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文檔簡介
企業(yè)合理化培訓(xùn)講解企業(yè)合理化講授要解決的問題第一個問題:明確講授的思路知道講授什么第二個問題:希望達(dá)到的目的知道努力方向第三個問題:回答疑惑和難題知道怎樣去做第二頁,共138頁。企業(yè)合理化培訓(xùn)講義思路企業(yè)合理化
為什么要企業(yè)合理化企業(yè)合理化的內(nèi)容怎樣實現(xiàn)企業(yè)合理化由誰來實現(xiàn)企業(yè)合理化何時何地進行合理化什么是企業(yè)合理化第三頁,共138頁。企業(yè)合理化講授希望達(dá)到的目的1.明確企業(yè)合理化理論體系(知道是什么)結(jié)構(gòu)、功能、原則、內(nèi)容2.明確如何實現(xiàn)企業(yè)合理化(知道怎么做)途徑、技巧、方法、重點3.明確企業(yè)合理化與QCD關(guān)系(知道做什么)4.回答關(guān)心的難題和疑惑(知道為什么做)第四頁,共138頁。關(guān)于共同關(guān)心的難題和困惑1.企業(yè)合理化與QCD的生命力(星星之火,可以燎燃)2.企業(yè)合理化與QCD到底從何著手(系統(tǒng)思考,全面改進)3.企業(yè)合理化與QCD是否能有成效(嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真,持續(xù)改善)4.日產(chǎn)方式怎樣導(dǎo)入,能否生根發(fā)芽(學(xué)習(xí)繼承,揚棄創(chuàng)新)5.合理化與QCD專業(yè)人員的地位與作為的關(guān)系(有為才有位,有位更有為)6.是局部突破還是全面改善(系統(tǒng)規(guī)劃,分步實施,循序漸進)7.如何給合理化與QCD定位(生存的基礎(chǔ),發(fā)展的動力)8.合理化與QCD是否有基本方法(發(fā)現(xiàn)問題,分析問題,解決問題)9.合理化與QCD核心點在那里(思想意識先行,組織優(yōu)化為主)10.合現(xiàn)化與QCD的目標(biāo)如何確定(消除浪費,創(chuàng)造價值,提升競爭力)11.是否要建立合理化與QCD的管理模式(建章建制,剛?cè)岵?,縱橫相舉)12.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)如何持久和標(biāo)準(zhǔn)化(制定標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范動作,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),評價標(biāo)準(zhǔn))13.現(xiàn)場改進改進什么(確立目標(biāo),增加計劃,注重基礎(chǔ),高效運作)14.是要過錯考核還是要績效激勵(以人為本,激發(fā)潛能,注重價值)15.專業(yè)化還是職能化、兼職化(專業(yè)為綱,全員改進,角色互動)第五頁,共138頁。1.企業(yè)合理化的基本原理
1.1企業(yè)合理化的基本概念1.2企業(yè)合理化的基本原則1.3企業(yè)合理化的理論來源1.4企業(yè)合理化的價值意義第六頁,共138頁。
1.1企業(yè)合理化的基本概念
標(biāo)準(zhǔn)→企業(yè)合理化是指企業(yè)在面臨著全新的、復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境,面臨著全新的、突變的人文環(huán)境,面臨著全新的、激烈的競爭環(huán)境,面臨著全球性的、個性化的消費環(huán)境,選擇、確立企業(yè)路標(biāo)與行為時的衡量標(biāo)準(zhǔn)和體系;過程→是企業(yè)在系統(tǒng)思考和組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置,通過持續(xù)的、系統(tǒng)的、全面的改進改善活動,追求企業(yè)價值最大化的過程;范圍→是企業(yè)不斷提高運營質(zhì)量,提升企業(yè)綜合能力的組織行為和文化的全部集合;領(lǐng)袖→是企業(yè)家或企業(yè)經(jīng)營者管理和經(jīng)營企業(yè)的行為與藝術(shù)的結(jié)晶;功能→是企業(yè)價值和企業(yè)核心能力的重要源泉。第七頁,共138頁。1.1企業(yè)合理化的基本概念
企業(yè)合理化的主要功能是:優(yōu)化資源配置,尋求企業(yè)價值最大化;實現(xiàn)企業(yè)再造,延續(xù)企業(yè)生命周期;再造業(yè)務(wù)流程,充分挖掘資源潛能;全面改進管理,提升企業(yè)綜合實力。企業(yè)合理化的理念是:企業(yè)追求無止境,改進改善無止境;讓一切不合理的變得更合理,讓一切不科學(xué)的變得更科學(xué)。企業(yè)合理化的特征包括系統(tǒng)性、科學(xué)性、合理性、經(jīng)濟性、成長性、獨特性、學(xué)習(xí)性、精益性。第八頁,共138頁。1.1企業(yè)合理化的基本概念系統(tǒng)性是指企業(yè)合理化應(yīng)是全方位的展開,必須建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)之上。科學(xué)性是指企業(yè)合理化必領(lǐng)遵循科學(xué)決策,科學(xué)運作的原則,只有科學(xué)的原理,科學(xué)的方法,才能有科學(xué)的結(jié)晶。合理性是指企業(yè)合理化的具體方案的選擇應(yīng)是在綜合各種競爭力影響因素后相對科學(xué)的方案。成長性是指企業(yè)合理化必須持續(xù)向上發(fā)展,應(yīng)視今天為落后。獨特性是指企業(yè)合理化的原理相同,但每個企業(yè)的具體運作不應(yīng)千篇一律,也就是要把普遍原理與具體實際相結(jié)合,形成每個企業(yè)的獨特風(fēng)格。學(xué)習(xí)性是指企業(yè)合理化必須以組織學(xué)習(xí)與全員學(xué)習(xí)為著力點,通過團隊的協(xié)同而實現(xiàn)目標(biāo)。精益性是指企業(yè)合理化必須精益求精,企業(yè)要精打細(xì)算,精細(xì)管理,員工要精心工作。經(jīng)濟性是指企業(yè)合理化必須以價值創(chuàng)造為基本原則,任何不創(chuàng)造價值的方案和活動都應(yīng)從企業(yè)的活動摒棄,任何一項改善活動和項目不僅要創(chuàng)造價值,而且應(yīng)是以最少的投入獲取最高的回報。第九頁,共138頁。1.2企業(yè)合理化的基本原則經(jīng)理負(fù)責(zé),全員參與;系統(tǒng)思考,全面改進;追求卓越,創(chuàng)造價值;全面學(xué)習(xí),精益求精;第十頁,共138頁。1.2企業(yè)合理化的基本原則
經(jīng)理負(fù)責(zé):首先,經(jīng)理層要有正確的思想認(rèn)識,認(rèn)識到企業(yè)合理化在企業(yè)經(jīng)營管理的重要性;其次不僅要高度重視,而且要親自領(lǐng)導(dǎo)和督促改進改善,專業(yè)人員要做到理清、術(shù)精、敬業(yè)、善管。全員參與:全員的改進改善才能在企業(yè)全部活動中每個環(huán)節(jié)進行企業(yè)化工作;團隊合作是跨職能、跨界別活動的主要形式;不僅要重視重大課題的解決,更要注重日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的改進改善,只有主次兼顧、大小兼收,才能徹底誚除一切浪費,從根本上實現(xiàn)企業(yè)合理化。第十一頁,共138頁。1.2企業(yè)合理化的基本原則
系統(tǒng)思考:世界上的萬事萬物總是處于相互聯(lián)系之中,不僅事物內(nèi)部有機聯(lián)系,而且事物外部也相互影響,相互關(guān)聯(lián)。實際存在的系統(tǒng),無論是其內(nèi)環(huán)境的各要素之間,還是其內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境之間,都有物質(zhì)、能量、信息的交換和流通。否則,系統(tǒng)就會處于一種熱寂狀態(tài)。系統(tǒng)思考就是??v攬全局、兼顧各方,就是尋求矛盾的平衡點。系統(tǒng)思考的能力是決定管理成功與否的一個十分重要的條件,系統(tǒng)思考的能力決定著其他能力的培養(yǎng)和成長。企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題,往往源于同一個癥結(jié),即僅僅片面地、分?jǐn)嗟乜紤]事物,而沒有進行系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考也是柔性管理的最高境界。理念出財富,是這種思考的最好詮釋。本尼爾雪夫斯基曾說過,人的本質(zhì)有三條,就是豐富的知識,思考的習(xí)慣和方向的情操。而思考的習(xí)慣是關(guān)鍵,只有有了思考的習(xí)慣,才能創(chuàng)造知識,發(fā)現(xiàn)規(guī)律,使知識活學(xué)活用,而在豐富知識的基礎(chǔ)上產(chǎn)生聯(lián)想,形成智商和情商,才能更好地解決問題。人區(qū)別于其它功能的優(yōu)勢是腦的優(yōu)勢,思考的優(yōu)勢,IBM公司在世界市場的占有率高達(dá)50%,但其廠訓(xùn)只有兩個字“多思”。系統(tǒng)思考的本質(zhì)就是要修煉整合全局的智能。全面改進:界定了改進的范圍和方法,不是局部改進,而是全面改善,是整體的改進改善,而不是個別的改進改善;現(xiàn)實中存在的產(chǎn)量與質(zhì)量、安全與生產(chǎn)、整體與局部、前方與后方、管理者與作業(yè)員、裝備與工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與員工行為的諸多矛盾要求必須全面改進;企業(yè)是一個有機的整體,牽一發(fā)而必動全身,因而,全面改進是唯一選擇。第十二頁,共138頁。1.2企業(yè)合理化的基本原則
追求卓越:水往低處流,人向高處走,企業(yè)要向上;企業(yè)的動力就是要不斷追求卓越,市場競爭就是優(yōu)勝劣汰,就是強者生存之道。追求卓越的企業(yè),才能立于不敗之地;只有追求卓越才能有存在價值,以及創(chuàng)造價值的舞臺。創(chuàng)造價值:企業(yè)存在必須以存在價值作為前提,如果企業(yè)不能創(chuàng)造價值,就不可能保持競爭優(yōu)勢;改善改善必須以價值創(chuàng)造為唯一目的,不創(chuàng)造價值的活動是沒有必要做;企業(yè)合活化就是要創(chuàng)造價值,凡是不產(chǎn)生效益,不能提高效率,不創(chuàng)造創(chuàng)值的活動與流程均應(yīng)予以消滅。第十三頁,共138頁。1.2企業(yè)合理化的基本原則
全面學(xué)習(xí):指明了實現(xiàn)企業(yè)合理化的途徑。學(xué)習(xí)力是企業(yè)最核心的競爭能力,沒有全面的學(xué)習(xí)就不可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)力;適者生存,人類不是天生就具有生存能力和創(chuàng)造歷史的能力,企業(yè)員工也是如此,只有在新知識大爆炸的時代努力學(xué)習(xí)才能適應(yīng)環(huán)境的變化;全面學(xué)習(xí)不僅是員工個人的學(xué)習(xí),更應(yīng)是組織的學(xué)習(xí);創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是全面學(xué)習(xí)的主要目標(biāo),更高層次的目標(biāo)是創(chuàng)建超越學(xué)習(xí)型組織。精益求精:指明了企業(yè)合理化的發(fā)展方向。企業(yè)合理化應(yīng)該是持續(xù)的改進改善,應(yīng)該逐步由低向高發(fā)展,由淺到深,由粗到精;要做到精心、精業(yè)、精細(xì)、精益;嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng),精細(xì)的管理,精心的作業(yè),精益的思想,精業(yè)敬業(yè)。第十四頁,共138頁。
1.3企業(yè)合理化的理論來源
價值論:價值創(chuàng)造、價值管理系統(tǒng)論:系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能方法論:正確做事、做正確事控制論:組織控制、反控制過程論:過程與結(jié)果全面企業(yè)管理:理念與管理革命組織行為科學(xué):人、體制、機制、組織成本競爭能力理論:能力體系、競爭法則第十五頁,共138頁。
1.3企業(yè)合理化的理論來源
價值論:價值創(chuàng)造、價值管理
企業(yè)是一個以盈利為目標(biāo)的組織,其出發(fā)點和歸宿都是盈利,企業(yè)一旦成立,就會面臨競爭,并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中,企業(yè)必須生存下去才可能獲利,而只有不斷發(fā)展才能求得生存。價值理論及其企業(yè)價值的管理將成為未來企業(yè)管理的核心。價值管理才是真正意義的企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。1.為什么需要價值理論?2.為什么要有企業(yè)價值理論?
