會不斷產(chǎn)生新數(shù)據(jù)，而且可能發(fā)生波動。所以，團隊必須借助走勢圖，觀察隨著時間不斷波動，問題（數(shù)據(jù)）是否回呈現(xiàn)一定的模式：是否存在異常？問題是加劇了？是緩和了？還是保持穩(wěn)定？有沒有先升后降/或相反？根據(jù)所觀察到的信息，采取響應的行動。走勢圖制作與應用目的：測量和追蹤一段時間內(nèi)的關鍵輸入、流程和輸出。應用：確認問題/機會（趨勢/模式/波動）；確定潛在的根本原因；后續(xù)工作和驗證結(jié)果。制作要點：確定你要測量的關鍵流程因素正面/負面指標均可，連續(xù)數(shù)據(jù)和離散數(shù)據(jù)按照時間順序采集，至少20~50個數(shù)據(jù)。

測量項目時間序列聚集混合趨勢震蕩如果發(fā)現(xiàn)走勢圖有異常模式，還需要額外收集關于“何時何地發(fā)生了什么？”的數(shù)據(jù)。中位線首先應該處理特殊原因，其后才處理一般原因。走勢圖應用策略走勢圖異常模式識別與處理模式解釋顯示一種趨勢，波動導致穩(wěn)定的增長行動：尋找流程中的異常波動——材料、程序、產(chǎn)品或服務的類型…顯示發(fā)生偏移，流程顯現(xiàn)出某些在其他時間從未出現(xiàn)的事情行動：尋找流程中的異常波動——材料、程序、產(chǎn)品或服務的類型…顯示鋸齒狀模式，表明存在系統(tǒng)性差異--分層行動：檢查流程以及收集數(shù)據(jù)的流程和方法6點連續(xù)上升或下降9點在中心線一側(cè)14點連續(xù)上升或下降分析工具：直方圖目的與優(yōu)勢：直方圖能夠展示數(shù)據(jù)/流程位置中心-離散度-形態(tài)。幫助團隊理解流程，回答許多重要問題：流程是是以顧客需求為中心嗎？還是偏離了？流程是否波動很大，經(jīng)常達不到要求而引起缺陷？流程是否呈現(xiàn)傾斜，數(shù)據(jù)在意外的點聚集？應用：連續(xù)數(shù)據(jù)：時間、金錢、長度、重量、溫度……離散數(shù)據(jù)：有的時候可以運用直方圖的模式識別與處理模式解釋顯示正常分布：數(shù)據(jù)集中在某一點行動：展示流程如何滿足顧客要求，流程的中心位置和波動范圍顯示流程存在系統(tǒng)誤差-分層行動：收集數(shù)據(jù)要采用分層原則，就可以發(fā)現(xiàn)兩個流程的差異，很有可能其中一個峰比另一個要好正態(tài)型雙峰型直方圖的模式識別與處理模式解釋顯示非正常的奇異模式，制造：測量不夠靈敏服務：使用的不同的作業(yè)定義行動：進行調(diào)查，采取針對性措施在測量時間因素和成本時，經(jīng)常出現(xiàn)。例如有一些單件遞送成本較大，另一些較小行動：調(diào)查這種分布的尾部數(shù)據(jù)所代表的單件有什么不同，想辦法消除它們（壞的）/或復制他們（好的：朝期望的方向發(fā)展）偏態(tài)型鋸齒/均勻分布型原因假設分析的重要工具：因果圖和關聯(lián)圖應用要點：它們有助于幫助團隊系統(tǒng)地思考問題的潛在原因，但團隊仍需要收集數(shù)據(jù)，來證實什么才識問題的真正原因；它們的效果直接與創(chuàng)造它們的創(chuàng)意和深度有關。這就是為什么團隊最好作為一個整體來使用這些工具——需要許多人進行“頭腦風暴”，以列出一份廣泛而深入的潛在原因清單。

數(shù)據(jù)分析2：提出所有原因的假設“頭腦風暴”法頭腦風暴法，是一種以會議形式，廣開思路，激發(fā)靈感，毫無顧及的發(fā)表見解，在短時間內(nèi)產(chǎn)生眾多主意的團隊方法。目標在于針對問題集中眾人智慧，發(fā)掘出有創(chuàng)意的想法和解決方案。是六西格瑪團隊最基本的標準工具及會議原則。頭腦風暴需堅持以下幾個原則：

