企業(yè)人力資源管理師二級第五章薪酬管理知識點整理

8/8第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調查第一單元市場薪酬調查【知識要求】一,薪酬的基本概念1,貨幣形式：直接薪酬（基本工資,績效工資,獎金,津貼）；間接薪酬（社會保險,員工福利,股票期權）2,非貨幣形式：職業(yè)確定,社會確定3,薪酬對企業(yè)的功能增值功能,限制企業(yè)成本,改善經(jīng)營績效,塑造企業(yè)文化,支持企業(yè)文革,配置功能,導向功能。4,薪酬對員工的功能保障功能,激勵功能,社會信號功能,二,薪酬管理的內容：1,薪酬體系設計：薪酬水平設計,薪酬結構設計,薪酬構成設計。2,日常薪酬管理：薪酬預算,薪酬支付,薪酬調整。（一）企業(yè)員工工資總額管理工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊狀況支付的工資；（二）員工薪酬水平限制（三）企業(yè)薪酬制度設計與完善（四）日常薪酬管理工作三,市場薪酬調查的基本概念什么是薪酬調查是指企業(yè)采納科學的方法,通過各種途徑.采集有關企業(yè)人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息,并進行必要處理分析的過程.在市場經(jīng)濟條件下,一個企業(yè)在不擔當成本和花費時間的狀況下,想要獲得精確全面的勞動力市場的薪酬信息,幾乎是不可能的事情.為企業(yè)供應薪酬調查報告,成為人力資源管理詢問公司的重要服務項目之一.1,市場薪酬調查的種類調查方式：正式調查,非正式調查：調查主體：政府調查,行業(yè)調查,專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會調查,詢問公司調查,及企業(yè)自行組織的多種形式薪酬調查。正式調查：商業(yè)薪酬調查,專業(yè)性薪酬調查,政府薪酬調查。2,市場薪酬調查的作用為企業(yè)調整員工的薪酬水平供應依據(jù);為企業(yè)調整員工的薪酬制度供應依據(jù);有助于駕馭薪酬管理的新變化與新趨勢;有利于限制勞動力成本,增加企業(yè)競爭力;3,薪酬市場調查報告：基本資料,相關薪酬數(shù)據(jù)。運用外部薪酬調查結果時應留意：?薪酬報告不是萬能的；?對應職責而不是職位進行數(shù)據(jù)比較；?科學看待數(shù)據(jù)結果；四,薪酬水平的市場定位1,分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位；2,分析企業(yè)特征，進行薪酬水平的市場定位；（1）依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進行薪酬水平的市場定位；（2）依據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位進行薪酬水平的市場定位；（3）依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進行薪酬水平的市場定位；【實力要求】一,薪酬市場調查的程序1,確定調查目的2,確定調查范圍A：確定調查企業(yè)1.同行業(yè)同類型；2.其他行業(yè)有相像工作崗位；3.雇用同一類勞動力；4.在本地區(qū)同一勞動力市場聘請;5.經(jīng)營策略,信譽,酬勞水平和工作環(huán)境均合乎一般;B：薪酬調查涉及到的信息1,與員工基本工資相關；2,與支付年度和其他獎金相關；3,股票期權或影子股票等長期激勵安排；4,與企業(yè)各種福利安排相關；5,與薪酬政策諸方面有關3,選擇調查方式企業(yè)之間相互調查；托付中介機構進行調查；采集社會公開的信息；調查問卷；4,調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析A數(shù)據(jù)排列法,B頻率分析法；C趨中趨勢分析（簡單平均法：把全部的數(shù)字加起來；然后除以數(shù)字個數(shù)；μ=Σx÷n）加權平均法：不同企業(yè)的工資數(shù)據(jù)被給予不同權重;權重的大小取決于每一家企業(yè)在同類崗位上工作的員工人數(shù);中位數(shù)法：將全部統(tǒng)計數(shù)據(jù)依據(jù)大小次序進行排列;找出中間位置的數(shù)值,作為確定某類崗位人員工資水平的依據(jù);可以剔出異樣值即最大最小值對于平均數(shù)值的影響.）