第七章績效獎勵與認(rèn)可計劃

第七章

績效獎勵與認(rèn)可計劃本章主要知識點（1）績效獎勵計劃的特點及其實施要點；（2）短期績效獎勵計劃的特點及其種類；（3）個人績效獎勵計劃的實用范圍；特點及其種類；（4）群體績效獎勵計劃的種類及其各自的特征；（5）長期績效獎勵計劃/股票所有權(quán)計劃；（6）特殊績效認(rèn)可計劃的重要激勵作用及實施步驟。

第一節(jié)

績效激勵的基本原理一、績效獎勵與激勵績效的分類績效組織績效個人績效公司績效部門績效團(tuán)隊績效（一）績效及其影響因素員工績效高低取決于以下因素1、員工的知識；2、員工的能力；3、員工的工作動機(jī)；4、機(jī)會。

為了確保員工實現(xiàn)優(yōu)良的績效，企業(yè)必須做好以下工作：1、企業(yè)必須雇傭知識技能水平比較高的員工并設(shè)法讓他們留在企業(yè)中；2、持續(xù)不斷地提高員工的知識和技能水平；3、合理地配置員工，使得員工能夠從事他們最擅長或最感興趣的工作，即做到人盡其才；4、通過各種激勵措施促使員工盡最大的努力來完成工作，即強(qiáng)化員工的工作動機(jī)。

（二）激勵理論及其對績效獎勵的啟示斯蒂芬·羅賓斯的綜合激勵模型幾種常見的激勵理論在績效獎勵中的應(yīng)用綜合激勵理論目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織報酬個人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評價系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力績效評價標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機(jī)會幾種常見的激勵理論在績效獎勵中的應(yīng)用1、激勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南人們是受到內(nèi)在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現(xiàn)高層次的需要。如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認(rèn)可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。2、激勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會阻礙行動，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵績效產(chǎn)生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯(lián)系在一起的。激勵因素，比如認(rèn)可、晉升、成就等會激勵績效產(chǎn)生?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會激勵績效產(chǎn)生?？冃峭ㄟ^報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的?？冃И剟罡挥屑钚?，因為它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用。收入保障計劃會誘導(dǎo)最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風(fēng)險分擔(dān)計劃不具有激勵性。工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。3、激勵理論：期望理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評判。關(guān)聯(lián)性是員工對于達(dá)到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達(dá)到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。

工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。薪資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要?？冃И剟畹氖找姹仨氉銐虼?，才能會使員工認(rèn)為是一種報酬。人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關(guān)重要的－－員工必須相信他們能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達(dá)到既定的績效水平，就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。4、激勵理論：公平理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負(fù)面行動（比如消極怠工）來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬－績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長?？冃度牒皖A(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過對自己和他人的薪酬進(jìn)行比較來判斷自己所得報酬的充分性的。績效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo)。如果所得報酬沒有達(dá)到期望要求，則員工會采取負(fù)面反應(yīng)?？冃Ц冻暧媱澰谝粋€組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，5、激勵理論：強(qiáng)化理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南報酬會強(qiáng)化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強(qiáng)化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續(xù)下去的?？冃И剟畋仨氃诳冃崿F(xiàn)之后立即付出。報酬必須與理想的績效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關(guān)重要的。6、激勵理論：目標(biāo)設(shè)置理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)對于員工績效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對比的績效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價值的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的?？冃И剟畋仨毷窃谀撤N重要的績效目標(biāo)達(dá)成之時付出。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時具有明確性。獎勵性報酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。視線很重要；員工必須相信自己能夠?qū)冃繕?biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進(jìn)行溝通?？冃Х答伿欠浅Ｖ匾?。應(yīng)當(dāng)在績效達(dá)成之時及時支付績效報酬。7、激勵理論：委托——代理理論主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論行動指南工資會指導(dǎo)和激勵員工產(chǎn)生績效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績效獎勵。如果績效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績效無法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來支付?？冃И剟畋仨毰c組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵計劃，就必須給他們一個工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）?？冃Ц冻暧媱澘梢员挥脕碇笇?dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績效達(dá)成。對于較為復(fù)雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監(jiān)督員工的工作十分困難?？冃繕?biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績效獎勵計劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會。激勵理論對績效獎勵計劃的啟示1、員工的需要會影響員工的行為，因此，能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性。2、雇傭關(guān)系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都應(yīng)當(dāng)非常注意公正性。3、績效獎勵計劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達(dá)到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報酬。二、績效獎勵計劃的特點及其實施要點（一）績效獎勵計劃的概念及其優(yōu)缺點1、績效獎勵計劃內(nèi)涵及其發(fā)展

