分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”由規(guī)?；蚣?xì)分化、個(gè)性化、多樣化演進(jìn)

分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”由規(guī)?；蚣?xì)分化、個(gè)性化、多樣化演進(jìn)

傳統(tǒng)的企業(yè)管理，有嚴(yán)格的組織架構(gòu)，從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理，到董事會(huì)到監(jiān)事會(huì)，從總裁到副總裁、高級(jí)副總裁等等，另外還有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)管理，有嚴(yán)格六個(gè)西格瑪管理控制體系，有大團(tuán)隊(duì)到小團(tuán)隊(duì)的人力資源管理體系，有各種報(bào)告表格，有預(yù)算的制定、職責(zé)權(quán)利義務(wù)的配置，薪酬分配方案，企業(yè)文化建設(shè)，然后把這些一股腦注入龐大的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腃RM、ERP等等。就是這些嚴(yán)格遵循和嚴(yán)謹(jǐn)將企業(yè)搞得暈暈乎乎。所有的人都會(huì)認(rèn)為，我們這些管理不是挺好的嗎？沿用了這么多年，不是挺有效的嗎？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，不是一樣對(duì)付嗎？“互聯(lián)網(wǎng)+”用同樣的管理也不是可以嗎？問(wèn)題是，傳統(tǒng)企業(yè)所沿用的是19世紀(jì)所發(fā)明的管理哲學(xué)，采用的是20世紀(jì)中期的管理流程，產(chǎn)生于福特時(shí)代，成長(zhǎng)于工業(yè)化大時(shí)代，對(duì)規(guī)?；膫鹘y(tǒng)企業(yè)非常有效，其每一次進(jìn)步的基礎(chǔ)都是技術(shù)的進(jìn)步。而互聯(lián)網(wǎng)的新生發(fā)展在21世紀(jì)，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年已經(jīng)開(kāi)始，如果用成長(zhǎng)于工業(yè)化時(shí)代的管理思維，來(lái)管理互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，是不是可以行得通？是否用冷兵器來(lái)對(duì)付原子彈呢？是否需要互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)管理？事實(shí)如此，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)。加里·哈默，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授，創(chuàng)辦了全球著名創(chuàng)新公司Strategos顧問(wèn)公司。作為戰(zhàn)略研究領(lǐng)域最前沿的大師，哈默在企業(yè)管理界獲得殊榮無(wú)數(shù)。其著作《管理大未來(lái)》試圖賦予21世紀(jì)的“管理”更開(kāi)放和新鮮的活力。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的價(jià)值無(wú)非是再次提醒我們：欲贏得未來(lái)，要推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，必須預(yù)先考慮優(yōu)化和創(chuàng)新管理。企業(yè)只有一時(shí)的成功，沒(méi)有永久的成功。成績(jī)只屬于過(guò)去，未來(lái)總是充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)如果不能夠堅(jiān)持創(chuàng)新，不僅難以發(fā)展，甚至生存都是問(wèn)題。我們?cè)趥鹘y(tǒng)企業(yè)里面混跡多年的老板們、高管和中層們，對(duì)傳統(tǒng)的管理體系輕車(chē)熟路，但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時(shí)，隱約體會(huì)到傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)發(fā)展的束縛。事實(shí)上，也正是一批傳統(tǒng)的管理者在“自以為非”、“歸零”和“倒空”等理念的驅(qū)動(dòng)下，開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型——真正有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略家，是對(duì)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及提出解決的方案。傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)或?qū)⑾Ъ涌祀u蛋從外邊打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破一定是新的生命，對(duì)我們來(lái)講現(xiàn)在需要從內(nèi)部打破，自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)——海爾張瑞敏《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》是美國(guó)哈佛商學(xué)院名牌教授邁克爾·波特的著名三部曲之一，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義是一個(gè)企業(yè)或國(guó)家在某些方面比其他的企業(yè)或國(guó)家更能帶來(lái)利潤(rùn)或效益的優(yōu)勢(shì)，源于技術(shù)、管理、品牌、勞動(dòng)力成本等。蘋(píng)果的itunes干掉了傳統(tǒng)的音樂(lè)產(chǎn)業(yè)，CD已經(jīng)快消失殆盡；一批做電視的老大發(fā)現(xiàn)，被樂(lè)視和小米盒子搶占了市場(chǎng)，甚至出現(xiàn)銷(xiāo)售價(jià)格低于成本價(jià)；一批做手機(jī)的發(fā)現(xiàn)，為發(fā)燒而生的小米三年做到300億人民幣；美國(guó)最主流的報(bào)紙之一、《華盛頓郵報(bào)》賣(mài)給了亞馬遜；上海報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下的《新聞晚報(bào)》宣布休刊。這份創(chuàng)刊14年的報(bào)紙就這樣跟大家說(shuō)了再見(jiàn)。互聯(lián)網(wǎng)催化了變革的加快，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失得越來(lái)越快，產(chǎn)業(yè)更替越來(lái)越快；曾經(jīng)引以為傲的人力、管理、資金，或許已經(jīng)成為負(fù)擔(dān)，不僅僅已經(jīng)不是競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)條件，或?qū)⒆璧K了創(chuàng)新，也阻礙了管理的轉(zhuǎn)型和變革。越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)變革，越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者出現(xiàn)，更替加快，不僅僅是越來(lái)越多的企業(yè)面對(duì)著挑戰(zhàn)，而且是整個(gè)產(chǎn)業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型沖擊。這個(gè)論斷，不僅僅適合于企業(yè)，更適合于國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)業(yè)。克里斯坦森在過(guò)去幾十年，一直在觀察許多亞洲經(jīng)濟(jì)體的崛起，并認(rèn)為他的顛覆性論斷也適合于中國(guó)的崛起。他宣稱(chēng)日本確實(shí)具有摧枯拉朽的機(jī)會(huì)，但是陷入了創(chuàng)新者的窘境。