薪酬設計與福利體系的結構-教材版

新薪之火

--薪酬設計與福利體系的結構目錄薪酬概念與薪酬策略薪酬設計流程與方法薪酬類別與薪酬結構崗位工資標準及發(fā)放加班工資計算與發(fā)放績效工資計算與發(fā)放福利項目的初步方案工資總額的預算控制激勵員工的綜合技巧一、薪酬概念與薪酬策略確定薪酬的組成部分與比例，以及公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍和所在位置和薪酬晉升調(diào)整等管理事務理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因員工為企業(yè)提供服務，由企業(yè)為員工提供的一攬子補償計劃。理解：——員工必須為企業(yè)提供服務；——企業(yè)為員工提供的補償；這種補償可以是經(jīng)濟的、也可以是非經(jīng)濟的；。薪酬含義狹義薪酬（經(jīng)濟的）——工資、福利；廣義薪酬（經(jīng)濟與非經(jīng)濟）——經(jīng)濟的，以及發(fā)展和工作環(huán)境等?生活形式?工作形式?未來的發(fā)展?工作質(zhì)量?汽車?俱樂部?健身?退休金?健康保險?有薪假?法定假?股票?分紅?年度獎?獎金?基本工資?小時工資情感的回報津貼福利長期激勵可變的短期激勵基本現(xiàn)金總的回報總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務支出的所有東西總的直接報酬一般形式報酬成分每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響總體回報企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略薪酬形式初創(chuàng)成長成熟衰退基本工資低較高較高/高高短期激勵較高較高高低/中長期激勵——中/較高較高低補貼——低/中高高獎金高較高較高高總體模式適應階段適應階段調(diào)整階段調(diào)整階段二、薪酬設計的主要步驟工資總額預算、管理發(fā)放方案設計方案審批實施確定分配原則及薪酬定位確定薪酬類別與結構進行職位評價參照市場水平設計薪酬等級結構設計員工調(diào)薪規(guī)則并套檔試算設計考核與浮動工資方案薪酬體系設計的基本原則確保對內(nèi)公平性確保對外競爭性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)CASE：某企業(yè)分配原則與薪酬定位充分體現(xiàn)“三公平”原則，即：外部公平性（競爭性）、內(nèi)部公平性與個體公平性

按照價值分配原則:職位評價績效工資遵循有利于調(diào)動員工積極性，有利于提高管理水平和經(jīng)濟效益的原則:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平處于行業(yè)中等偏上水平（高于市場中等水平5%）

CASE：某企業(yè)現(xiàn)有薪酬與市場的差距分析崗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含獎金總收入完成基準指標收入含浮動一般總收入固定部分含浮動一般總收入廠長11.3~12.5

10~15大廠：20左右20左右5~5.520左右15~30經(jīng)理級6.6~9

5~89~1510~124.5~5.512~168~15車間主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~5