3.企業(yè)價值體系4.企業(yè)價值管理第十六頁,共138頁。①為什么需要價值理論?傳統(tǒng)的價值理論總是在主觀價值與客觀價值上發(fā)生混淆和歧義。古典的經(jīng)濟學(xué)沒有成功地克服明顯的價值悖論所提出的困難,它不得不根據(jù)交換價值并從商人的行為發(fā)生來構(gòu)建其價值和價格形成理論。因為它不能把自己體系的基礎(chǔ)建立在邊際消費者評價的基礎(chǔ)之上。主觀價值論把市場交換率追溯到消費者對經(jīng)濟物品的主觀評價。馬克思的價值論,強調(diào)商品首先是滿足人類各種需求的事物,滿足各種需求,這就是它們的實際用途,有用性,這種有用性稱之為使用價值。但這種使用價值與商品的經(jīng)濟價值并無關(guān)系。物品有兩種價值,一是使用價值,一是商業(yè)價值。這兩種價值總是互相離異的,兩者背離的原因就是資本主義的生產(chǎn)關(guān)系所造成的。馬克思由此出發(fā),揭示了剩余價值的起源。但是馬克思的價值論也沒有揭示價值的本質(zhì),更沒有徹底解決好科學(xué)技術(shù)創(chuàng)造性中隱含的源泉無限的新價值創(chuàng)造能力。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)只關(guān)注的是個人消費者發(fā)生的總額。因而不可避免地掩蓋了價值的真正意義。嚴(yán)格上講,是把價值與價格劃上了嚴(yán)格的等式-——恒等式,從而不可避免地陷入了悖論的泥潭。第十七頁,共138頁。②為什么要有企業(yè)價值理論?輔助活動客戶渠道經(jīng)銷網(wǎng)供應(yīng)商企業(yè)價值系統(tǒng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)生外市服部產(chǎn)部場務(wù)后經(jīng)后營勤營勤銷買方鏈供應(yīng)商企業(yè)經(jīng)銷商顧客顧客的顧客顧客的全部價值價值實現(xiàn)后的價值延伸后的價值鏈系統(tǒng)顧客與顧客的顧客經(jīng)銷商供應(yīng)商企業(yè)◆創(chuàng)造的價值單位產(chǎn)品CBP消費者剩余B-P生產(chǎn)者利潤P-C
成本C供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部鏈渠道鏈客觀鏈社會鏈科學(xué)環(huán)境鏈第十八頁,共138頁。③企業(yè)價值體系股東的價值。通過持續(xù)創(chuàng)造更多的利潤,讓股東得到豐厚的價值回報。用戶的價值。通過不斷快速開發(fā)和制造精良的產(chǎn)品服務(wù)用戶,讓每個用戶得到價值的滿足。員工的價值。通過公司可持續(xù)的發(fā)展,創(chuàng)造更多的機會,不斷員工的經(jīng)濟和社會地位,實現(xiàn)人生的價值。社會的價值。以科教興國和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來定位公司的發(fā)燕尾服方向,幫助建立綠色社區(qū),服務(wù)地方經(jīng)濟,確保社會價值的永恒?;锇榈膬r值。以戰(zhàn)略合作為主導(dǎo),以共有的價值理念和使命感,促進企業(yè)群和合作伙伴發(fā)展,使每一個與公司真誠合作的伙伴都獲得更大的發(fā)展空間。企業(yè)內(nèi)含的價值。主要是企業(yè)包含技術(shù)、服務(wù)等核心流程運營中的增加值。企業(yè)價值=股東價值HP用戶價值CP員工價值PP社會價值YP伙伴價值SP內(nèi)含價值EP或者說ΣEP=CPHPPPYPSPEP第十九頁,共138頁。④企業(yè)價值管理從上述分析不難看出企業(yè)價值的管理的問題和范圍。企業(yè)價值管理就是尋求各方價值力量的平衡的過程,只有各方價值達(dá)到平衡點,企業(yè)價值才能最大化。企業(yè)價值的管理就是要從供應(yīng)商價值管理,員工價值管理、用戶價值管理、內(nèi)含價值管理、社會價值管理、伙伴價值管理等六個方面入手。依據(jù)組織的遠(yuǎn)景,公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念,并具體落實到員工的日常工作上。即依據(jù)組織的遠(yuǎn)景,公司必須設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念,并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上,付諸實施,成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范。
價值管理對企業(yè)的好處,在于不僅能夠傳承落實公司的遠(yuǎn)景,更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法,在組織內(nèi)部進行各種層面的溝通,凝聚共同信念,持續(xù)組織的競爭力和獲得長久的事業(yè)成功。
采用價值管理,能將管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上,將遠(yuǎn)景總體目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來?;趦r值的管理強調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策,從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念,并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量,將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期目標(biāo),以期在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)。第二十頁,共138頁。
1.3企業(yè)合理化的理論來源
系統(tǒng)論:系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能世界上的萬事萬物總是處于相互聯(lián)系之中,不僅事物內(nèi)部有機聯(lián)系,而且事物外部也相互影響,相互關(guān)聯(lián)。實際存在的系統(tǒng),無論是其內(nèi)環(huán)境的各要素之間,還是其內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境之間,都有物質(zhì)、能量、信息的交換和流通。否則,系統(tǒng)就會處于一種熱寂狀態(tài)。當(dāng)今企業(yè)面臨著全新的、復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境,面臨著全新的、突變的人文環(huán)境,面臨著全新的、激烈的競爭環(huán)境,面臨著全球性的、個性化的消費環(huán)境。環(huán)境的劇烈變化必然要求現(xiàn)代企業(yè)審時度勢、系統(tǒng)應(yīng)對,科學(xué)的博弈。系統(tǒng)論認(rèn)為,世界上的萬事萬物都處在相互聯(lián)系的系統(tǒng)之中。大系統(tǒng)又由不同子系統(tǒng)組成,每個系統(tǒng)又由不同要素構(gòu)成,要素通過不同的結(jié)構(gòu)組成系統(tǒng),結(jié)構(gòu)的功能復(fù)合成系統(tǒng)的功能。方法論:正確做事、做正確事為什么生產(chǎn),生產(chǎn)什么,如何生產(chǎn),何時生產(chǎn),何地生產(chǎn),誰來生產(chǎn)第二十一頁,共138頁。
1.3企業(yè)合理化的理論來源
控制論:組織控制、反控制
任何一個科學(xué)理論的應(yīng)用,任何一個好的體系的遠(yuǎn)作,任何一個戰(zhàn)略的實施都離不開控制,失控意味著失敗??刂频奈ㄒ荒康木驮谟诒WC航向的正確,最大限度地釋放結(jié)構(gòu)本體的能量,追求目標(biāo)的最終實現(xiàn)。過程論:過程與結(jié)果不少的組織和個人常常忽視過程研究,總是追求最后的結(jié)果,把結(jié)果看得至高無上,事實上一個嚴(yán)密有序的過程,一個完美無缺的,無懈可擊的過程是用不著去觀察最后的結(jié)果,只要有了這樣的過程,最終的結(jié)果必然在意料之中。一味追求結(jié)果而忽視過程往往帶來無序無效,甚至可能造成官位主義、主觀主義的滋生和漫長,直接導(dǎo)致團隊的離心離德,力量渙散,正確的方法無疑是追求結(jié)果但更注重過程的藝術(shù)和完美。全面企業(yè)管理:理念與管理革命組織行為科學(xué):人、體制、機制、組織成本競爭能力理論:能力體系、競爭法則第二十二頁,共138頁。1.4企業(yè)合理化的價值意義確立全新的企業(yè)管理文化、體系和理念持續(xù)保持企業(yè)競爭優(yōu)勢和核心能力持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值并追求企業(yè)價值最大化實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的有序和良性互動提高企業(yè)運行質(zhì)量提升企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力并保持企業(yè)活力實現(xiàn)企業(yè)資源與環(huán)境及能力的最優(yōu)化配置第二十三頁,共138頁。2.為什么需要企業(yè)合理化新經(jīng)濟時代的客觀要求管理學(xué)發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求現(xiàn)代消費環(huán)境與政策的要求現(xiàn)代市場競爭的要求國際化運營需要企業(yè)價值與核心能力零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力第二十四頁,共138頁。2.1新經(jīng)濟時代的客觀要求新經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主導(dǎo),以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟為媒介,以工業(yè)經(jīng)濟為基石,以經(jīng)濟全球化為載體,以高新科技為后盾,以創(chuàng)新為源動力,以人的潛能和價值為中心,以資源的可持續(xù)利用和經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展為主要目的,相對傳統(tǒng)經(jīng)濟的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)。新經(jīng)濟時代就是以新經(jīng)濟為主體的社會化,它必將引發(fā)一系列的政治的、經(jīng)濟的、文化的、生活的,以及人文的、心理的、價值觀等的社會變革,是新的文明時代替代和淘汰舊的文明時代的革命過程。新經(jīng)濟時代主體特征表現(xiàn)為:經(jīng)濟知識化、經(jīng)濟全球化、企業(yè)國際化、經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟納米化、經(jīng)濟可持續(xù)化、經(jīng)濟創(chuàng)新化第二十五頁,共138頁。2.2管理學(xué)發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系管理理念的變革人本致勝-——由工具人到企業(yè)人,由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍,企業(yè)核心意識的升騰戰(zhàn)略致勝-——由策略到戰(zhàn)略,由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍,企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰文化致勝——由科學(xué)管理到企業(yè)文化,由差異文化到大同文化的飛躍,企業(yè)靈魂和核心能力的升騰。