績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。

由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃И剟钣媱潱浩鹪磁c作用傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付給高層管理人員（獎金、股票）、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時生產(chǎn)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。

20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識到要戰(zhàn)勝競爭對手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產(chǎn)率和利潤依然重要，但其他一些無形的價值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：質(zhì)量、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、靈活性、生產(chǎn)或服務(wù)周期。企業(yè)重新認(rèn)識到浮動型績效獎勵戰(zhàn)略的價值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。通過分享組織的風(fēng)險和報酬，他們不僅改善了自己的績效，而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任。通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營狀況變化而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。2、績效獎勵計劃的優(yōu)點與缺點優(yōu)點缺點1、有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎勵計劃有利于組織總體績效水平的改善

1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會4、有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復(fù)雜，員工可能難以理解（二）績效獎勵計劃的實施要點

企業(yè)必須認(rèn)識到，績效獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分。

盡管其激勵作用相對強(qiáng)一些,但其作用的有效發(fā)揮,有賴于和其它薪酬形式的相互配合。績效獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。

要想實施績效薪酬,企業(yè)必須首先建立起有效的績效管理體系。（二）績效獎勵計劃的實施要點有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系?？冃И剟钣媱澅仨毇@得有效溝通戰(zhàn)略的支持?？冃И剟钣媱澬枰３忠欢ǖ膭討B(tài)性?？冃И剟钣媱澥菄@企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境以及員工的工作內(nèi)容、工作方式等情況而不斷發(fā)生變化的，需要設(shè)計新的績效獎勵計劃或?qū)υ瓉淼目冃И剟钣媱澾M(jìn)行較大的修改和補(bǔ)充。

第二節(jié)

績效獎勵計劃的種類績效獎勵計劃的類型特殊績效認(rèn)可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay一、短期績效獎勵計劃（一）績效加薪1、績效加薪的概念及其優(yōu)缺點

是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種激勵獎勵計劃。簡單績效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%績效加薪計劃的三大關(guān)鍵要素1、加薪的幅度；2、加薪的時間；3、加薪的實施方式。

（一）績效加薪2、績效加薪矩陣（1）以績效為基礎(chǔ)的加薪矩陣，（2）以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣，（3）以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同時引入時間變量構(gòu)建的績效加薪矩陣。（1）僅以績效為基礎(chǔ)的績效加薪計劃：

以基本薪酬為基準(zhǔn)員工當(dāng)前的薪酬（元）加薪百分比（%）絕對加薪數(shù)（元）A25002.050B35002.070C45002.090僅以績效為基礎(chǔ)的績效加薪計劃：

以所在薪酬范圍的中值為基準(zhǔn)員工當(dāng)前的基本薪酬（元）以薪酬范圍中值為基準(zhǔn)的績效加薪（%）絕對加薪數(shù)（元）實際加薪百分比（%）A20002.0603.0B30002.0602.0C40002.0601.5（2）以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000基于薪資比較比率的績效加薪績效評價等級建議績效加薪百分比（％）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績效良好）7-96-8--RI（尚有改進(jìn)余地）5-7---NA（績效不佳）----（3）以績效、相對薪酬水平及時間為基礎(chǔ)的加薪計劃

薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%6－9個月6-7%9－12個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月勝任6-7%8－10個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月合格4-5%9－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月0不令人滿意0-2%12－15個月000

一次性獎金（lump-sumbonusormeritbonus）是一種非常普遍的績效薪酬，從廣義上來講，它屬于績效加薪范疇，但卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的績效加薪。我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季獎和年度獎都是一些典型形式。（二）一次性獎金優(yōu)勢：1、避免了固定薪酬成本的增加（見表7-7），有效解決薪酬水平以及處于薪酬范圍頂端的員工的薪酬管理問題。2、保障各等級薪酬范圍的“神圣性”（保證原有的薪酬比例關(guān)系），保護(hù)高薪酬員工的工作積極性。3、組織在決定需要對何種行為或結(jié)果提供報酬時具有極大的靈活性。普通的績效加薪與一次性加薪在長期中的成本比較績效加薪一次性獎金基本薪酬（年薪）5000050000第一年支付5%新基本薪酬總額外成本25005250025002500500002500第二年支付5%新基本薪酬總額外成本2625=5%*5250055125（52500+2625）51252500=5%*50000500005000五年之后……第五年支付5%新基本薪酬303963814250050000（三）月/季度浮動薪酬月/季浮動薪酬的含義：一般是指參照基本薪酬并依據(jù)個人績效、部門績效而制定的短期薪酬計劃。月度/季度浮動薪酬1、部門間季度績效工資平均單價的計算