；D離散分析（百分位法：將某種崗位的全部薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為調查企業(yè)總數(shù)的10%，把第5組的最終一個數(shù)據(jù)近似作為市場平均薪酬；四分位法：將某種崗位的全部薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為4組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為調查企業(yè)總數(shù)的25%，把第2組的最終一個數(shù)據(jù)近似作為市場平均薪酬）E回來分析法：F圖表分析法：5,提交薪酬調查分析報告實力要求按同時分析的變量數(shù)分：單變量分析,雙變量分析,多變量分析是否假說分：探究性分析,驗證性分析分析目的分：歸納分析,差異分析,關聯(lián)分析二,薪酬調查的種類1,調查方式：正式調查（商業(yè)性,專業(yè)性,政府）,非正式調查；2,調查主體：政府,行業(yè),專業(yè)協(xié)會,企業(yè)家聯(lián)合會,詢問公司,企業(yè)/公司自已組織；3,調查組織者：商業(yè)性,專業(yè)性；4,詳細內容與對象：市場調查,員工滿足度調查；三,薪酬調查程序圖四,薪酬市場調查的主要方法：1,問卷調查法；2,面談調查法；3,文獻收集法；4,調查法；第二單元薪酬滿足度調查【知識要求】一,薪酬滿足度調查內容：薪酬水平,薪酬調整,薪酬結構比例,薪酬發(fā)放方式,薪酬差距,對工作本身滿足度,薪酬確定因素,對工作環(huán)境滿足度。二,影響員工薪酬滿足度的因素：薪酬管理政策；員工對薪酬的期望值；薪酬制度的公允性；邊際效應規(guī)律；員工職業(yè)生涯的階段。【實力要求】一,薪酬滿足度調查程序?確定調查對象：企業(yè)內部全部員工?確定調查方式：調查表比較常用?確定調查內容：可以比較全面第三單元崗位分類與分級一,崗位分類分級的概念職系:崗位序列(細類)職組:崗位群(中小類)職門:大類,若干職組的集合崗級:同一職系內的等級崗等(不同職系之間的比較)職責：是指某人在某一方面擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合職位：又稱崗位，是指某一工作班制時間內某一個人所擔負的一項或多項相互聯(lián)系的職責集合。職務：是指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合職業(yè)：是指不同時間,不同組織中，工作要求相像或職責平行的職位集合。二,我國職業(yè)分類：共歸為8個大類，66個中類，413個小類。8個大類：1,國家機關,黨群組織,企業(yè),事業(yè)單位負責人；2,專業(yè)技術人員；3,辦事人員和有關人員；4,商業(yè),服務業(yè)人員；5,農,林,牧,漁,水利業(yè)生產(chǎn)人員；6,生產(chǎn),運輸設備操作人員及有關人員；7,軍人；8,不便分類的其他從業(yè)人員。三,崗位分類的基本功能（1）為員工供應了明確的晉升路線選擇和個人在組織中職業(yè)發(fā)展的階梯；（2）實行崗位分類，為企業(yè)合理的定編定崗定員工作供應了依據(jù)；四,崗位分類的缺陷（1）崗位分類的適用范圍相對較窄；（2）崗位分類結構的嚴密性，可能會給企業(yè)的人力資源管理活動帶來諸多的不便；（3）崗位分類的工作須要投入確定的人力和財力，程序也較為困難，而且整個過程要由有閱歷的專家參加；五,崗位橫向分類1,崗位橫向分類的原則：單一原則,程度原則,時間原則,選擇原則。2,崗位橫向分類的要求：層次宜少不宜多,崗位的分類依據(jù)特點確定,大類,小類的數(shù)目多少?！緦嵙σ蟆恳?