核心能力致勝——由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍,企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的升騰學(xué)習(xí)致勝---由被動學(xué)習(xí)到終身學(xué)習(xí),由個體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的飛躍,企業(yè)學(xué)習(xí)意識的升騰。創(chuàng)新致勝---由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新,由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍,企業(yè)創(chuàng)新力的升騰。速度致勝---由大吃小,由快吃慢的飛躍,企業(yè)生存意識的升騰。品牌致勝---由賣產(chǎn)品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍,企業(yè)營銷理念的升騰。柔性致勝---由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍,企業(yè)管理方式的升騰。道德致勝--由“混沌”到法律、由法制到道德的升騰,企業(yè)本質(zhì)的回歸。第二十六頁,共138頁。2.2管理學(xué)發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系管理方式的變革知識管理數(shù)字化管理全球化管理聯(lián)盟管理愿景管理愿景管理價值管理客戶聯(lián)盟服務(wù)管理
第二十七頁,共138頁。2.3企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求企業(yè)成長與老化的本質(zhì)企業(yè)的成長與老化同生物體一樣,主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的。促使企業(yè)成長與老化的既不是規(guī)模,也不是時間。高低可控性靈活性盛年期成長階段老化階段圖:成長與老化的實質(zhì)第二十八頁,共138頁。2.3企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求企業(yè)生命周期盛年期:生命曲線中最為理想的點。特點:在這一點上,企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了平衡。企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用。視野的開拓與創(chuàng)造力已制度化。注重成果,企業(yè)能夠滿足顧客的需求。能夠制定并貫徹落實計劃。企業(yè)表現(xiàn)超群是預(yù)料的事。無論從銷售還是從贏利能力來講,企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力。企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè),衍生出新的企業(yè)。孕育期創(chuàng)業(yè)空想嬰兒期企業(yè)嬰兒夭折學(xué)步期創(chuàng)業(yè)者或家庭陷阱壯志未酬企業(yè)家未老先衰青春期盛年期分手第二十九頁,共138頁。2.3企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求環(huán)境保護與可持續(xù)發(fā)展國家經(jīng)濟安全產(chǎn)業(yè)支柱的作用第三十頁,共138頁。2.4現(xiàn)代消費環(huán)境與政策的要求消費結(jié)發(fā)生變化汽車消費的瓶頸將從軟件變?yōu)橛布囅M信貸、租憑和保險業(yè)務(wù)發(fā)展多樣化個性化質(zhì)量化第三十一頁,共138頁。企業(yè)(內(nèi))結(jié)構(gòu)、文化組織任務(wù)環(huán)境政府股東消費者債權(quán)人社會競爭者工會供應(yīng)商特殊利益集團2.5社會環(huán)境變化對企業(yè)的影響社會文化力量經(jīng)濟力量政治、法律力量技術(shù)力量第三十二頁,共138頁。2.5現(xiàn)代市場競爭的要求利益集團壟斷競爭性
地區(qū)利益集團壟斷性國際化企業(yè)集團壟斷性文化科技人才壟斷性
競爭的全球化競爭的主體復(fù)雜而又突出競爭內(nèi)容和形式的多樣化
競爭決不僅僅是經(jīng)濟的競爭,而是多層次、多方位的。從時空來看,競爭不僅僅局限地球,而會發(fā)展浩瀚無限的宇宙,從陸地到海洋,從地下到天上,競爭將無處不在。從內(nèi)容上看,競爭將涉及到人類生活的方方面面。從形態(tài)上看,競爭不僅僅是平面的,而是立體的。從競爭性質(zhì)來看,不再是你死我活式的,而是共存共贏式的,但這種共存共贏決非茍延殘喘存在。從競爭的結(jié)果來看,將是一極的世界,這種一極決非一國之極而是人類共有一極,國家形態(tài)是聯(lián)合國式的,而不是一國式的,從政治形態(tài)來看決非兩大陣營的共存,而是人類社會的最高境界。從文化上來講,文化的大同將是不爭的現(xiàn)實。人類以共同的理想,共有的價值觀和平生存在宇宙的現(xiàn)實是新經(jīng)濟時代的必然結(jié)果。第三十三頁,共138頁。
2.6國際化運營需要
以世界為活動的舞臺以全球戰(zhàn)略化意識作為指針以全球化的網(wǎng)絡(luò)為組織形式以智能資本輸出和企業(yè)創(chuàng)新為核心以規(guī)模經(jīng)濟船隊和定制經(jīng)濟航母為存在的主要形式以全球管理一體化為主要管理形式以超越國界和主權(quán)的束縛為目標(biāo),爭做全球新霸主中日合資必然進行管理、文化、技術(shù)的融合第三十四頁,共138頁。2.7企業(yè)價值與核心能力第三十五頁,共138頁。2.8零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力世界汽車零部件工業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)四大趨勢:
零部件企業(yè)發(fā)展方向?qū)㈦S著整車的全球采購、系統(tǒng)研發(fā)、模塊化供貨日趨成熟而進行聯(lián)合重組;零部件企業(yè)規(guī)模將通過戰(zhàn)略性聯(lián)合重組形成汽車零部件大集團;零部件供貨渠道將根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實力分層次供貨形成“寶塔式”結(jié)構(gòu);零部件企業(yè)發(fā)展重點變?yōu)榧訌娧邪l(fā)平臺建設(shè)和模塊化、系統(tǒng)化供貨能力的建設(shè)。
零部件工業(yè)存在的主要問題
產(chǎn)業(yè)布局“散、亂、弱”,市場集中度低,經(jīng)濟規(guī)模小,整體效益差投資嚴(yán)重不足又極度分散,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理,研發(fā)能力弱企業(yè)機制不活、管理落后和業(yè)內(nèi)無序競爭,導(dǎo)致生產(chǎn)率低下和產(chǎn)品成本高
市場開發(fā)不足,營銷服務(wù)體系落后,售后服務(wù)水平差,難以適應(yīng)全球化采購部分汽車零部件企業(yè)債務(wù)和社會負(fù)擔(dān)重,自我發(fā)展后勁不足
第三十六頁,共138頁。2.8零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題市場意識薄弱-----少數(shù)子公司經(jīng)營思想依然停留在計劃經(jīng)濟時代,不能把握市場經(jīng)濟的本質(zhì),一味強調(diào)政策保護,缺乏市場開拓精神,有的造成市場份額的大幅度丟失,有的面對新的市場機遇孰視無睹,錯失商機。競爭意識不強-----少數(shù)子公司缺乏競爭觀念和競爭精神,面對激烈的市場競爭無動于衷,不僅不主動提升企業(yè)競爭力,而且更有甚者放棄競爭的機會和權(quán)力,造成企業(yè)競爭力急劇下降。市場應(yīng)變能力不夠-----不少子公司缺乏對市場環(huán)境和變化趨勢的研究和分析,對市場變化麻木不仁,市場強勢時不能抓住機遇尋求量的擴增,市場疲軟時又不能尋求質(zhì)的增長,完全處于隨于種望天收的境地,面對變化無窮的市場,缺乏足夠的戰(zhàn)略思考和應(yīng)變能力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一------受計劃經(jīng)濟和國企產(chǎn)品戰(zhàn)略的影響,零部件板塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重單一,商用車零部件產(chǎn)品多,乘用車零部件產(chǎn)品少;載重車零部件產(chǎn)品多,客車零部件產(chǎn)品少;中型載重車零部件產(chǎn)品多,輕、重型零部件產(chǎn)品少;低附加值零部件產(chǎn)品多,高附加值零部件產(chǎn)品少;大路技術(shù)產(chǎn)品多,高技術(shù)含量產(chǎn)品少;淘汰型產(chǎn)品多,成長型產(chǎn)品少??傊?,競爭力強的產(chǎn)品多,競爭力弱的產(chǎn)品少。這種單一的單品結(jié)構(gòu),嚴(yán)重制約了零部件事業(yè)的發(fā)展。研發(fā)能力薄弱------研發(fā)水平嚴(yán)重制約零部件事業(yè)的發(fā)展。一方面研發(fā)投入不夠,另一方面研發(fā)資源得不到充分利用;一方面研發(fā)重視程度不夠,夠另一方面研發(fā)的針對性和及時性太差;一方面是研發(fā)體系的支離破碎和研發(fā)資源的嚴(yán)重浪費,另一方面是研發(fā)的協(xié)同性、共享性和跟進與超前研發(fā)性差別人意??傊?,研發(fā)己經(jīng)成為制約零部件事業(yè)發(fā)展的瓶頸。第三十七頁,共138頁。2.8零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題競爭能力不強------從根本性講是企業(yè)的綜合競爭力不強,不僅表現(xiàn)為產(chǎn)品競爭力差,而且表現(xiàn)為人的競爭精神低,更重要的是沒有完善的面對激烈市場競爭的管理體制和機制,實質(zhì)上我們沒有形成競爭性的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀。沒有強烈的競爭意識和強大的競爭力,我們就會被市場經(jīng)濟的所淘汰,就將成為歷史的罪人。成本意識淡薄-----不少子公司對降成本工作缺乏足夠的主動意識和控制能力,沒有從企業(yè)競爭能力的高度認(rèn)識降成本的重要性,在管理上,既沒有科學(xué)的成本管理體系,也沒有行之有效的降成本措施和方法。安全管理堪憂-----不少子公司對安全生產(chǎn)重視不足,存在麻痹思想,強調(diào)安全多但落在實處少,軟件措施多但硬件投入少;抓違章處罰多,總結(jié)教訓(xùn)尤其是總結(jié)防范防護管理責(zé)任少。造成重傷事故頻發(fā),嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序,造成人力和財力的損失。質(zhì)量管理弱化------不少子公司產(chǎn)品質(zhì)量有所下降,質(zhì)量意識、質(zhì)量控制和管理方法沒有提高,難以跟上整車和主機廠日益苛刻的質(zhì)量要求。質(zhì)量索賠居高不下,缺陷指標(biāo)超乎尋常,質(zhì)量貫標(biāo)流于形式,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度得不到持之以恒的貫徹。雖然我們營銷和服務(wù)的整合優(yōu)勢初步開始發(fā)揮,但板塊內(nèi)部的資源效率、內(nèi)部配套產(chǎn)品以及售前售后服務(wù)協(xié)調(diào)等整體協(xié)同效率仍未得到有效發(fā)揮;子公司之間、部門之間和與上級部門之間的協(xié)調(diào)機制仍有待建立和加強。第三十八頁,共138頁。3.企業(yè)合理化的主要內(nèi)容