集思廣益，暢所欲言；

記錄所有人的想法；

不批評評不論任何想法；

鼓勵大膽聯(lián)想，不受約束。缺陷環(huán)境Environment方法Method機器Machine材料Material人Men檢驗免檢代用技能方法觀念作業(yè)標準資料管理檢驗制度操作規(guī)范故障排除檢驗方式檢驗規(guī)范維護保養(yǎng)品質(zhì)文化BOM態(tài)度5S區(qū)分標示（過程線）磨損震動大因中因次因看不明白表述矛盾末因因果圖（魚刺圖）課堂練習：我們來一次頭腦風暴人員方法流程≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈客戶抱怨環(huán)境噪音大裝配經(jīng)驗不足問題：等待時間太長分析復雜系統(tǒng)：關聯(lián)圖目的：幫助團隊識別復雜問題的根本原因。步驟：頭腦風暴出所有引發(fā)問題的事件；清理此清單，并按優(yōu)先排序；依次比較兩兩因素（原因/箭頭出；結(jié)果/進）整理計算因素箭頭進和出的數(shù)量，作出判斷：“發(fā)出”箭頭最多的因素——就是驅(qū)動因素/根本原因。關聯(lián)圖運用-山鷹團隊的案例

銀行職員離職分析的關聯(lián)圖驅(qū)動因素步驟7：驗證要因

數(shù)據(jù)分析3：驗證/確定問題根源驗證缺陷的原因，可以通過三種途徑：

因果邏輯分析

利用常規(guī)的經(jīng)驗對備選的要因進行篩選，或使用0-1評價法統(tǒng)計檢驗使用分層法或散點圖等統(tǒng)計工具試驗驗證使用部分數(shù)據(jù)進行現(xiàn)場試驗

驗證技術(shù)（一）：0-1評價法NO.備選要因張三李四王二陳五鄭六是否主因1要因A001012/否2要因B110103/是3要因C101114/是4要因D000101/否5要因E011002/否………0否決，1同意驗證技術(shù)（二）統(tǒng)計檢驗驗證原因最可信的方法——統(tǒng)計檢驗相關分析/散點圖：

判斷原因X和輸出Y之間的相關程度。用散點圖可以做一個大概的印象，精確的計算可以借助線性回歸；分層方法：

對數(shù)據(jù)進行整理或分層得到數(shù)據(jù)的模式-確認問題的因果聯(lián)系。工具：

——分層的柏拉圖/走勢圖/直方圖散點圖：分析潛在的因果關系目的：確認或測量兩個因素之間的相關性，檢驗有關問題原因的假設。應用：提供數(shù)據(jù)來確認兩個變量存在相關關系的假設平評估潛在關系的強度；進行因果關系分析的后續(xù)工作。制作說明：收集成對數(shù)據(jù)：對某一觀察事項測量兩個數(shù)據(jù)要么是連續(xù)數(shù)據(jù)，要么是離散數(shù)據(jù)散點圖的模式與解釋模式解釋正相關：一種因素增長，伴隨著另一種因素的證章。負相關：在這種情形下，一種因素增或減，而另一種因素卻向相反的方向運動。散點圖的模式與解釋模式解釋不相關：數(shù)據(jù)點象云團一樣隨機散布，說明兩個因素間沒有聯(lián)系。行動：重新再來。曲線相關：這是“物極必反”的散布土我，正或負相關達到某個特定的點后，便朝著相反的方向波動。散點圖-山鷹團隊的案例分析【案由】

某時期退貨數(shù)增加，山鷹團隊猜測銷售數(shù)字和退貨數(shù)字有關——接到的定單越多，退貨數(shù)也就越多。團隊收集了一批數(shù)據(jù)，做成散布圖，見右圖【團隊觀點】從圖觀察，兩者間存在正相關，證實了團隊當初的假設——退貨是……

【黑帶觀點】銷售的增加不應該引起退貨的增加，其中必定有其他相關因素。團隊應該進一步去探討。退貨與訂貨的散布圖日退貨數(shù)均日均訂貨數(shù)分層柏拉圖模式：不顯示帕累托效應判定：該因素不是造成缺陷的原因。模式：