3.6左右3.5~4科長（工段長）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右

2.5~32.5~2.7技術人員1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右

1.8~21.9~2.2一般員工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.7

1.3~1.81.7~1.9如何拉近與市場薪酬的差距：分步調(diào)整，逐步到位根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計算出被調(diào)查崗位的市場平均值選定基準區(qū)間，并按高于市場平均值5%設計各職級中位值按照一定的調(diào)薪原則進行薪酬調(diào)整三、薪酬類別與薪酬結構設計薪酬類別分為多種薪酬類別適用對象收入結構年薪制各廠廠長及經(jīng)理基本年薪+績效年薪(含KPI及獎金兩部分)+福利崗位績效工資制其他員工崗位工資+績效工資+加班工資+獎金+福利說明項目領導小組成員提出對工廠廠長和經(jīng)理均實行年薪制，而咨詢組從穩(wěn)健角度考慮，建議2005年先在工廠廠長中試行年薪制員工工資結構要簡單明了四、職位評估與崗位工資標準設計職位評價確定職位重要性排序擬定薪酬等級劃分職位區(qū)間根據(jù)薪酬定位確定中位值通過級差、級幅等參數(shù)設計等級結構確定每個員工套檔的小指標并調(diào)薪試算三套方案并調(diào)整參數(shù)直至合理職位評價采用要素計分與替代性比較評價相結合的方法設立評價小組：工廠評價組與支持部門評價組，互有交叉采用全面覆蓋評價法而不是抽樣評價法提供各崗位主要工作重點供評價人員參考對于今后發(fā)生職責或崗位變化者，作微調(diào)即可通過回歸擬合來判定職位評價的合理性崗位評估方法——排序法崗位評估方法——點素計分法點數(shù)計分法操作程序點數(shù)計分法的要素選擇要素知識技能工作影響與工作責任工作難度工作獨立性與監(jiān)管責任溝通技能工作環(huán)境子要素知識要求技能要求////工作安全性工作穩(wěn)定性等級數(shù)77779754要素等級定義等級工作影響與工作責任A影響極其有限：主要對本職位的直接工作領域績效產(chǎn)生影響。此外可對工作單元內(nèi)或部門中與其直接相關的崗位活動施加間接、輔助性的影響。很少需要承擔本職工作之外的責任。B對少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對緊密相關的少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的工作成果產(chǎn)生重要影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關信息。需要承擔有限的連帶責任。C對多個工作單元（如工段）整體的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對多個工作單元（如工段）的工作成果產(chǎn)生影響。可為工作單元以外的決策制定過程提供相關信息。需要承擔重要的決策、控制連帶責任。D在一個經(jīng)營單位（如糖廠）內(nèi)的某專業(yè)領域（如部門）形成重要的影響：可以對一個經(jīng)營單位（如糖廠）（如工廠）的一個專業(yè)領域施加重要影響。通過定期提供建議而影響決策制定過程。很少或不具備資源(財政或人員)調(diào)配權，但可進行分析并提供建議。對本專業(yè)領域承擔全部連帶責任。E對一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司一個專業(yè)領域的運作施加重大影響：全面負責一個經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司某專業(yè)領域的運作管理，可在既定權限內(nèi)審批費用，或在權限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務。對本經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司的某專業(yè)領域承擔全面責任。F對全公司影響非常重大且范圍廣：積極參與制定可對多個部門或經(jīng)營單位（如糖廠）產(chǎn)生重大影響的短期、長期決策。負責調(diào)配具體行動計劃中的大量資源。對全公司的經(jīng)營管理都承擔不可推卸的重大責任。G對全公司產(chǎn)生決定性影響并承擔主要責任：直接控制重要資源。可對實現(xiàn)公司目標產(chǎn)生關鍵影響，對全公司承擔主要責任。配比法

工廠管理層廠長生產(chǎn)經(jīng)理機械車間正主任機械車間副主任電力車間主任制煉車間主任制煉車間副主任質(zhì)量經(jīng)理工程師中心正主任工程師中心副主任農(nóng)務經(jīng)理行政經(jīng)理工廠管理層廠長

00000000000生產(chǎn)經(jīng)理

0000000000機械車間正主任

001010011機械車間副主任

11111011電力車間主任

1011011制煉車間主任

010011制煉車間副主任

11011質(zhì)量經(jīng)理

0010工程師中心正主任

011工程師中心副主任

11農(nóng)務經(jīng)理

0行政經(jīng)理

將全集團薪酬等級劃分為13級根據(jù)崗位評價得分及調(diào)整排序，運用一定的計算公式確定各薪級劃分的標準，將各崗位放入各薪級按照低端較多、高端較少的原則劃分薪檔按照一定的專業(yè)方法確定級差、級幅薪酬等級結構設計一般設計2-3套方案進行比較比較時要從市場競爭力、崗位之間的差距與公司支付能力來綜合考慮如何為員工確定崗位工資（套檔）基本原則:以設計出的薪酬等級結構為基礎，遵循以下基本原則以調(diào)整至趨于市場化方向的合理水平為核心充分體現(xiàn)員工的業(yè)績導向考慮員工的歷史貢獻（工齡）也考慮物價調(diào)整因素除個別對象按市場化水平一步到位(見特別調(diào)薪），一般最高調(diào)薪比例10%，最低為0%確定企業(yè)年度調(diào)薪水平

要考慮的主要因素1、公司業(yè)績2、物價指數(shù)3、勞動力市場調(diào)薪提交增薪%的依據(jù)從居民消費指數(shù)增長來看居民消費成本增加，預計今年貨幣貶值%。公司2004年增資%建議2005年增資%CPI=業(yè)績增薪%物價因素增薪%CPI=業(yè)績增薪%物價因素增薪%通過四個因素作為小指標計分來確定員工薪檔1、職稱與學歷兩者取一2、工齡3、2003年員工的考核結果4、2004年員工的考核結果在套檔的基礎上，分析員工現(xiàn)有工資與應套工資之間的差距，確定具體調(diào)薪的比例。CASE：某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法與市場工資的差距按市場調(diào)薪04/05考核等級按考核調(diào)薪超過應套檔（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%關于特別調(diào)薪(SA)的處理為了留住管理和技術骨干，充分調(diào)動其積極性，此次工資改革，對未達到市場工資水平的相關管理和技術人員，擬一步調(diào)整至市場化水平特別調(diào)整的規(guī)則：主要考慮綜合表現(xiàn)、學歷/職稱、工齡或本崗工作時間崗位工資的日常調(diào)整管理崗位工資調(diào)整的類別：普調(diào)與個別調(diào)薪普調(diào)的適用情況因物價因素或公司經(jīng)濟效益增長，對全公司員工崗位工資實行年度增長調(diào)節(jié)當公司出現(xiàn)經(jīng)營困難等特殊情況時，由公司董事會確定按員工崗位工資的一定比例計發(fā)，同時確保不低于當?shù)禺敃r最低工資水平個別調(diào)薪的適用情況崗位發(fā)生變化業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異或工作能力提升五、加班工資計算與發(fā)放適用對象周一至周五延時加班周六周日加班法定假日一般員工日加班工資基數(shù)×150%