3.1戰(zhàn)略與發(fā)展的合理化3.2企業(yè)能力體系的合理化3.3企業(yè)組織機制的合理化3.4企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化3.5企業(yè)管理的合理化3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化3.7全面改進的合理化3.8人力資源配置的合理化3.9企業(yè)營銷體系的合理化3.10企業(yè)創(chuàng)新的合理化第三十九頁,共138頁。
3.1戰(zhàn)略與發(fā)展的合理化
①戰(zhàn)略理述概述企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)基于對環(huán)境、行業(yè)、市場等因素的分析、判斷、把握,為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略,其目的是通過企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展而最大限度地創(chuàng)造企業(yè)價值。她是一種行動計劃,是奔向未來的方向、指南、行動過程、由此及彼的道路的規(guī)劃;她是一種戰(zhàn)略模式,是企業(yè)價值觀和行為理念、經(jīng)營文化的具體體現(xiàn);她是一種戰(zhàn)略定位,是對企業(yè)在市場競爭中的地位選擇;她是一種行為透視,是企業(yè)組織行為的明晰和選擇,以及對未來預(yù)期的愿景。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括五個層次,即戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估。企業(yè)戰(zhàn)略有三個層面的戰(zhàn)略,即公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。而職能戰(zhàn)略中又包括營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、文化與CI戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、采購與物流戰(zhàn)略等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略要解決的主要問題是:使命、愿景、價值觀的確立與行動的一致性;戰(zhàn)略與計劃以及預(yù)算的銜接和連動;戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配和和諧;戰(zhàn)略與資源的合理配置與共生;戰(zhàn)略與能力及環(huán)境的共生共融。第四十頁,共138頁。②戰(zhàn)略管理解決:1、Asawhole:全局觀念;
2、如何進行戰(zhàn)略分析。高層管理人員的基本素質(zhì)要求全面現(xiàn)實世界發(fā)展的基本狀況動態(tài)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的一般分析企業(yè)的內(nèi)、外分析外部環(huán)境(O、T)內(nèi)部條件(S、W)市場定位(Niche)競爭戰(zhàn)略五種力量行業(yè)分析競爭戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢價值鏈分差異合內(nèi)部協(xié)調(diào)外部關(guān)聯(lián)優(yōu)勢Asawhole差異第四十一頁,共138頁。③戰(zhàn)略研究的一般程序
PEST分析:宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析:波特的五種競爭力量模型制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與路線具體戰(zhàn)略方案擬定與選擇企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評價企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析
SWOT、價值鏈分析:企業(yè)的資源、能力與市場地位分析其它因素分析:文化與其他利益相關(guān)者的期望分析第四十二頁,共138頁。④企業(yè)戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略層次
企業(yè)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略→成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略→一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點市場戰(zhàn)略一體化成長水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團密集性成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)退出與鞏固多樣化成長水平多樣化垂直多樣化同心式多樣化聯(lián)合式多樣化內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟收購合并實現(xiàn)戰(zhàn)略可選擇的方式職能戰(zhàn)略營銷策略財務(wù)策略研究開發(fā)策略產(chǎn)生策略人力資源開發(fā)策略第四十三頁,共138頁。行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭新的進入者供方替代品買方新進入者的威脅供方的侃價能力買方的侃價能力替代品的威脅⑤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素圖第四十四頁,共138頁。企業(yè)互補企業(yè)的實力活力和能力現(xiàn)有競爭對手的實力活力和能力客戶企業(yè)的實力活力和能力供應(yīng)企業(yè)的實力活力和能力企業(yè)經(jīng)營項目采用其他方式經(jīng)營的可能性潛在競爭對手的實力活力和能力⑥Grove:影響企業(yè)的六個因素第四十五頁,共138頁。⑦主要戰(zhàn)略內(nèi)容競爭戰(zhàn)略(SBU‘sstrategy)波特理論:企業(yè)戰(zhàn)略理論+產(chǎn)業(yè)組織理論;行業(yè)分析模式:五種基本力量,應(yīng)分析:每個力量的特殊作用;行業(yè)(方框)的影響;共同的作用。三種基本的戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先;標(biāo)歧立異;目標(biāo)集聚。應(yīng)了解:各自的戰(zhàn)略目標(biāo);戰(zhàn)略實施的方法;作用;采用戰(zhàn)略的條件;戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。第四十六頁,共138頁。⑧Grove的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論
Grove的結(jié)論:什么是轉(zhuǎn)折點?在數(shù)學(xué)上,當(dāng)曲線的斜率變化的比率開始轉(zhuǎn)變,比如由負(fù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎臅r候,我們就遇到轉(zhuǎn)折點。企業(yè)的戰(zhàn)略問題也是一樣。在轉(zhuǎn)折點上,舊的戰(zhàn)略圖被新的所替代,使企業(yè)能夠上升到新的高度。但是,如果你不經(jīng)歷轉(zhuǎn)折點,你的企業(yè)就會先上升到一個高峰,然后滑向低谷。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時候,經(jīng)營者們迷惑不解地觀察到,“形式不同了,有些東西起了變化?!睋Q句話說,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時,各種因素的平衡無論在結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營方式上還是競爭方式上都實現(xiàn)了新舊交替。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之前,企業(yè)好比較近似于過去的形態(tài),而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之后,它更趨近于未來的形態(tài)。在這個點上,曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化,再也不可能重回到原來的狀態(tài)。轉(zhuǎn)折點企業(yè)上升到新的高度企業(yè)業(yè)績下降戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折曲線第四十七頁,共138頁。3.2企業(yè)能力體系的合理化
企業(yè)實質(zhì)上是各種能力資源綜合體,但企業(yè)具備各種各樣的能力,并不一定意味著企業(yè)能夠在日益變化的市場競爭趨勢面前,能夠攻無不克戰(zhàn)無不勝,企業(yè)成功取決于企業(yè)能力的強弱大小和能力的應(yīng)用時機及應(yīng)用的能力。確切地說,企業(yè)的能力只有成為相對于內(nèi)部其他的能力資源更具競爭力時,也就是企業(yè)擁有較多的核心能力時,企業(yè)才能夠更好地應(yīng)對市場競爭,然而,這些還不能足以保證企業(yè)的成功,只有當(dāng)企業(yè)的核心能力改變成特異能力,也就是相對于競爭對手而言擁有更出色更具競爭力的能力時,企業(yè)才能夠真正地在市場競爭中確定持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力的管理開發(fā)大體上有5個關(guān)鍵的過程,即競爭力培育、競爭力擴散、競爭力整合、競爭力發(fā)揮和競爭力更新。企業(yè)能力體系:學(xué)習(xí)力、研發(fā)力、文化力、制造力、應(yīng)變力、戰(zhàn)略力、人才庫、特異力、核心力、管理力、競爭力第四十八頁,共138頁。3.3企業(yè)組織機制的合理化