公司季度績效工資基準(zhǔn)額部門間季度績效工資平均單價=----------------------------------------∑（部門季度績效工資基準(zhǔn)額×部門季度績效評價系數(shù)）2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計算部門應(yīng)得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準(zhǔn)額×本部門季度績效評價系數(shù)×部門間季度績效工資平均單價3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價的計算

本部門應(yīng)得季度績效工資總額部門內(nèi)季度績效工資平均單價=-----------------------------------∑（員工個人季度績效工資基準(zhǔn)額×個人季度績效評價系數(shù)）4、員工實際應(yīng)得季度績效工資的計算員工實際應(yīng)得季度績效工資=員工季度績效工資基準(zhǔn)額×個人季度績效評價系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價月/季度浮動薪酬（獎金）的確定步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定。（四）特殊績效認(rèn)可計劃概念（SpecialRecognitionPrograms）：是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經(jīng)常被忽視的變動性報酬戰(zhàn)略。

類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個人，也可以是獎勵一次度假的機(jī)會或者上千元的現(xiàn)金。

目的：績效認(rèn)可計劃可以在員工或者團(tuán)隊出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實對組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。局限：

由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能使員工無法真正清楚績效和獎勵間的關(guān)聯(lián)性。

與其他績效獎勵計劃不同，特殊績效認(rèn)可計劃并不能改變行為。

盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。特殊績效認(rèn)可計劃案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司（MobilCorporation

）創(chuàng)造了高度成功的特殊績效認(rèn)可計劃，該計劃既包括現(xiàn)金獎勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎勵：是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有主動性和創(chuàng)造性的個人以及團(tuán)隊?，F(xiàn)金獎勵：包括兩種——一種獎勵金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的財務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實施效果：盡管這一計劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計劃實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎勵上所進(jìn)行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。二、個人績效獎勵計劃（一）定義及適用的主要條件（二）個人績效獎勵計劃優(yōu)缺點（三）個人績效獎勵計劃種類（一）個人績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其適用條件

所謂個人績效獎勵計劃，顧名思義，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

企業(yè)如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備這樣幾個方面的條件：

其一，從工作角度來看，員工個人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效；

個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的聯(lián)系。

組織對員工的個人績效能夠準(zhǔn)確地加以衡量。

其二，從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定。

其三，從管理方面來看，企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個人的優(yōu)良績效。個人績效獎勵計劃的優(yōu)點也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中

。個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本。

根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題。通常是以實物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。個人獎勵計劃的缺點

適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時也不適用于從事團(tuán)隊工作方式的員工提供報酬。個人績效獎勵計劃在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題。個人獎勵計劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問

。個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致

。（三）個人績效獎勵計劃的種類1、個人績效獎勵計劃---直接計件工資計劃

薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi)（比如1小時）應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。

2、個人績效獎勵計劃---標(biāo)準(zhǔn)工時計劃

所謂標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時間的時間完成了工作，他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。

2、個人績效獎勵計劃---標(biāo)準(zhǔn)工時計劃標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一個變種是Bedeaux計劃，它是直接計件計劃和標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一種結(jié)合。它不是為整個工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，而是要求將工作任務(wù)劃分為簡單的活動，并且確定達(dá)到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時間。3、差額計件工資計劃也叫泰勒制，有科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒最早提出來的。

主要內(nèi)容是使用兩種不同的計件工資率：（1）適用于那些產(chǎn)量低于或等于等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工；（2）適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工。傳統(tǒng)的差額計件工資計劃主要包括泰勒計件工資計劃和莫里克（Merrick）計件工資計劃。泰勒計件工資計劃和莫里克計件工資計劃示例4、與標(biāo)準(zhǔn)工時相聯(lián)系的可變計件工資計劃1、海爾塞（Halsey）50-50計件工資計劃2、羅曼（Rowan）計件工資計劃3、甘特（Gantt）計件工資計劃1、海爾塞（Halsey）50-50計件工資計劃