顯示帕累托效應判定：該因素應該是造成缺陷的原因。AB分層：操作者的缺陷分層：供應商的缺陷驗證技術(shù)（三）試驗/測試應用條件當收集數(shù)據(jù)進行驗證困難、不切實際的情況下作為流程改進的一個基本原則方法對流程進行可控的改變（改進），以消除可疑的原因，并且觀察其結(jié)果。要點明確要改進的內(nèi)容和方法把它作為一次正式的測試；先在小范圍內(nèi)進行改進；要預料潛在的副作用，并制定應對措施。

Analyze

分析階段小結(jié)至此，團隊應該完成了以下的主要工作——分析和列舉了影響問題（關鍵流程輸出/Y）的所有可能的原因?qū)@些可疑要因進行過濾和驗證，確認了影響Y的根本原因（關鍵因子X）由此，Y=f（X`）方程式基本確立

——惟有當上述問題都得到確認和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Improve”。Y=f（X`）可疑的X有哪些？誰才是關鍵X？MeasureAnalyzeImproveControlDefine頭腦風暴—提出解決方案完善解決方案優(yōu)化選擇方案局部試驗驗證改進結(jié)果全面實施步驟8制定改進方案步驟9執(zhí)行改進方案第五講：6SIGMA

改進.步驟8：制定改進方案

頭腦風暴—提出解決方案完善解決方案評選優(yōu)化方案A：頭腦風暴：提出富有創(chuàng)意的解決方案我們需要怎樣的解決方案？

需要：第一眼看上去似乎是“實際上不可能的”方案

不要：那些顯而易見的方案如何增加團隊的創(chuàng)造力？清楚“頭腦風暴”的目的。聚焦全部精力設定產(chǎn)生設想的數(shù)量。不是3-5個，而是15個借鑒他人的建議列出所有設想，不加任何評論挑戰(zhàn)假設，異想天開地設想前一天“頭腦風暴”，最好隔一天再回頭進行下一步！B：斟酌并完善解決方案團隊面臨的兩個挑戰(zhàn)：1）把那些最不合常規(guī)、最荒唐的設想轉(zhuǎn)化成可行的方案；2）把零零碎碎的方案組合成一個有條理的、完備的解決方案。操作順序：A.精簡頭腦風暴出的設想清單（剔除/投票、合并/親和圖）B.將每個方案設想同分析階段鑒定出來的具體肇因聯(lián)系起來，確定各個方案對解決問題的比例或解決整個問題的程度；C.利用B中的信息提出一個完整的解決方案D.將整個方案的設想以文字形式記錄下來。制訂解決方案的樹狀圖

使客戶抱怨系統(tǒng)能快速回應，讓客戶更方便修改流程，分散決策權(quán)減少需要主管核準的時間記錄抱怨的類型及解決的方法讓客服人員作為主要接觸客戶者訓練客服人員做簡單的決定提供多個途徑讓客戶申訴分派繪制數(shù)據(jù)圖的任務訓練收集數(shù)據(jù)的人員在雙月會議上研討圖表，找出特殊原因及持續(xù)改進的方法確認回應團隊例行收集數(shù)據(jù)發(fā)方法納入包含所有套裝的表格在網(wǎng)站上加此功能監(jiān)控回應時間以及妥善分配資源安排進修會議，讓客服人員分享經(jīng)驗，將處理客戶抱怨的方式標準化解決問的目標策略方法行動與當初的根本原因有關C：評估選擇方案影響/努力評估矩陣：0012345123451從價格表上刪除過期的商品升級訂單追蹤系統(tǒng)降低訂單周期432在調(diào)度準則指導下，提高按時操作以電子郵件或傳真的方式發(fā)貨減少零件短缺的發(fā)貨努力影響方法1標準評估矩陣目的：避免晚送貨備選方案A備選方案B備選方案C評價標準價值訂單錄入計算機得分訂單轉(zhuǎn)盤轉(zhuǎn)動次數(shù)得分縮短送貨路線得分1.送貨時間73個月3211-2星期10701-2星期10702.安全10眼睛疲勞660無10100送貨員知道路線，風險就小7703.可能減少缺陷9取決于廚師讀取訂單的能力654確保訂單來前做好準備1090最小化但未解決問題的根本原因2184.實施成本34500美圓3975美圓+安裝824無10305.操作成本5每月1500525無1050增加4%汽油量5256.對企業(yè)其他部門影響2可以讓帳目記的快些1020無未預計48總計189340221方法2步驟9：執(zhí)行改進方案

