企業(yè)創(chuàng)新案例-華為

企業(yè)創(chuàng)新——華為前言在過去的30年時間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬元起家，用25年時間，從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！一．綜述

二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路三．回顧總結(jié)

目錄綜述成功的秘訣壹華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競爭力的法寶，同時它也是一條充滿了風險和挑戰(zhàn)的成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個企業(yè)的生存之本和一個品牌的價值核心。“不創(chuàng)新才是華為最大的風險”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為20多年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”正是這種強烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。壹華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，華為在招攬人才時提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個細節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機而動、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場趨勢為導向，緊緊沿著技術(shù)市場化路線行進的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。壹創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢是個結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達這個結(jié)果的最佳路徑。華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個層次二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路創(chuàng)新歷程貳1.小靈通與3G2.技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新3.先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系010203請在此處輸入您的標題貳小靈通與3G國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機會主義”態(tài)度不同，華為對技術(shù)投資是具有長遠戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時期，UT斯達康、中興等企業(yè)因為抓住了機會，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應遲鈍，卻把巨資投入到當時還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢。事實證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場遭遇3G建設(shè)瓶頸的時候，華為在海外市場開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運營商的最佳合作伙伴?，F(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于150多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強電信運營商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70％。貳如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身“全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標桿?？吹眠h，才能走得遠，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。技術(shù)創(chuàng)新對于一個企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”也是一種相機而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭來促進和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新叁實際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場準入，再根據(jù)市場需求進行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化。

目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級？顯然不是喊幾句口號和出臺幾項政策就能實現(xiàn)的。這時，華為的榜樣價值再次凸顯。任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長達二三十年的積累?！敝袊髽I(yè)要走出國門，融入世界，做大做強，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級才可能實現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業(yè)學習借鑒。

先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系叁PPT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

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但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級僅有技術(shù)升級也是不夠的，還需要管理的同步升級。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時期，但是華為及時認識到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進行脫胎換骨式的變革和提升。叁在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導向”，以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應客戶需求。同時，華為還堅持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個研究所，與世界領(lǐng)先的運營商成立了34個聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機構(gòu)。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進行“量體裁衣”式的個性化服務(wù)。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進行創(chuàng)新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗。技術(shù)創(chuàng)新叁

國際化進程在國際化進程中，華為認識到先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進的管理理念和方法，對集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)管理、客戶滿意度等方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上。經(jīng)過10多年的不斷改進華為的管理實現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。壹華為華為還是世界500強中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。華為還探索了一套獨特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。

體制創(chuàng)新回顧歷史回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢和機遇。現(xiàn)在，云計算被視為科技界的一場革命，華為依托強大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計算進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個ICT產(chǎn)業(yè)擴展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長的新空間。華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個10年的宏偉目標是：到2020年銷售收入達到1000億美元，用8年時間再造兩個華為。華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對于一個人，還是對于一個企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢想；25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是