企業(yè)通過時間研究確定完成某項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間完成工作，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享。2、羅曼計件工資計劃羅曼（Rowan）計件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節(jié)約的時間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。如果完成一項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時間是10個小時，某人7個小時完成工作，則此人得到30%的成本節(jié)約獎，若他能在6個小時內(nèi)完成，則可得40%的成本節(jié)約獎。（在100%標(biāo)準(zhǔn)工時計劃中，員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約。）甘特（Gantt）計件工資計劃：在確定標(biāo)準(zhǔn)工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的人將會得到一個有保證的工資率。但是對于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間內(nèi)完成工作的員工，計件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)工時的要求（工時更短），員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快。3、甘特計件工資計劃5、提案建議獎勵計劃

如果員工的某項建議在組織中得到了成功的應(yīng)用，則員工會得到某種形式的報酬。

實踐證明，作為一種征集員工對于改善組織有效性的建議的正式方法，員工提案建議計劃通常具有很高的成本有效性。它可以改善員工關(guān)系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，增加收益。

一個成功的提案建議體系應(yīng)該包括以下幾個關(guān)鍵要素：（1）管理層的認(rèn)同；（2）清晰的目標(biāo)；（3）專門的負(fù)責(zé)人員；（4）結(jié)構(gòu)清晰的獎勵體系；（5）規(guī)范的公開性；（6）對每一個建議都做出迅速反饋。三、群體績效獎勵計劃（groupincentiveplan）是指主要通過物質(zhì)報酬等手段來激勵員工創(chuàng)造集體績效，而不是激勵他們的個人績效。（一）群體績效獎勵計劃概述群體獎勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點績效容易衡量高度評價合作的價值團(tuán)隊合作參與決策缺點績效－報酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：搭便車問題流動率上升員工薪酬風(fēng)險上升群體獎勵計劃的適應(yīng)情況產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。無法衡量出個人對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。在組織目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對環(huán)境的壓力而變化的。生產(chǎn)方法和勞動力組合必須適應(yīng)壓力的要求而變化。建立在對組織目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾。1、績效衡量2、組織適應(yīng)性3、組織承諾（二）利潤分享計劃

定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃。（二）利潤分享計劃傳統(tǒng)形式：

組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。

其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。（二）利潤分享計劃

現(xiàn)代形式：

將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。在進(jìn)行利潤分享之前，通常要求能夠達(dá)到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。利潤分享計劃的優(yōu)點

使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，向員工傳遞了財務(wù)績效的重要性信息，從而有助于使員工關(guān)注組織的財務(wù)績效以及更多地從組織目標(biāo)角度去思考問題，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、身份感和使命感。利潤分享計劃不會進(jìn)入員工的基本薪酬之中，因此企業(yè)經(jīng)營狀況不好時，有助于控制勞動力成本；在經(jīng)營狀況好的時候，為組織和員工之間的財富分享提供了方便。利潤分享計劃的缺點

盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工，但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團(tuán)隊行為方面所起的作用卻不大。

原因主要是：組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的——激勵理論的觀點。（三）收益分享計劃收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別

員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。收益分享計劃：概念及其與利潤分享的區(qū)別

與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面：真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)；績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。收益分享計劃的優(yōu)點以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ)。鼓勵團(tuán)隊合作。以宏觀績效指標(biāo)為依據(jù)。對績效的報酬支付得相對較為及時。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。通常不鼓勵團(tuán)隊之間的惡性競爭。促進(jìn)員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系。2、收益分享計劃的發(fā)展與演變第一代：斯坎倫計劃和盧卡爾計劃；第二代：生產(chǎn)率改善收益分享計劃；第三代：著眼于組織的群體經(jīng)營計劃的改善。第一代和第二代收益分享計劃（3.1）

第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucker計劃，這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量，它們運(yùn)用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平。

這些計劃通常是被長期執(zhí)行的，并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行。第一代收益分享計劃斯坎倫計劃（ScanlonPlan）第一代收益分享計劃---斯坎倫計劃（3.3）1．銷售額$1,100,0002．減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003．凈銷售額1,075,0004．加：庫存增加（根據(jù)成本價格或銷售價格計算）125,0005．生產(chǎn)價值1,200,0006．允許的人工成本（生產(chǎn)價值的20%）240,0007．實際人工成本210,0008．獎金總額30,0009．公司應(yīng)得部分（50%）15,000小計15,00010．為赤字月份預(yù)存（25％）3,75011．員工應(yīng)得部分——立即發(fā)放11,250第一代和第二代收益分享計劃（3.1）