主要從組織成本、組織績效、組織流程等方面進行分析。通過導(dǎo)入組織成本的概念,對組織功能進行分析,從而找到對組織改進的方向、途徑和措施。第四十九頁,共138頁。組織:就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)。組織職能:為了實施和落實組織的各項工作任務(wù)工作任務(wù),必須為組織設(shè)計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權(quán)責(zé)分明的職務(wù)結(jié)構(gòu)體系,制定出相應(yīng)的規(guī)則、程序,選配符合職務(wù)要求的工作人員,以保證整個組織能夠協(xié)調(diào)有序、高效率地運轉(zhuǎn)。組織服從戰(zhàn)略?、俳M織與戰(zhàn)略第五十頁,共138頁。組織是:社會實體;存在確定的目標(biāo);有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng);與外部環(huán)境相聯(lián)系。②何為組織?第五十一頁,共138頁。文化環(huán)境目標(biāo)與戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模結(jié)構(gòu):1、規(guī)?;?;2、專業(yè)化;3、標(biāo)準(zhǔn)化;4、權(quán)力層次5、復(fù)雜性;6、集權(quán)化;7、職業(yè)化;8、人員比例。組織③組織設(shè)計相互作用的結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性維度。第五十二頁,共138頁。外部環(huán)境:機會威脅不確定性資源可得性總裁、高層管理團隊內(nèi)部環(huán)境:優(yōu)勢劣勢特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理決定使命組織目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)、競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計:結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、激勵組織文化組織間聯(lián)系有效性結(jié)果:資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者④高層管理者在組織方向、設(shè)計和有效性方面的作用第五十三頁,共138頁。規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)造性危機:需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向危機:需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機:需要處理太重的官僚主義習(xí)氣提高團隊工作危機:需要恢復(fù)活力集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段提高效率,小公司思維繼續(xù)成熟衰退企業(yè)發(fā)展階段⑤組織的生命周期第五十四頁,共138頁。⑥組織控制的主要方法組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實施控制:市場控制:實現(xiàn)的基本要求:價格、競爭和交換關(guān)系。官僚制度控制:實現(xiàn)的基本要求:規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、層級制和法定權(quán)威。企業(yè)文化控制:實現(xiàn)的基本要求:傳統(tǒng)、共享的價值觀、信念和信任。第五十五頁,共138頁。控制手段之一:市場控制當(dāng)組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率的時候就會產(chǎn)生市場的控制。管理者用比較價格和利潤以評價和判斷自己所管轄的公司。比較的方法:相同公司財務(wù)報表之間的比較。使用的前提條件:存在競爭,組織的產(chǎn)出應(yīng)十分清晰,以使價格能夠準(zhǔn)確地得以判斷。第五十六頁,共138頁??刂剖侄沃汗倭胖贫瓤刂乒倭胖贫瓤刂剖抢靡?guī)則、政策、權(quán)威層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他官僚主義機制來是行為標(biāo)準(zhǔn)化和評估業(yè)績。官僚規(guī)則和程序的主要目的是標(biāo)準(zhǔn)化并控制雇員的行為。當(dāng)信息處理的行為和方法過于復(fù)雜或定義含混以至于不能使用價格機制實施控制時,就采用官僚制度控制機制。幾乎每個組織都使用某種程度的官僚制度控制。第五十七頁,共138頁。管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成管理控制系統(tǒng)是使用信息以維持或改變組織活動形式的規(guī)范化的正式規(guī)則、報告和程序。預(yù)算:用來設(shè)定年度的財務(wù)目標(biāo),通過比較,了解每季度或每月的成本情況;統(tǒng)計報告:評價和監(jiān)控組織的非財務(wù)業(yè)績,可以在每天、每周、每月使用;薪酬體系:根據(jù)部門目標(biāo)和業(yè)績,對管理人員和雇員的例行評估而建立的薪酬體系;經(jīng)營過程:利用規(guī)章和制度,描述正確行為的政策,經(jīng)常性地采用。第五十八頁,共138頁。外部環(huán)境公司使命和戰(zhàn)略目標(biāo)管理控制技術(shù)預(yù)算薪酬體系經(jīng)營過程統(tǒng)計報告資源投入生產(chǎn)過程-任務(wù)活動部門產(chǎn)出四種管理控制子系統(tǒng)和控制重點第五十九頁,共138頁??刂剖侄沃浩髽I(yè)文化控制企業(yè)文化控制是采用社會手段,諸如公司文化、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為。使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇員之間的相互信任;當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時,企業(yè)文化控制較為重要;實行分權(quán)化、橫向團隊、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自我控制;企業(yè)文化控制可以應(yīng)用于一定的部門:如研究與發(fā)展部門(R/D);當(dāng)企業(yè)文化控制發(fā)生作用時,官僚制度控制就不再需要了。第六十頁,共138頁。管理制度控制:在不確定的問題上可以采用小團體控制(高層管理、R/D部門)小團體控制:官僚制度控制的地方不適用,尤其在任務(wù)例行性強的部門市場控制:在利潤中心內(nèi)部也可以采用官僚制或小團體式控制適用環(huán)境:例行技術(shù);穩(wěn)定環(huán)境;大規(guī)模;職能性結(jié)構(gòu)。適用環(huán)境:非例行技術(shù);不穩(wěn)定的環(huán)境;小規(guī)模;橫向結(jié)構(gòu),適用環(huán)境:產(chǎn)出能夠定價;存在競爭價格的環(huán)境;任何規(guī)模;產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。⑦組織控制可選擇的模式。第六十一頁,共138頁。3.4企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化
業(yè)務(wù)流程重組(BPR,BusinessProcessReengineering)的核心是對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計,進而顯著提高企業(yè)效率,提升企業(yè)價值。
注重基本發(fā)展戰(zhàn)略流程和技術(shù)注重人注重價值創(chuàng)造績效評估標(biāo)準(zhǔn)決策評領(lǐng)導(dǎo)流程優(yōu)化藍(lán)圖第六十二頁,共138頁?!傲鞒讨鲗?dǎo)”與“職能主導(dǎo)”的企業(yè)組織形式對比以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征的主流企業(yè)組織形式,可用左圖來描述。其特點如下:⑴呈現(xiàn)出金字塔形狀,基層由研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等子組織和各種職能部門構(gòu)成,每個子組織內(nèi)部又有自已的層級機構(gòu)。(2)所有的下級組織都對上級管理負(fù)責(zé),各子組織和職能部門負(fù)責(zé)人對CEO(ChiefExecutiveOfficer)負(fù)責(zé)。⑶組織上下共同提供產(chǎn)品與服務(wù)。以面向顧客需要和流程主導(dǎo)為特征的企業(yè)組織形式,可用右圖來描述。其優(yōu)點在于企業(yè)將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少,使全部活動都面向顧客需要的滿足而存在。其特點如下:各基層單位與職能部門以團隊形式,直接面向顧客需要的滿足這一經(jīng)營目標(biāo),提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。主流企業(yè)組織形式圖示顧客顧客CEO職能部門研究生產(chǎn)銷售流程導(dǎo)向的企業(yè)組織形式圖示流程流程研究·生產(chǎn)·銷售·管理者第六十三頁,共138頁。3.5企業(yè)管理的合理化
卓越的企業(yè)之所以卓越,關(guān)鍵就在于它的管理理想與管理行為能夠與時代的潮流相吻合,與市場競爭的趨勢相契合,通觀當(dāng)今中外眾多的優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、管理行為、分析,比較其管理的理念和經(jīng)營思想,其中的蘊涵若干存在著共同的特征和創(chuàng)新化的趨勢。面對新經(jīng)濟的出現(xiàn),這種創(chuàng)新化趨勢將會越發(fā)突現(xiàn)出其強盛的生命力和不竭的企業(yè)生存的動力源泉。如果說現(xiàn)代科學(xué)管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)晶,那么未來的管理則是知識與智慧的升華,科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力,管理同樣是生產(chǎn)力,而且將愈來愈成為釋放生產(chǎn)力活力的重要能量粒子。理念致勝將成為管理革命的靈魂和真實的寫照。理念就是財富,理念就是資本,理念就是企業(yè)的生命力。管理本身需要合理性人本致勝-——由工具人到企業(yè)人,由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍,企業(yè)核心意識的升騰戰(zhàn)略致勝-——由策略到戰(zhàn)略,由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍,企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰文化致勝——由科學(xué)管理到企業(yè)文化,由差異文化到大同文化的飛躍,企業(yè)靈魂和核心能力的升騰。核心能力致勝——由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍,企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的升騰學(xué)習(xí)致勝---由被動學(xué)習(xí)到終身學(xué)習(xí),由個體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的飛躍,企業(yè)學(xué)習(xí)意識的升騰。創(chuàng)新致勝---由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新,由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍,企業(yè)創(chuàng)新力的升騰。速度致勝---由大吃小,由快吃慢的飛躍,企業(yè)生存意識的升騰。品牌致勝---由賣產(chǎn)品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍,企業(yè)營銷理念的升騰。柔性致勝---由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍,企業(yè)管理方式的升騰。道德致勝--由“混沌”到法律、由法制到道德的升騰,企業(yè)本質(zhì)的回歸。第六十四頁,共138頁。①全面企業(yè)管理(TBM)迅速改進的溝通系統(tǒng)和不斷變化的環(huán)境,已經(jīng)在管理層如何看待和計劃組織的方式上有一個全新的角度。為了競爭,管理層需要不斷的問自己:他們是否正在提供正確的產(chǎn)品和服務(wù);他們是否需要移動制造地點;根據(jù)他們的核心能力確定是需要多樣化,還是需要合并,以及需要發(fā)展什么樣的聯(lián)盟。和主要的顧客以及供應(yīng)商發(fā)展合作關(guān)系,已經(jīng)越來越勢在必行了。甚至那些曾經(jīng)是多年的競爭對手的組織,為了在國際和本土市場上的競爭,正在形成聯(lián)盟(例如IBM和蘋果公司)。這種確定組織未來的新的方法被稱作“全面企業(yè)管理”(TBM)。第六十五頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