工作崗位分類的主要步驟1,橫向分級,劃分類別2,縱向分級,歸入確定檔次級別3,制定崗位說明書作為工作依據(jù)4,建立崗位分類圖表,為員工分類管理供應依據(jù)二,工作崗位橫向分類的步驟與方法1,將全部崗位分為若干類別；2,將業(yè)務相同的工作歸入相同的職組；3,把業(yè)務性質相同的崗位組成職系；三,工作崗位縱向分級的步驟與方法1,依據(jù)預定標準進行崗位排序（按簡輕低到繁重高進行排序）2,統(tǒng)一崗等（便于各職系的橫向比較）四,管理性崗位縱向分級的方法1,精簡組織結構，加強定編定崗定員管理，對崗位科學設計和改進。2,對管理崗位進行科學橫向分類。3,評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（1.4～2.6)4,對管理崗位崗位進行統(tǒng)一列等,建立管理類,技術類以及事務管理崗級之間對應的關系。第二節(jié)薪酬制度設計第一單元不同類型薪酬制度的設計【實力要求】一,薪酬制度：屬于企業(yè)規(guī)章制度范疇。二,薪酬制度的類型1,崗位薪酬制：特點（依據(jù)崗位支付薪酬,以崗位分析為基礎,客觀性較強。）類型：崗位等級薪酬制（一崗一薪制,一崗多薪制）崗位薪點薪酬制{崗位薪點數(shù)確定（崗位薪點確定,個人薪點確定,加分薪點數(shù)）,薪點值確定}2,技能薪酬制：是一種以員工的技術和實力為基礎的薪酬。實行前提：明確對員工的技能要求,制定配套的技能評估體系,薪酬安排與培訓安排相結合種類：技術薪酬,實力薪酬（基礎實力薪酬,特殊實力薪酬）3,績效薪酬制：形式：傭金制（?單價×完成的工作量）；計件制（?提成制,主要用于營銷人員?銷售量(產(chǎn)出量或收入量或利潤量)）4,特殊群體薪酬：管理人員的薪酬制度：基本工資＋獎金紅利＋福利與津貼；經(jīng)營者年薪制（企業(yè)經(jīng)營層,法人代表等）,團隊薪酬制度.年薪制：以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資并依據(jù)基經(jīng)營成果確定其效益收入的工資制度?！籼厥饬粢猓耗晷讲辉趩T工工資總額內列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資從企業(yè)稅后利潤中中支出。實行年薪制應具備的條件：健全的經(jīng)營者人才市場及競爭機制；明確的業(yè)績考核指標；健全的職工代表大會制度。年薪制的兩種組成形式：A基本工資＋風險收入（基本工資是預付的）B年薪＋年終獎金（年薪確定后按月支付，不是預付的而是固定的，獎金條件只是考核經(jīng)濟效益指標，不考慮風險酬勞，經(jīng)營者沒有完成聘任合同所規(guī)定的經(jīng)濟效益目標，應自動辭職或解聘）留意點：年薪應當數(shù)倍于員工的年平均工資,年薪水平要適當,獲年薪者不再享受員工其他福利待遇。年薪制的內涵：年薪=固定工資+可變工資1,經(jīng)營者利益與員工利益相分別，與企業(yè)利益相關聯(lián)。2,與員工工資制度相分別，與工作責任,決策風險,經(jīng)濟效益掛鉤。3,年薪不在工資總額內列支，固定工資從管理費用中列支，浮動工資從企業(yè)稅后利潤中支出。4,年薪的制定及調整由董事會或股東大會確定。團隊薪酬制：基本工資＋激勵性工資＋績效認可嘉獎平行團隊：團隊成員屬于兼職性質。流程團隊：有相像的實力和背景的員工通過分工協(xié)作完成一項工作，團隊中的每個人都有勝任其他人的工作。項目團隊：團隊成員共同完成某一項目，成員之間的技能,實力和貢獻差距較大。團隊薪酬設計應留意的問題：平行團隊工資制度設計中，企業(yè)應當確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去，而將大部分時間投入到自己的工作中去。流程團隊工資制度設計中，可采納技能工資制。項目團隊工資制度設計時要避開運用過多的激勵性工資。三,企業(yè)工資制度的設計內容（一）薪酬水平及其影響因素薪酬水平薪酬水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)企業(yè)外部影響因素：市場因素,生活費用和物價水平,地域,法律法規(guī)。