第二代收益分享計劃（比如Improshare）對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時進(jìn)行測量。

這些計劃的主要特點與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人。第一代和第二代收益分享計劃（3.1）第一代和第二代收益分享計劃的作用：在工廠中引入了浮動薪酬，從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限，由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則，因此操作起來比較方便。

這些計劃已經(jīng)有多年的成功歷史。第一代和第二代收益分享計劃（3.2）

第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題：1、這些計劃是“永久性”的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有機(jī)會能夠?qū)τ媱澴鞒鲂薷囊赃m應(yīng)自己需求的變化。2、它們在設(shè)計上常常比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。3、這些計劃除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過程的非直接參與者。4、這些計劃的建立也是非常機(jī)械化的，盡管斯坎倫本人相信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的，它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素。第三代收益分享計劃指對經(jīng)營計劃的分享，它遵守經(jīng)營計劃浮動薪酬模型，將范圍更為廣泛的經(jīng)營目標(biāo)作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和確定報酬的標(biāo)準(zhǔn)。第三代收益分享計劃的優(yōu)點它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)未來導(dǎo)向型目標(biāo)來確定績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

第三代收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量指標(biāo)，都取決于組織的目標(biāo)以及為達(dá)成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu)。

第三代收益分享計劃的設(shè)計可能會根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整。基本薪酬也有可能會被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀點成為浮動薪酬計劃設(shè)計的一個重要思想來源。第三代收益計劃設(shè)計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不同，組織不必實行這種計劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則。3、收益分享計劃中的幾個關(guān)鍵決策（1）收益衡量與角色定位問題；（2）支付頻率問題；（3）支付方式問題；（4）設(shè)計要求問題；（5）溝通問題；（6）確保財務(wù)收益問題。（四）成功分享計劃1、成功分享計劃的內(nèi)涵和特征

成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法。1、成功分享計劃的內(nèi)涵和特征

區(qū)別于收益分享計劃：

收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤指標(biāo)無關(guān)，而成功分享計劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。1、成功分享計劃的內(nèi)涵和特征區(qū)別于利潤分享計劃：

利潤分享計劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，而成功分享計劃所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果。只要目標(biāo)達(dá)到了，則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬。

根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；經(jīng)營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標(biāo)；定期衡量績效，及時溝通；適時結(jié)束。成功分享計劃中的特征參與資格；支付形式；支付頻率；支付數(shù)量與支付等級；獎金來源；經(jīng)營單位范圍選擇。2、成功分享計劃設(shè)計過程中的幾個關(guān)鍵決策3、成功分享計劃的設(shè)計程序建立成功分享計劃委員會。制定經(jīng)營績效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重。為績效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎勵的辦法。成功分享計劃舉例目標(biāo)權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎金比率（五）小群體獎勵計劃或團(tuán)隊獎勵計劃適用于規(guī)模更小的工作群體或團(tuán)隊的一種群體獎勵計劃。企業(yè)采用小群體獎勵計劃的原因：（1）更容易支付給由多人組成的群體或團(tuán)隊；（2）有些情況下更實用。實施小群體獎勵計劃應(yīng)注意的事項1、不能由于團(tuán)隊或群體之間的競爭導(dǎo)致組織利益受損；2、群體獎勵計劃與個人主義文化和價值觀是格格不入的。如果員工并不認(rèn)同這種獎勵模式，或者不能在小群體內(nèi)很公平地分配獎金，在有些情況下，會導(dǎo)致一部分能力較強(qiáng)的員工離開。一次性獎金決定矩陣有一些企業(yè)通過將員工個人績效和組織整體績效結(jié)合起來的方式，來決定員工所能夠獲得的一次性獎金或年終獎的數(shù)量。四、長期績效獎勵計劃（一）長期績效獎勵計劃與股票所有權(quán)計劃1、長期績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其特點

概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎勵的計劃。

原因：組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。

1、長期績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其特點

適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果。但在組織中（無論是國際性大公司還是小公司）的較低層次上，這種計劃——通常采取員工股票計劃的形式——可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果。尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。1、長期績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其特點作用：

長期獎勵計劃強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期，因此，這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。1、長期績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其特點