工廠合理信息流、資金流、物質(zhì)流、人力流標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)柔性化準(zhǔn)時生產(chǎn)制大規(guī)模定制質(zhì)量控制現(xiàn)場改善第六十六頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
1.工廠合理化工廠布局的合理化設(shè)備的利用率和效率、開動率人、機的協(xié)同性關(guān)停并轉(zhuǎn)工序間的有序有效銜接工裝夾具的合理第六十七頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
2.信息流、資金流、物質(zhì)流、人力流四流歸宗信息化:信息暢達(dá)、數(shù)據(jù)共享、計劃準(zhǔn)確、信息其暢資金流:周轉(zhuǎn)高效、零庫存、重點控制、財盡其效物質(zhì)流:減少在制、消除等待、流動通達(dá)、物盡其用人力流:合理流動、才盡其用、控制成本,人盡其能第六十八頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定崗位標(biāo)準(zhǔn)確定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定基準(zhǔn)時間確定評價標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范動作行為改進程序標(biāo)準(zhǔn)第六十九頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
4.柔性化生產(chǎn)★柔性管理的基本理念:所謂柔性管理,從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進行管理的新戰(zhàn)略。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,生產(chǎn)與供給能力急劇膨脹,產(chǎn)品生命周期在迅速縮短,隨著經(jīng)濟全球化進程的日益推進和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及,全球各地的市場已趨飽和;消費偏好瞬息萬變,全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的紛雜現(xiàn)象中,看出事物發(fā)展和演化的自然秩序,洞悉到下一步前進的方向,識別出潛在的未知需要和未開拓的市場,進而預(yù)見到變化并自如地應(yīng)付變化,這就是柔性管理的任務(wù)。柔性管理理念的確立,以思維方式從線性到非線性的轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?。線性思維的特征是歷時性,而非線性思維的特征是共時性,也就是同步轉(zhuǎn)型.☆拉式戰(zhàn)略與推式戰(zhàn)略的同步。拉式戰(zhàn)略(Pullstrategy)以滿足顧客偏好為經(jīng)營導(dǎo)向,根據(jù)顧客的偏好調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源與企業(yè)經(jīng)營行為。推式戰(zhàn)略(PushStrategy)則是企業(yè)根據(jù)自己現(xiàn)有資源、能力以及自己對市場的了解制訂產(chǎn)品開發(fā)方向?!罘€(wěn)定與變化的同步。科學(xué)管理的時間觀是單向的,即過去、現(xiàn)在與未來,它關(guān)心的是時間流逝過程中各個方面表現(xiàn)出的差異性,即所謂的歷史。而同步的時間觀所關(guān)心的則是“產(chǎn)品基因”,也就是在時間流逝過程中反復(fù)出現(xiàn)在各種新產(chǎn)品中的基本要素?!罡嘏c融合的同步。所謂根回,就是細(xì)心研究與企業(yè)生存密切相關(guān)的一切方面,并細(xì)心地關(guān)懷這些方面。而融合則是一種“新一新”結(jié)合,是新的理念、新的技術(shù)、新的管理方式、新的運作方式等的結(jié)合。融合是創(chuàng)新的重要源泉。★柔性管理的實施方式與過程
以滿足顧客的需求和偏好為經(jīng)營導(dǎo)向。以促進學(xué)習(xí)、激發(fā)靈感和洞察未來作為管理的最基本職能。以虛擬實踐社團作為創(chuàng)新的源泉。以網(wǎng)絡(luò)式組織取代層級組織。以企業(yè)再造為手段。第七十頁,共138頁。3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化4.柔性化生產(chǎn)
★柔性管理要訣1、情感柔性,注重情感投資、樹立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范,具極強的感召力、親和力、凝聚力,抓好企業(yè)文化的隊伍建設(shè),創(chuàng)造民主管理風(fēng)格,重視人力資源開發(fā)與培養(yǎng)。
2、組織柔性,發(fā)揮班組管理優(yōu)勢,敢于放權(quán)。由集權(quán)向分權(quán)過渡,由金字塔組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)過渡。
3、服務(wù)柔性,大力推行管理者為員工服務(wù),員工為公司服務(wù),公司為社會服務(wù)、為客戶服務(wù),情真意切、專心致致,建立起企業(yè)內(nèi)部、社會、客戶的“情感鏈”。
4、質(zhì)量柔性,質(zhì)量高于一切,從提高人的質(zhì)量抓起。因為人的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。只有抓好人的質(zhì)量才能抓好產(chǎn)品質(zhì)量。
5、戰(zhàn)略柔性,在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,增強戰(zhàn)略的多變性,實行彈性預(yù)算,推行滾動計劃。
6、營銷柔性,注重營銷策劃手段,利用各種靈活的營銷方式,采取多種有效的組合來吸引消費者。攻市場應(yīng)先攻心,只有打動消費者的心,才能有效地刺激消費。
7、技術(shù)柔性,充分利用高新技術(shù)提高管理效率,如辦公自動化、物流信息化、設(shè)備現(xiàn)代化等。
8、心理柔性,注重視覺標(biāo)識管理、看板管理、顏色管理等,科學(xué)運用心理學(xué)的原理和方法,激發(fā)工作熱情,及時調(diào)整員工心態(tài)。★企業(yè)柔性管理將會歷經(jīng)五個不同的階段其一,特色產(chǎn)品。其二:柔性生產(chǎn)。其三:柔性組織其四:人性化其五:系統(tǒng)思考第七十一頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
5.準(zhǔn)時生產(chǎn)制第七十二頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
6.大規(guī)模定制產(chǎn)品的制造出現(xiàn)了以大規(guī)模的生產(chǎn)向大規(guī)模定制的逐步轉(zhuǎn)化。
大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模定制模式對照大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制焦點.通過穩(wěn)定性和控制力取得高效率目標(biāo)
.以幾乎人人買得起的的價格開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)鍵特征
.穩(wěn)定的要求.統(tǒng)一的大市場.低成本、質(zhì)量穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù).產(chǎn)品開發(fā)周期長.產(chǎn)品生命周期長.通過靈活性的、快速性響應(yīng)來實現(xiàn)多樣化和定制化.開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付買得起的產(chǎn)品和服務(wù),這些產(chǎn)品和服務(wù)具有足夠的多樣化和定制化,差不多人人都買得到自己所想要的產(chǎn)品.分化的需求.多元化的細(xì)分市場.低成本、高質(zhì)量、定制化的產(chǎn)品和服務(wù).產(chǎn)品開發(fā)周期短.產(chǎn)品生命周期短第七十三頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
7.質(zhì)量控制觀念更新:絕對質(zhì)量與相對質(zhì)量;實物質(zhì)量與精神質(zhì)量;顯性質(zhì)量與隱性質(zhì)量;質(zhì)量改進有限度也沒有止境。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):貫標(biāo)、體系與持續(xù)質(zhì)量改進:QC活動、全員控制、科學(xué)技術(shù)第七十四頁,共138頁。
3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化
8.現(xiàn)場改善現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)有效形象識別有條不紊、井然有序5S活動小集團改善第七十五頁,共138頁。
3.7全面改進的合理化
第七十六頁,共138頁。圖中心黑色區(qū)域指出了四種全面管理方法(TCM,TPM,TQM以及TTM)的共同活動。這些方法顯示于TRM圓圈之上,是因為它們對組織的資源都有直接的影響。應(yīng)用于全面改進全部五個領(lǐng)域的典型活動有:高層管理者參與、解決問題的團隊、流程改進方法、戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)在圖中,標(biāo)著4的區(qū)域是表明對五種方法中的四種都有積極影響的活動。例如:消除設(shè)計再檢查這個環(huán)節(jié),你就可以削減成本,縮短產(chǎn)品發(fā)布的周期,增加生產(chǎn)力,但是你在產(chǎn)品進入制造階段時,就會引起質(zhì)量問題。在圖中,標(biāo)著3的區(qū)域代表了只能改進五種方法中的三個的活動。舉個例子來說,可以開發(fā)一種新材料來減少成本,但是它對產(chǎn)品質(zhì)量以及產(chǎn)品的生產(chǎn)霎時間沒有直接影響。或者,一個員工可以建議一種可以提高生產(chǎn)力的方法,從而減少成本,但是對技術(shù)或者質(zhì)量沒有直接影響。在圖的最外層的圓圈叫做TBM。如果組織想要持續(xù)的成長、增加利潤,并且在當(dāng)今的競爭環(huán)境中生存的話,就必須處理好這一個核心問題。TBM的活動側(cè)重于企業(yè)的整體,以此來識別存在的機遇與約束。它強調(diào)企業(yè)問題包括:組織應(yīng)該多樣化經(jīng)營嗎?它應(yīng)該合并嗎?應(yīng)該放棄什么產(chǎn)品?什么關(guān)鍵的技術(shù)會確定企業(yè)未來的機遇?我們應(yīng)該在什么地方擴大生產(chǎn),應(yīng)該關(guān)掉什么地方?為了企業(yè)的短期利益和長期利益,我們應(yīng)該怎樣用凈收進行投資?這些都是關(guān)鍵的企業(yè)問題,如果企業(yè)想要生存的話,必須對其進行正確的處理。如果在改進的努力中忽略了它們,改進就會宣告失敗。正因為它的重要性,TBM才顯示為將整個改進努力包括在一起的環(huán)。改進方法彼此的相互影響:對所有方法都有正面影響。對一種或多種方法有正面影響,以及對其他方法有負(fù)面影響。對一種或多種方法有正面影響,對其他方法沒有影響。對一種或多種方法有正面影響,對一種或多種方法沒有影響。第七十七頁,共138頁。①全面改進管理