局部試驗驗證改進結(jié)果全面實施（一）局部試驗A.規(guī)劃使用甘特圖/展示解決方案平行和重疊的步驟；B.試行

有限的時間特定的項目或客戶有限的范圍有限的資源實際模擬

C.問題防范質(zhì)疑方案中的每一關鍵步驟：此步驟可能會發(fā)生失誤？什么原因會引起該步驟出錯？如果問題發(fā)生了，應該采取怎樣的補救措施？如何知道何時啟動補救措施？方案中還有哪些意想不到的后果？測量-監(jiān)控-補救

（二）全面實施全面改進流程須注意的一些關鍵問題：培訓打破舊習慣，傳授新方法參考資料充分利用操作指引、常見問題解答、流程圖及時改正錯誤績效管理衡量記錄結(jié)果故障模式及影響分析

FMEA流程功能

(步驟)潛在失效模式(過程缺陷)潛在的失效影響(Y)嚴重性class潛在的失效原因(X)發(fā)生頻率目前的過程控制可檢測程度RPN發(fā)給客戶循環(huán)時間表延遲發(fā)票6郵寄容量5沒有10300打印發(fā)票基數(shù)錯誤發(fā)票不準確8數(shù)據(jù)輸入錯誤5檢討文書工作7280檢查定單沒有完成延遲出票6錯零件編碼5檢討文書工作8240運用FMEA去:▼定義“過程”的失效模式▼評估影響(嚴重性Sev.)▼評估頻率(發(fā)生頻率Occ.)▼評估發(fā)現(xiàn)失敗的能力(可檢測性Det.)▼用風險系數(shù)(RPN)去對行動排序高級改進工具：FMEAFMEA可廣泛運用于——設計、生產(chǎn)和使用階段的所有場合。

RPN=嚴重度S×發(fā)生度O×偵查度D高級改進工具：DOE制定企業(yè)內(nèi)部標準FMEA的應用和更新分析階段改進階段FMEA更新驗證改善方案的有效性

Improve

改進階段小結(jié)至此，團隊應該完成了以下的主要工作——擬訂可行改進方案并予以優(yōu)化試驗并執(zhí)行驗證改進方案的有效性記錄新流程Y=f（X`）的控制數(shù)據(jù)

——惟有當上述問題都得到確認和解決，我們才能轉(zhuǎn)入下一步——

“Control”。Y=f（X`）有哪些改進方案？Y=f（X`）最優(yōu)解找到嗎？MeasureAnalyzeImproveControlDefine制定控制計劃持續(xù)測量流程統(tǒng)計過程控制流程標準化項目成果評估結(jié)束項目步驟10固化改進結(jié)果第六講：6SIGMA

控制.步驟10：固化改進結(jié)果

控制階段目標：維持流程改進的成果上朱蘭質(zhì)量三部曲6SIGMA質(zhì)量控制3SIGMA6SIGMA新的流程是穩(wěn)定的、可預知的、持續(xù)滿足客戶需求的。如果沒有控制的努力，流程很容易回復到以前的狀態(tài)！控制的四個要素：紀律持續(xù)測量流程流程標準化培訓部門流程輸出測量輸入/過程測量標準/規(guī)格采樣方法/記錄數(shù)據(jù)反應計劃表單/分析工具流程所有人X客戶滿意度、投訴次數(shù)、打分……關注關鍵輸入變量，如周期、接待時間、流程中的差錯……如接待時間5分鐘±30秒頻率、數(shù)量、誰？判斷異常的準則？及時控制/調(diào)整出現(xiàn)異常信號如何處理？向誰報告？什么表格、使用什么工具（走勢圖、控制圖……）《控制計劃》識別確定上游那些與改進方案有關聯(lián)的步驟，而哪些測量可以預期下游流程產(chǎn)出的問題。——這樣，團隊就可以在缺陷產(chǎn)生之前尋找和消除這種趨勢的肇因。制定控制計劃控制計劃（范例）持續(xù)測量流程

控制的核心要素是測量——獲得反饋信息，及時作出反應。測量什么？在哪里測量？由誰測量？怎樣測量？如何解讀獲得的數(shù)據(jù)信息？并在什么時機作出怎樣的反應？測量監(jiān)控的工具推移圖柏拉圖直方圖散點圖控制圖每件任務時間流程中的錯誤勞工工作時間例外流程輸入遲送時間準確性成本關鍵規(guī)格輸出客戶滿意度誤差總數(shù)周期時間成本、獲利關鍵肇因（X）關鍵輸出（Y）周期時間◎訂單完成率◎庫存周轉(zhuǎn)◎返工等級