企業(yè)內部影響因素：企業(yè)自身特征對薪酬水平的影響,企業(yè)決策層的薪酬看法。影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：企業(yè)的支付實力,企業(yè)的薪酬策略,工會的力氣,產(chǎn)品的需求彈性,勞動力市場供求狀況,地區(qū)和行業(yè)工資水平,生活費用與物價水平。（二）薪酬結構及類型基本含義員工工資的各構成項目及各自所占的比例，同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目可以有所不同；不同薪酬等級的員工薪酬構成項目也可以有所不同。影響員個人工資薪酬的因素：崗位價值的凹凸,個人績效,技術和培訓水平,工作條件,年齡與工齡工資。1,薪酬結構的依據(jù)和狀態(tài)2,薪酬結構類型（1）以績效為導向的薪酬結構（（如計件工資,提成工資,效益工資））特點：員工的薪酬主要依據(jù)其近期的勞動績效來確定的，員工的薪酬隨著勞動績效的不同而變化。優(yōu)點：激勵效果好。缺點：只重視眼前的效益，只重視自己績效，不重視與他人合作,溝通。適用：任務飽滿，有超額工作的必要，績效能夠自我限制的企業(yè).以績效為導向的薪酬結構（如計件工資,提成工資,效益工資）績效工資制的特點：●留意個人績效差異的評定●關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員收集上來●反饋的頻率不高，通常是每年績效考評階段才會出現(xiàn)?？冃ЧべY制的不足：●績效工資制的基礎缺乏公允性●過分強調個人的績效●員工對績效評價的看法可能引起該制度的崩潰。（2）以工作為導向的薪酬結構（崗位工資制,職務工資制）特點：員工的薪酬主要依據(jù)其所擔當?shù)穆殑栈驆徫坏闹匾潭?任職要求的凹凸及勞動環(huán)境對員工的影響等來確定的。優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責任心。缺點：無法反映出同一職務上工作的員工的貢獻差別。適用：各工作之間的責,權,利明確的企業(yè)。（3）以技能為導向的薪酬結構（實力資格工資制,技術等級工資制）特點：員工的薪酬主要依據(jù)員工所具備的工作實力與潛力來確定的。優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術,實力。缺點：忽視了工作績效及實力的實際發(fā)揮程度等因素。適用：只適用于技術困難程度高,勞動嫻熟程度差別大的企業(yè).（技術工資和實力工資）（4）組合薪酬結構（崗位技能工資制,薪點工資制,崗位效益工資制）特點：將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效,技術和培訓水平,職務等因素確定薪酬額。優(yōu)點：考慮了員工對企業(yè)的投入，員工只要某一因素上比別人精彩，都能在薪酬上反是映出來。適用：適用于各種類型企業(yè)。（三）薪酬等級工資等級,工資檔次,工資級差,浮動幅度,等級重疊。四,企業(yè)薪酬制度設計原則（合法性原則是基礎）公允性（?內部公允?外部公允）；激勵性（?差別性）；競爭性（?與同行業(yè)相比應高15%？）；經(jīng)濟性（?限制成本）【實力要求】一,薪酬制度設計的程序二,確定薪酬策略(實際是薪酬/結構的選擇)高彈性類,高穩(wěn)定性類,折中類。企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展階段工資策略工資水平工資結構類型性質工資結構以投資促進發(fā)展合并或快速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲邚椥员３掷麧櫯c愛護市場正常發(fā)展至成熟階段工資管理技巧高彈性高穩(wěn)定折中收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本限制高彈性折中三,工資結構的確定1,工資構成項目的確定；2,工資構成項目比例的確定四,薪酬等級的確定1,薪酬等級類型的選擇：分層式薪酬等級類型；2,寬帶薪酬等級類型；2,薪酬檔次的劃分：3,浮動薪酬的設計：確定浮動薪酬總額,確定個人浮動薪酬份額；第二單元寬帶薪酬體系設計【知識要求】一,寬帶薪酬的概念寬帶薪酬就是批對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合。