(TotalImprovementmanagement.Or.ImprovesTIMorIMC)1.組織評價分析評價的類型:失敗的組織,幸存的組織,成功的組織評價的體系:第七十八頁,共138頁。評價的標(biāo)準(zhǔn)勝利者的特征產(chǎn)品與市場市場定位因素相對盈利能力失敗者成功者相對質(zhì)量更差更好相對成本更高更低相對價格更低更高相對市場份額更小更大改進目標(biāo)相對盈利能力失敗者成功者產(chǎn)品線范圍更窄更寬生產(chǎn)革新不頻繁頻繁質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品聲譽垂直聯(lián)合更少更多國際范圍更少更多競爭壓力顧客競爭者第七十九頁,共138頁。2.全面改進的意義:在對企業(yè)利用所有的資源來提高產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)率,以及對企業(yè)現(xiàn)有的資本和設(shè)備最優(yōu)化利用的同時,如何正確的整合技術(shù),為企業(yè)帶來最優(yōu)的改進。3.主要方法1.增加改進的投入2.增加所有者的投資3.增加管理層的注意力4.改進流程12.增加所有者的回報雙贏方格5.增加員工滿意度11.加快增長和增加的利潤6.增強信任10.增加用戶的忠誠度9.使用戶的成本更少8.提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)7.加強合作第八十頁,共138頁。3.8人力資源配置的合理化
人才庫的儲備人性化管理激勵機制人員流動學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)與技能保障第八十一頁,共138頁。3.9企業(yè)營銷體系的合理化
營銷方式大變革時代
電子商務(wù)成為新的營銷方式中的主力軍
營銷理論創(chuàng)新意味著傳統(tǒng)營銷理論的終結(jié)
未來營銷理論的主體—文化營銷
服務(wù)方式的變革及影響
第八十二頁,共138頁。3.10企業(yè)創(chuàng)新的合理化
①市場變化是管理創(chuàng)新的外部要素②市場競爭是管理創(chuàng)新的直接推動力③資本和勞務(wù)市場的變化誘發(fā)管理創(chuàng)新④社會政治文化背景是推動管理創(chuàng)新的外部條件⑤資本成本是推動管理創(chuàng)新的內(nèi)部首要動力⑥勞動者素質(zhì)的提高是推動管理創(chuàng)新的因素之一⑦科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是管理創(chuàng)新的第三個強大推動力⑧社會科學(xué)對管理創(chuàng)新有著直接的促動作用⑨創(chuàng)新觀念是管理創(chuàng)新的最直接推動力之一第八十三頁,共138頁。4.企業(yè)合理化的主要思路
4.1以東風(fēng)—日產(chǎn)合資合作為契機,全面導(dǎo)入精益思想和精益模式,創(chuàng)建精益企業(yè)4.2以事業(yè)計劃的編制與實施為核心,優(yōu)化企業(yè)資源配置4.3全面改進企業(yè)管理,再造業(yè)務(wù)流程,追求企業(yè)價值最大化4.4以QCDD改善為重點,全面提高企業(yè)運營質(zhì)量4.5組織改進為主,全員參與,全面提升企業(yè)核心能力第八十四頁,共138頁。4.1以東風(fēng)—日產(chǎn)合資合作為契機,全面導(dǎo)入精益思想和精益模式,創(chuàng)建精益企業(yè)
精益企業(yè)是目前人們認(rèn)識水平的一種描述,它是以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ),以精益思想為指導(dǎo),以企業(yè)的完整價值流程為內(nèi)涵,以客戶的價值創(chuàng)造為最終目的,以提升企業(yè)的核心競爭力為目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)價值的全新的企業(yè)運行體制和機制的全部集合。精益是企業(yè)的目標(biāo),而學(xué)習(xí)是手段,只有通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè),形成不斷學(xué)習(xí)的機制,才能為創(chuàng)建精益企業(yè)奠定良好的實踐與認(rèn)識的基礎(chǔ)。如果我們不能正確處理好學(xué)習(xí)型企業(yè)與精益企業(yè)的辯證關(guān)系,而一味追求創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,就極有可能陷入新的學(xué)習(xí)形式主義的深淵。第八十五頁,共138頁。4.2以事業(yè)計劃的編制與實施為核心,優(yōu)化企業(yè)資源配置
1.確立以事業(yè)計劃為核心的管理體系,按照PDCA循環(huán)原理進行動態(tài)與靜態(tài)管理。這里主要有三個關(guān)鍵點:事業(yè)計劃制定與實施的評價標(biāo)準(zhǔn)和辦法,包括事業(yè)計劃制定的原則、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、重點內(nèi)容、關(guān)鍵目標(biāo)體系、達(dá)成方策、驗收標(biāo)準(zhǔn)和辦法,以及事業(yè)計劃實施的評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法、評價主體和流程;事業(yè)計劃編制與實施的責(zé)任制;事業(yè)計劃編制、實施與監(jiān)控的主體。2.建立以KPI為核心的績效管理體系,使關(guān)鍵目標(biāo)真正成為激勵經(jīng)營行為的源動力。績效管理是基于價值鏈的一種有效的戰(zhàn)略管理方法。關(guān)鍵點是價值創(chuàng)造的主體、價值評價體系、價值分配體系與方法。價值評價體系的核心是績效文化,包括潛能評價體系、職業(yè)化行為評價體系、績效考核體系、績效考核體系、績效管理循環(huán)體系。按層級可分為高層管理者、中層管理者、中基層員工、作業(yè)類員工等評價體系和績效管理體系。3.全面實施方針、目標(biāo)管理,把經(jīng)營目標(biāo)全面展開并落實在最小業(yè)務(wù)單元和每個員工。方針管理簡單的說,就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部,結(jié)合大方向,全員一致,圍繞PDCA循環(huán),攻克重要課題,以達(dá)成目標(biāo)。方針管理就是一種管理手法,就是為了實現(xiàn)經(jīng)營方針,結(jié)合組織4.確立事業(yè)計劃實施的重點內(nèi)容并層層分解,確保過程控制的效果。
第八十六頁,共138頁。①確立以事業(yè)計劃為核心的管理體系事業(yè)計劃實施方案制定網(wǎng)絡(luò)計劃第八十七頁,共138頁。①確立以事業(yè)計劃為核心的管理體系2.事業(yè)計劃實施工作重點內(nèi)容
☆事業(yè)計劃達(dá)成方策展開控制要點:(1)指標(biāo)的層層分解與落實(2)保證指標(biāo)完成的措施的制定與實施☆指導(dǎo)下屬各子公司完成產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃的編制控制要點:(1)產(chǎn)品發(fā)展方向及產(chǎn)品型譜的完善(2)產(chǎn)品核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)(3)自主研發(fā)與技術(shù)引進計劃(4)研發(fā)裝備及研發(fā)陣地建設(shè)計劃☆指導(dǎo)下屬各子公司完成工藝發(fā)展規(guī)劃編制控制要點:(1)產(chǎn)品分工路線(廠內(nèi)和廠際)規(guī)劃
(2)工藝流程及工廠布局規(guī)劃
(3)生產(chǎn)線負(fù)荷率提高及工藝能力規(guī)劃
(4)新技術(shù)新工藝的應(yīng)用☆采購戰(zhàn)略及供應(yīng)商管理體系完善計劃控制要點:(1)供應(yīng)商準(zhǔn)入、評價與淘汰流程與機制的完善(2)戰(zhàn)略合作伙伴的選擇與培育及管理延伸(3)技術(shù)降成本工作的開展☆物流組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程方案制訂與實施控制要點:(1)優(yōu)化物流業(yè)務(wù)流程,整合物流機構(gòu)(2)庫存及在制品管理(3)提升物流倉儲技術(shù)☆指導(dǎo)下屬各子公司制定生產(chǎn)過程成本控制實施計劃控制要點:(1)化小成本核算單元
(2)成本考核與激勵機制第八十八頁,共138頁。①確立以事業(yè)計劃為核心的管理體系2.事業(yè)計劃實施工作重點內(nèi)容☆指導(dǎo)下屬各子公司制定質(zhì)量控制計劃控制要點:(1)質(zhì)量管理體系的導(dǎo)入(2)裝備保證能力(CM值)的提升
(3)工藝保證能力(CP值)的提升☆營銷流程與服務(wù)政策的優(yōu)化控制要點:(1)主要產(chǎn)品國內(nèi)外同行業(yè)QCD水平比較與分析
(2)主要產(chǎn)品QCD水平提升需求與營銷措施計劃
(3)銷售與服務(wù)政策及業(yè)務(wù)流程診斷與優(yōu)化☆流程再造與信息化建設(shè)實施計劃控制要點:(1)子公司ERP的實施
(2)各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口規(guī)范化
(3)子公司數(shù)據(jù)的采集與分析標(biāo)準(zhǔn)
(4)零部件事業(yè)部數(shù)據(jù)的采集與分析
(5)業(yè)務(wù)流程診斷、改善與再造☆指導(dǎo)下屬各子公司制定人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化計劃控制要點:(1)員工總量的控制(2)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化(3)員工收入的增長☆指導(dǎo)下屬各子公司完善員工績效評價體系控制要點:(1)員工績效評價體系建立與完善(2)員工激勵機制的建立與實施
(3員工職業(yè)生涯設(shè)計與實施第八十九頁,共138頁。①確立以事業(yè)計劃為核心的管理體系3.零部件事業(yè)部中期事業(yè)計劃管理辦法
◆范圍