日加班工資基數(shù)×200%

日加班工資基數(shù)×300%

經(jīng)理以上人員不計加班工資同時符合以下兩個條件時才算加班：（1）值班，或遇突發(fā)事件需要處理，或按上級領導要求完成臨時性工作任務：（2）當日加班時間在4小時及以上。加班時間若不能補休，則計加班費:日加班工資基數(shù)×200%

。日加班工資基數(shù)×300%說明適用年薪制的人員，則不計加班費CASE:漲工資的困惑？

某大型企業(yè)技術中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力強，技術水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個難得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，工作積極性就會受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并沒有產(chǎn)生應有的激勵效果，王明江的表現(xiàn)也不見有大的變化，再則說不斷加薪看起來是個無底洞；可是要是不加薪，萬一他流失了，這個損失和責任…….

討論：你認為是否應該給王明江加薪呢？如果不加，怎么來處理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？

六、員工績效工資的計算績效工資的發(fā)放有兩種方式第一種（建議方案）：以員工崗位工資為基數(shù)進行加權分配：設績效工資總額為T，員工本人崗位工資為Si，其考核等級系數(shù)為Ai（A+等為1.3，A等為1.2，B等為1.0，C等為0.8，D等為0.6），績效分配單位額度為m，則首先計算出m的數(shù)值為：m=T/∑SiAi然后再分別計算出每個員工的績效工資：SiAim第二種（參照現(xiàn)行分配方法）：以員工崗位重要性為基礎設定相應分配系數(shù)進行加權分配：h=T/∑ki然后再分別計算出每個員工的績效工資：kih兩種方式舉例比較以TL廠為例，假定TL廠績效工資總額為891742元，各員工考核等級取03/04榨季結果，廠長不參與績效工資分配，首先按全員合計總額來比較兩種計算方式的差異性(分類精確計算見后)：第一種方式：m=T/∑SiAi=891742/884829=1.007813第二種方式：h=T/∑ki=891742/1111.5=802.28(部分員工分配數(shù)據(jù)如下頁)比較：無論用績效工資分配額與績效考核等級系數(shù)還是與崗位工資作相關性分析，第一種方式都比第二種方式更加可靠（相關性結果大0.05-0.11）因此，第一種分配方法更佳。員工獎金的分配仍然以其工資為基數(shù)，并與其本人綜合考核等級掛鉤。設參與分配的同級人員獎金總額為P，員工本人工資為Si，其考核等級系數(shù)為Ai（A+等為1.5，A等為1.2，B等為1.0，C等為0.5，D等為0），獎金分配單位額度為n，則首先計算出n的數(shù)值為：n=P/∑SiAi然后再分別計算出每個員工的獎金為：SiAin

七、福利項目的設計福利項目的設計包括法定項目、必要項目和可選項目；明確福利預算按工資總額的14%進行，但并不等于一定要把14%花完；八、薪酬總額的預算固定員工工資；季節(jié)工、日工工資；聯(lián)絡員工資；（不含站長、協(xié)管員工資）外包工（計件工）工資；加班工資；工作餐；（早餐：1.5元;中\(zhòng)晚餐4元）七、福利費：（一）×14%+〔二~五〕×6%

影響薪酬總額的主要因素總的薪酬等級數(shù)量每一等級的薪酬中位值（與市場水平相關）級差:決定兩等之間的差距大小級幅：決定同一等不同級之間的差距大小重疊度：決定下一等最高與上一等的重疊程度調(diào)控因素較多，因此薪酬總額的可控性較強年度薪酬總額控制考慮“兩個低于”原則；進行各職級的回歸分析；進行CR分析；順推或逆推兩種方式。九、激勵員工的綜合技巧所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實現(xiàn)。

“激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關鍵特性之一:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：委托代理原理（拔河實驗）參與約束（participationconstraint）:預期/公平激勵相容(incentivecompatibilityconstraint):雙贏激勵的功能激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：一是對當事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說，激勵具有行為強化和示范的雙重功能，有效的激勵，要使兩者的效能達到完美的結合。需求層次理論的應用需求層次論管理措施自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責任歸屬和社交舉辦社交活動組織團隊安全和保障營造工作