內(nèi)容：盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎勵也同樣可以成功運(yùn)用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。

參與長期項目或者風(fēng)險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵。1、長期績效獎勵計劃的內(nèi)涵及其特點

如：石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團(tuán)隊或個人的貢獻(xiàn)對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。2、股票所有權(quán)計劃的三種主要類型

現(xiàn)股計劃：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。2、股票所有權(quán)計劃的三種主要類型期權(quán)計劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。不同類型股權(quán)計劃的權(quán)利義務(wù)比較類型增值收益權(quán)持有風(fēng)險股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××√標(biāo)題標(biāo)題標(biāo)題3、股票期權(quán)計劃

定義：為組織中的某些人(主要是中高層管理人員）提供一種在一定時期內(nèi)以一個固定價格購買一個固定數(shù)量的公司股票的機(jī)會或權(quán)利。得到股票期權(quán)的人實際購買股票時稱為行權(quán)，也就是行使股票期權(quán)。股票期權(quán)計劃的目的是鼓勵中高層人員努力工作，以不斷改善公司績效，從而提升公司股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲利。

（三）員工持股計劃1、含義：員工持股計劃是企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，委托員工持股會(或?qū)I(yè)信托、基金管理機(jī)構(gòu))管理、運(yùn)作；員工持股會作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股分享紅利的新型股權(quán)形式。股權(quán)設(shè)置與持股比例持股比例企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營情況和員工購買能力，自行確定員工持股總額占公司總股本的比例?？蓞⒄找韵略瓌t：總股本員工持股比例5000萬—2億35%1000萬—5000萬35%--50%1000萬以下≧50%持股范圍與股權(quán)分配在本公司工作的員工持股資格由各公司自行民主決定，一般限定為為企業(yè)服務(wù)一年以上的全體(正式)員工；依據(jù)員工崗位、職稱、學(xué)歷、工齡和貢獻(xiàn)等因素，確定員工認(rèn)購的股份數(shù)額；本著“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，高級管理層、技術(shù)骨干要比一般員工享有更多的額度，如：5倍至10倍。

資金來源

員工購股的資金來源由個人出資為主，實踐中通常采取以下幾種方式或其組合：個人出資購股，向金融機(jī)構(gòu)貸款，企業(yè)向員工提供優(yōu)惠利率貸款，科技成果作價折股，企業(yè)的捐贈，企業(yè)無償配送股。（二）美國股票所有權(quán)計劃1、美國股票所有權(quán)計劃的類型獎勵性股票選擇權(quán)（IncentiveStockOptions）員工股票購買計劃（EmployeeStockPurchasePlans）

非豁免性股票選擇權(quán)（NonqualifiedStockOptions）

影子股票計劃（PhantomStockPlans）

股票贈與計劃（StockGrantsPlans）

退休計劃中的公司股票長期獎勵計劃案例之一

UtiliCorpUnited公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計劃，該計劃的目標(biāo)是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達(dá)到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)計劃中應(yīng)當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的形式提供。甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計劃在將工資與績效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長期獎勵計劃案例之二

美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達(dá)140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上。

這不僅對公司財務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。（三）我國企業(yè)的股權(quán)激勵計劃我國國有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題。我國企業(yè)的員工持股問題。

我國企業(yè)的股票所有權(quán)計劃案例。我國企業(yè)實施股票所有權(quán)計劃方面所存在的問題。員工持股計劃的典型內(nèi)容工作一年以上的員工均可參加。股份和股東分配權(quán)以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績。員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機(jī)構(gòu)或內(nèi)部托管機(jī)構(gòu)管理。在符合規(guī)定的時間和條件的情況下，員工持有的股份或股票有權(quán)出售，公司有責(zé)任收購。員工依計劃持有的股份或股票一般在5－7年后才有百分之百的所有權(quán)。上市公司持股的員工享受與其他股東相同的投票權(quán)，未上市公司的持股員工對于公司的重大決策享有發(fā)言權(quán)。政府對于實行員工持股計劃的公司給予稅收優(yōu)惠。中國的員工持股計劃所面臨的困境一、股票市場發(fā)育不成熟、不規(guī)范，缺乏企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的公正市場評價機(jī)制。二、在現(xiàn)有制度和市場發(fā)展水平下，中國企業(yè)員工大多數(shù)屬于“風(fēng)險中立型”和“風(fēng)險規(guī)避型”的人，因而不大愿意承擔(dān)過多的風(fēng)險。先進(jìn)分紅和長期發(fā)展之間的矛盾。三、企業(yè)缺乏真正的員工參與機(jī)制。四、國家沒有相應(yīng)的稅收制度支持。第三節(jié)