◆職責(zé)分工◆組織體系◆計劃的編制◆發(fā)布◆實施◆檢查與評價第九十頁,共138頁。事業(yè)部事業(yè)計劃領(lǐng)導(dǎo)小組子公司事業(yè)計劃領(lǐng)導(dǎo)小組事業(yè)部事業(yè)計劃推進專題小組事業(yè)部事業(yè)計劃推進專題小組事業(yè)部事業(yè)計劃推進小組事業(yè)部事業(yè)計劃領(lǐng)導(dǎo)小組事業(yè)部事業(yè)計劃領(lǐng)導(dǎo)小組事業(yè)計劃第一階段動員各子公司初步方案編制子公司初步方案審核事業(yè)部初步方案分項計劃編制事業(yè)部事業(yè)計劃初步方案編制事業(yè)部事業(yè)計劃初步方案審核事業(yè)部事業(yè)計劃初步方案匯報YESNOYESNO事業(yè)計劃第二階段動員各子公司基本方案編制子公司基本方案審核事業(yè)部基本方案分項計劃編制事業(yè)部事業(yè)計劃基本方案編制事業(yè)部事業(yè)計劃基本方案審核事業(yè)部事業(yè)計劃基本方案匯報YESNOYESNO事業(yè)計劃第三階段動員各子公司最終方案編制子公司最終方案審核事業(yè)部最終方案分項計劃編制事業(yè)部事業(yè)計劃最終方案編制事業(yè)部事業(yè)計劃最終方案審核事業(yè)部事業(yè)計劃最終方案匯報YESNOYESNO事業(yè)計劃編制第一階段(3月----4月底)事業(yè)計劃編制第二階段(5月----6月底)事業(yè)計劃編制第三階段(7月----9月)第九十一頁,共138頁。
4.3全面改進企業(yè)管理,再造業(yè)務(wù)流程,追求企業(yè)價值最大化
全面生產(chǎn)率管理(TPM)全面質(zhì)量管理(TQM)全面成本管理(TCM)全面資源管理(TRM)全面技術(shù)管理(TTM)資源結(jié)果第九十二頁,共138頁。①TCM(全面成本管理)目的:對關(guān)鍵流程進行分步改進。通過分析流程活動,分為增值和非增值部分,采取行動,消滅非增值部分。方法評價這種方法應(yīng)使用于企業(yè)的哪個流程?組織將管理層和流程改進團隊(CPIT)結(jié)合起來培訓(xùn)分析繪制流程圖。須排流程圖,分析其價值和原因設(shè)計設(shè)計新的流程。盡可能排出無價值的作業(yè),實施成本/效益分析實施。改進方案付諸實施,并衡量改進效果。主要工具作業(yè)成本法;適時成本會計;流程價值分析;業(yè)績管理;合并財務(wù)報表;劣質(zhì)成本。第九十三頁,共138頁。②全面生產(chǎn)率管理(TPM)目的:提高單位資源消耗的產(chǎn)出量,核心是使費時的、枯燥的、重復(fù)的活動自動化,根除浪費,提高生產(chǎn)力。方法了解信息(培訓(xùn))計劃行動后續(xù)措施重要工具:減少管制;投資于資本設(shè)備;投資于研發(fā);提高管理層認(rèn)識;有效地運用創(chuàng)造性解決辦法;增加自動化和機器人;增加團隊合作和員工參與度;拓展國際市場;著于初始化的行動。(開局良好)第九十四頁,共138頁。
③全面質(zhì)量管理(TQM)
目的:提高質(zhì)量,降低質(zhì)量成本。方法:從高層管理開始;對所有層面的管理者培訓(xùn);理解外部顧客的需求;防止錯誤發(fā)生;利用統(tǒng)計的方法解決問題,控制過程;對員工進行合作上以及問題解決方法的培訓(xùn);側(cè)重過程中的問題,而不是人;有好的供應(yīng)商(供應(yīng)商優(yōu)秀率);建立與質(zhì)量以及和顧客相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn);既側(cè)重于外部顧客,又側(cè)重于內(nèi)部客戶;利用各層次的團隊解決問題,做出決策。步驟管理承諾;質(zhì)量改進小組;衡量標(biāo)準(zhǔn)與評價;質(zhì)量成本;質(zhì)量意識;改正行為;零缺陷設(shè)計;員工培訓(xùn);零缺陷日;目標(biāo)決定;錯誤原因排除;認(rèn)可(評審);質(zhì)量委員會;再做循環(huán)改進的領(lǐng)域:市場研究;產(chǎn)品研發(fā);產(chǎn)品設(shè)計/規(guī)范(標(biāo)準(zhǔn)化);購買/供貨商(采購);制造計劃;生產(chǎn)和流程控制;檢查和測試系統(tǒng);營銷;服務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn):質(zhì)量是一個全公司范圍的過程;質(zhì)量由顧客來定義;質(zhì)量和成本是一個總和,而不是差數(shù);質(zhì)量需要個人和團隊的熱情;質(zhì)量是一種管理方式;質(zhì)量和創(chuàng)新相互依賴;質(zhì)量是一種道德標(biāo)準(zhǔn);需要持續(xù)的改進;是最有效的,所需資本密集度最小的提高生產(chǎn)率的辦法;質(zhì)量的實施伴隨著每一個聯(lián)系顧客和市場供應(yīng)商的系統(tǒng)。第九十五頁,共138頁。④全面資源管理(TRM)對企業(yè)的資源的有效利用的改進,如存貨、占地面積、雇員。JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)精益管理流程改造數(shù)字化工廠學(xué)習(xí)型組織信息化、ERP等第九十六頁,共138頁。⑤全面技術(shù)管理(TTM)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)創(chuàng)新(協(xié)同、同步等)計算機輔助信息化第九十七頁,共138頁。⑥業(yè)務(wù)流程改善工作計劃
☆流程管理知識和操作技能的培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容:基層員工培訓(xùn):流程管理與傳統(tǒng)的科層等級控制管理的差別流程管理的一般操作方法中下層管理人員培訓(xùn)流程管理理論流程管理技術(shù)的運用中高層管理人員培訓(xùn)流程管理規(guī)范化的理論及意義☆成立企業(yè)流程改善活動小組☆企業(yè)業(yè)務(wù)流程的歸納和清理☆業(yè)務(wù)流程的分析與診斷☆流程的改善與再造☆制度文件建設(shè)工作第九十八頁,共138頁。4.4以QCDD改善為重點,全面提高企業(yè)運營質(zhì)量
全員改善;樣板線建沒;現(xiàn)場管理;工廠合理化;生產(chǎn)性向上;物流改善;方針、目標(biāo)管理;成本控制;質(zhì)量改進;標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等。第九十九頁,共138頁。
4.5組織改進為主,全員參與,全面提升企業(yè)核心能力
★理順關(guān)系,明晰職能,強化管理,使各組織單元權(quán)責(zé)明晰、流程清晰、功能有效。
★建立科學(xué)的決策機制,實行委員會決策模式★建立新的組織運行模式★調(diào)整子公司組織架構(gòu)。
第一百頁,共138頁。
①理順關(guān)系,明晰職能,強化管理,使各組織單元權(quán)責(zé)明晰、流程清晰、功能有效。
要盡快確立和明晰總部與事業(yè)部權(quán)責(zé),尤其是職能部與事業(yè)部的管理界面;事業(yè)部機關(guān)職能部門的權(quán)責(zé)與業(yè)務(wù)流程要盡快完善。實施崗位描述和定崗定員實施職能管理第一百零一頁,共138頁。②建立科學(xué)的決策機制,實行委員會決策模式設(shè)立戰(zhàn)略經(jīng)營決策委員會、人事委員會、投資管理委員會、企業(yè)合理化與QCD改善委員會、體制機制管理委員會。戰(zhàn)略經(jīng)營決策委員會的主要功能是:確立零部件事業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和事業(yè)計劃;國際合資合作戰(zhàn)略與規(guī)劃;資本運作與企業(yè)重組規(guī)劃;審定子公司發(fā)展戰(zhàn)略與事業(yè)計劃。委員會由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和職能部部長組成,涉及到子公司時邀請子公司總經(jīng)理列席。投資管理委員會的主要功能是:提出零部件事業(yè)的投資計劃;審核和管理子公司投資計劃與項目。委員會由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和三大業(yè)務(wù)部門部長組成,涉及到子公司時邀請子公司總經(jīng)理列席。辦公機構(gòu)設(shè)在規(guī)劃發(fā)展部。體制機制管理委員會的主要功能是:確立零部件事業(yè)發(fā)展的機制;審核和管理子公司運行模式、組織架構(gòu)與人員編制。委員會由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和職能部部長組成,涉及到子公司時邀請子公司總經(jīng)理列席。辦公機構(gòu)設(shè)在合理化推進部。人事委員會的主要功能是:確立零部件事業(yè)發(fā)展的人力資源計劃;薪酬分配方案與激勵機制的審定;干部管理。委員會由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和職能部部長組成,涉及到子公司時邀請子公司總經(jīng)理列席。辦公機構(gòu)設(shè)在人事部。企業(yè)合理化與QCD改善委員會的主要功能是:確立企業(yè)合理化的規(guī)劃與重大改進方案,協(xié)調(diào)企業(yè)重大經(jīng)營活動。委員會由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和三大業(yè)務(wù)部門部長組成,涉及到子公司時邀請子公司總經(jīng)理列席。辦公機構(gòu)設(shè)在合理化推進部。第一百零二頁,共138頁。③建立新的組織運行模式
在現(xiàn)有基礎(chǔ)上,建立虛擬矩陣模式,橫向為管理委員會(下線為董事會),縱向為部職能單元。④調(diào)整子公司組織架構(gòu)
研發(fā)部:產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā),制造工藝同步研發(fā),研發(fā)信息平臺。營銷部:市場營銷,品牌管理,服務(wù)支持,網(wǎng)絡(luò)建設(shè),營銷信息平臺和客戶管理。合理化改善執(zhí)行部:組織優(yōu)化,QCD改善,方針目標(biāo)管理,物流改善,質(zhì)量改善,班組建設(shè)。制造部:制造工藝和流程制定,生產(chǎn)作業(yè)管理,工裝設(shè)備管理,安全管理,采購管理。人事部:人力資源管理,薪酬管理,勞動定額與生產(chǎn)率管理。董事會辦公室:董事會日常事務(wù),信息管理。財務(wù)部:財務(wù)管理,成本管理,資金管理,資產(chǎn)管理,預(yù)算與計劃管理。綜合部:辦公事務(wù),行政管理,公共關(guān)系,信息與檔案管理。黨工部:黨委工作,工會工作,共青團工作,紀(jì)檢監(jiān)察,社會工作。第一百零三頁,共138頁。
5.企業(yè)合理化的主要措施
5.1導(dǎo)入精益生產(chǎn)模式,創(chuàng)建精益企業(yè)5.2推行方針與目標(biāo)管理,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)5.3實施數(shù)字化工程,超越學(xué)習(xí)型組織5.4實施規(guī)范化管理,提升企業(yè)能力5.5實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),提高運作效率5.6全面改進企業(yè)管理,追求價值最大化5.7加強指導(dǎo)和服務(wù),保證改進效果5.8建立合理化保障體系,確保運作價值5.9改進績效考評體系,建立全新激勵機制5.10全員參與,團隊合作,持續(xù)改善第一百零四頁,共138頁。5.1導(dǎo)入精益生產(chǎn)模式,創(chuàng)建精益企業(yè)
導(dǎo)入日產(chǎn)生產(chǎn)方式精益思想與精益企業(yè)的研究推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)樣板線建設(shè)第一百零五頁,共138頁。5.2推行方針與目標(biāo)管理,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)
方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)果,也要重
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