二,寬帶式薪酬結構的特征1,支持扁平組織結構2,能引導員工技能提高3,有利于崗位輪換4,親密協(xié)作勞動力市場上的供求變化5,有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員角色轉變6,有利于工作績效促進三,寬帶薪酬設計的原則戰(zhàn)略匹配的原則,文化適應的原則,全面激勵的原則；【實力要求】一,寬帶式薪酬體系設計流程1,理解企業(yè)戰(zhàn)略2,整合崗位評價3,完善薪酬調查4,構建薪酬結構5,加強限制調整二,設定寬帶薪酬的關健決策與要點（1）關健決策寬帶薪酬數(shù)量的確定；薪酬寬帶的定價；員工薪酬的定位與調整（績效法,技能法,實力法）；（2）要點親密關注公司的文化，價值觀和戰(zhàn)略；留意加強非人力資源部門的人力資源管理；激勵員工的參加，加強溝通；要有配套的員工培訓和開發(fā)安排；三,實施寬帶薪酬的幾個要點：1,親密關注公司的文化,價格觀和戰(zhàn)略；2,留意加強非人力資源部門的人力資源管理實力；3,激勵員工的參加，加強溝通；4,要有配套的員工培訓和開發(fā)安排；第三單元企業(yè)薪酬制度的診斷與調整一,薪酬制度的常見問題1,薪酬戰(zhàn)略缺失；2,薪酬理念缺乏；3,沒有一套合理的薪酬體系；4,薪酬結構失衡；5,職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導致加薪通道單一；6,崗位價值沒有量化，薪酬的內部公允性不足；7,薪酬調整缺少依據(jù)；8,薪酬和績效關聯(lián)性不足；9,忽視非經(jīng)濟薪酬的激勵作用；10,薪酬激勵不及時；二,薪酬調整的分類1,薪酬標準調整：個體薪酬標準調整,整體薪酬標準調整,結合內部安排改革對薪酬結構的調整；2,詳細內容來看薪酬調整又分為：定級性,物價性,工齡性,嘉獎性,效益性,考核性三,員工個體薪酬標準的調整1,薪酬等級調整；2,薪酬標準檔次的調整：技變晉檔,學變晉檔,齡變晉檔,考核晉檔。第三節(jié)薪酬安排的制訂一,薪酬戰(zhàn)略1,薪酬戰(zhàn)略的特征主要體現(xiàn)在以下三個方面：A,薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策；B,是一種具有總體性,長期性的薪酬決策與薪酬管理；C,對企業(yè)績效與企業(yè)文革具有關鍵性作用；二,薪酬戰(zhàn)略的內容：1,薪酬戰(zhàn)略要素：薪酬基礎,薪酬水平,薪酬結構,薪酬文化及薪酬管理；2,薪酬政策：薪酬基礎及政策,薪酬水平及政策,薪酬結構及政策,薪酬文化及政策,薪酬管理及政策；三,薪酬安排：即薪酬預算。四,制定薪酬戰(zhàn)略的流程：1,評估薪酬的意義與目的；2,開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配；3,實施薪酬戰(zhàn)略；4,對薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進行再評價；五,薪酬安排制定的方法：1,自下而上法：依據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在將來一年薪酬的預算計算出整個部門所需的薪酬支出，然后匯合全部部門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬安排。★優(yōu)點：比較實際,敏捷，且可行性較高；★缺點：不易限制總體的人工成本。2,自上而下法：先由企業(yè)的高層主管依據(jù)人力資源規(guī)劃等確定企業(yè)整體安排額和增薪數(shù)額，然后將整個安排數(shù)目安排到每一個部門，每一位員工?！飪?yōu)點：可以限制總體的薪酬成本★缺點：缺乏敏捷性，而且確定薪酬