特殊績效認(rèn)可計劃一、組織薪酬戰(zhàn)略中的特殊績效認(rèn)可計劃

概念（SpecialRecognitionPrograms）：特殊績效認(rèn)可計劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經(jīng)常被忽視的變動性報酬戰(zhàn)略。一、組織薪酬戰(zhàn)略中的特殊績效認(rèn)可計劃

類型：多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通訊或者布告欄上提及某個人，也可以是獎勵一次度假的機(jī)會或者上千元的現(xiàn)金。

目的：績效認(rèn)可計劃可以在員工或者團(tuán)隊出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預(yù)期但是確實對組織的總體績效產(chǎn)生了重大影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。特殊績效認(rèn)可計劃對組織報酬戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)（4.3）提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。擴(kuò)大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會，提供真正符合員工興趣的報酬。有利于報酬那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。特殊績效認(rèn)可計劃的局限局限：

由于隨機(jī)性和自由度很高，所以如果管理不細(xì)或者溝通不清楚，很可能使員工無法真正清楚績效和獎勵間的關(guān)聯(lián)性。

與其他績效獎勵計劃不同，特殊績效認(rèn)可計劃并不能改變行為。

盡管它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。二、特殊績效認(rèn)可計劃的設(shè)計與實施確定特殊績效認(rèn)可計劃的目標(biāo)決定績效認(rèn)可計劃的種類和數(shù)量確定需要報酬的活動的類型和性質(zhì)決定誰有資格參加認(rèn)可計劃決定績效獎勵的類型和水平?jīng)Q定獎勵的頻率決定報酬的成本和資金來源確定提名和挑選獲獎?wù)哌^程確定如何來授予獎勵品1、確定特殊績效認(rèn)可計劃的目標(biāo)在設(shè)計任何一項績效認(rèn)可計劃時，都首先要確定該計劃的目標(biāo)或目的———為什

么要實施這樣一項計劃。在此基礎(chǔ)上，組織才能明確績效認(rèn)可計劃存在的原因以及

應(yīng)該達(dá)到什么樣的結(jié)果。績效認(rèn)可計劃的目標(biāo)不僅要對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)起支持作用，還要反映組織的文化。在確定績效認(rèn)可計劃的目標(biāo)時需要應(yīng)該考慮以下兩個方面的問題：一是計劃的目的是什么，二是計劃應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化些什么?？冃дJ(rèn)可計劃的目的可以包括：認(rèn)可資深員工在組織中的長期連續(xù)服務(wù)；認(rèn)可和報酬員工的突出貢獻(xiàn)；強(qiáng)化理想的行為；鼓舞士氣等。而績效認(rèn)可計劃所應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的內(nèi)容則包括：是團(tuán)隊合作還是個人成績？是創(chuàng)造創(chuàng)新還是目標(biāo)的實現(xiàn)？是做好本人的工作還是去幫助他人？是努力的過程還是最終的結(jié)果？

2、決定績效認(rèn)可計劃的種類和數(shù)量

在確定績效認(rèn)可計劃的目標(biāo)之后，接下來就應(yīng)該決定要實現(xiàn)這樣的計劃目標(biāo)應(yīng)該采取何種類型的特殊績效認(rèn)可計劃。特殊績效認(rèn)可計劃大體可以分為三種類型：

正式認(rèn)可計劃、非正式認(rèn)可計劃以及日常認(rèn)可計劃。不同類型績效認(rèn)可計劃的比較比較維度正式認(rèn)可計劃非正式認(rèn)可計劃日常認(rèn)可計劃結(jié)構(gòu)性程度結(jié)構(gòu)性的，有明確的指導(dǎo)方針。在預(yù)定時間提出申請并完成審查過程。結(jié)構(gòu)性程序較少，無既定時限規(guī)定。非正式的、非結(jié)構(gòu)性的感謝。使用頻率較低經(jīng)常頻繁獎勵成本較高中等或較低低或無獲得者人數(shù)

獲得者的人數(shù)相對較少，獲得者主要是個人，但越。來越多地包括團(tuán)隊或員工群體。獲得者人數(shù)較多，包括個人、團(tuán)隊或員工群體