◎流程“儀表板”（管理看板）展示流程績效的信息為什么需要標準化？技術(shù)追蹤

穩(wěn)定的高效率生產(chǎn)性向上

標準化低成本

技術(shù)力向上

高品質(zhì)標準遵守

均一品質(zhì)

Money獲得高利益標準化什么是標準？——標準是保證滿足質(zhì)量要求、減少流程波動的最好的、安全的、容易操作的工作方法。怎樣編寫作業(yè)標準？注意描述及呈現(xiàn)的方式標準化使用員工理解語言或術(shù)語清晰準確的描述經(jīng)過認真審核及論證，員工如實執(zhí)行便能導致正確的結(jié)果！太多的專業(yè)用語模菱兩可的語言與業(yè)務不一致復雜的文字仿佛一厚本電腦說明書簡單化、圖表化，多用圖表、照片、錄象帶不好的標準好的標準結(jié)果：難讀、容易誤解、操作困難、易出錯結(jié)果：容易理解、操作簡單、不易出錯測量和監(jiān)控流程的有效工具——控制圖關于SPC/控制圖的知識什么是控制圖？控制圖能做什么？控制圖有哪些種類？哪些控制圖適合我們？我們怎樣去解讀控制圖的數(shù)據(jù)？并依據(jù)這些信息在適當?shù)臅r候采取適當?shù)男袆?？……控制圖原理

控制圖是對過程質(zhì)量特性值進行測定、記錄、評估，從而監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設計的圖形。

橫坐標：時間軸，常用樣本序號表示---1、2、3、……

縱坐標：質(zhì)量特性，如接待時間、工作差錯、投訴次數(shù)控制圖的種類服務領域最常用的控制圖單值圖（X-MR）：周期時間、接待時間、等待時間、損失費用……P圖：處理事項差錯比例、客戶投訴率……C圖：

工作差錯次數(shù)、客戶投訴次數(shù)、設備故障次數(shù)……走勢圖異常模式識別與處理模式解釋顯示趨勢，波動導致穩(wěn)定的增長行動：尋找流程中的異常波動——材料、程序、產(chǎn)品或服務的類型…顯示發(fā)生偏移，流程顯現(xiàn)出某些在其他時間從未出現(xiàn)的事情行動：尋找流程中的異常波動——材料、程序、產(chǎn)品或服務的類型…顯示鋸齒狀模式，表明存在系統(tǒng)性差異--分層行動：檢查流程以及收集數(shù)據(jù)的流程和方法6點連續(xù)上升或下降9點在中心線一側(cè)14點連續(xù)上升或下降點出界控制圖的判定準則六西格瑪項目收益預算示例指標改進前改進后DPMO/西格瑪水平5000/4.1σ400/4.9σ修理人工，人81產(chǎn)品報廢，件/月802生產(chǎn)率，件/班8001150A公司某六西格瑪改善小組受命對關鍵工序波峰爐焊接工序的焊接品質(zhì)進行改善，成果數(shù)據(jù)：結(jié)束項目

項目有形收益（改善后半年內(nèi)）①修理人員工資，按每人每月800元計算。

節(jié)約費用=800×（8-1）×6

=33600（元）②報廢減少/節(jié)約費用，以每塊板300元計

節(jié)約費用=300×（80-2）×6=140400（元）②效率提高節(jié)約成本：按每塊板加工成本30元計

節(jié)約費用=30×（1150-800）×2×

24×6=3024000（元）節(jié)約費用合計：①+②+②-④=33600+140400+3024000-100000=3,098,000（元）④投入100000元項目無形收益：

①客戶滿意度方面。

由于焊接品質(zhì)和效率改善將導致：出貨周期縮短30%：由于焊接品質(zhì)差異導致的客戶生產(chǎn)品質(zhì)問題減少80%。以上結(jié)果將使公司的客戶滿意度上升6個百分點，從而給公司帶來更多的業(yè)務機會。

②學習能力方面。

在六西格瑪項目推行時的跨部門合作及交流會提升組員的學習興趣和知識范圍，并使部門之間的合作更加良好。

Control

控制階段小結(jié)至此，團隊應該完成了以下的主要工作——擬訂可行《控制計劃》保持測量，觀察和展示新流程的關鍵信息評