過(guò)去幾十年，日本企業(yè)接連不斷摧毀了安于現(xiàn)狀的歐美巨頭，跨入了全球領(lǐng)先的行列，但是這些企業(yè)一旦達(dá)到技術(shù)的前沿，便安于現(xiàn)狀，優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)。美國(guó)因其生機(jī)勃勃的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)和紡織企業(yè)土崩瓦解，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)被迫遷移，從而騰出了財(cái)力、物力和人力將資源注入到互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的新興行業(yè)。一個(gè)國(guó)家都如此，傳統(tǒng)企業(yè)如何面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)呢？試看我們傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，基本建立在工業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)上，其前提是有一個(gè)很穩(wěn)定、恒定的商業(yè)環(huán)境。而在發(fā)生了“破壞性創(chuàng)新”的環(huán)境大變革之中，這些東西還夠不夠用呢？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，不僅僅讓傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)成為了負(fù)擔(dān)，而且因?yàn)榧夹g(shù)變革的加快，使得產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者更替速度加快，不到四十年時(shí)間，手機(jī)產(chǎn)業(yè)的顛覆企業(yè)已經(jīng)是四五個(gè)企業(yè)坐莊了——所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比以往過(guò)去任何一個(gè)時(shí)代消失得更快。更恐怖的是，這已經(jīng)不是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)或者少數(shù)傳統(tǒng)所面臨的挑戰(zhàn)或者困境，而是一個(gè)個(gè)成編制的產(chǎn)業(yè)面臨著的共同挑戰(zhàn)。正如哈佛教授克里斯坦森所說(shuō)：當(dāng)顛覆來(lái)臨的時(shí)候，一個(gè)組織的實(shí)力反而成為其阻力。有時(shí)候傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的尷尬就是這樣——當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)臨的時(shí)候，傳統(tǒng)的實(shí)力越強(qiáng)，阻力就會(huì)越大。規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)⒆璧K發(fā)展當(dāng)個(gè)性化需求凸顯的時(shí)候，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)就會(huì)對(duì)應(yīng)出現(xiàn)下滑。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是單一品種大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是指通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模增加同一產(chǎn)品的產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)單位成本的下降。在一定條件下，規(guī)模報(bào)酬呈現(xiàn)遞增的規(guī)律，因此單位產(chǎn)品的成本會(huì)趨近邊際可變成本。“福特時(shí)代”就是這一時(shí)期的最好代表。對(duì)于許多行業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有規(guī)模的不斷擴(kuò)大，就無(wú)法提高市場(chǎng)份額，就無(wú)法增加邊際效益——對(duì)于一些傳統(tǒng)企業(yè)而言，“收益遞減規(guī)律”簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)——不僅僅發(fā)生在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也一樣——市場(chǎng)日益成熟，加入者越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，收益會(huì)越來(lái)越低，時(shí)間越長(zhǎng)、投入回報(bào)越低。美國(guó)通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇也曾經(jīng)認(rèn)為，未來(lái)世界只有那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)才能立于不敗之地。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否真的是這樣？工業(yè)時(shí)代、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的管理究竟給移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型帶來(lái)何種桎梏？因?yàn)楣I(yè)時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，員工分工越來(lái)越細(xì)，很多員工與用戶(hù)距離越來(lái)越遠(yuǎn)，與用戶(hù)已經(jīng)沒(méi)有了親密無(wú)間的關(guān)系，對(duì)用戶(hù)的意見(jiàn)也失去了直接反饋的渠道；因?yàn)槿蝿?wù)分工越來(lái)越細(xì)，員工成為了整個(gè)機(jī)器上的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品的榮譽(yù)感、責(zé)任感已經(jīng)隨著流水線而流逝；因?yàn)榕c上下游同事的割離，一個(gè)個(gè)員工被切分成孤島，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)僅僅是一個(gè)盲人摸象的認(rèn)識(shí)，根本不能對(duì)整頭大象提出自己的改進(jìn)意見(jiàn)；因?yàn)楣I(yè)化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所有的工作方法和程序由專(zhuān)家定義，與員工一毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有，不管員工具有多大的創(chuàng)新天賦，展現(xiàn)的機(jī)會(huì)基本上被切斷。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是典型的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。只有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，生產(chǎn)形成規(guī)模，才能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所要求的最低生產(chǎn)成本要求。但是互聯(lián)網(wǎng)減少了信息不對(duì)稱(chēng)，讓潛在的需求得到了釋放，個(gè)性化需求得到凸顯。在同樣的產(chǎn)品面前，有更多的選擇和比較；產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)，而或許是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)促進(jìn)了消費(fèi)者成為生產(chǎn)者，個(gè)性化的需求和小型生產(chǎn)者的對(duì)接，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)正在逐步失去優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)主要關(guān)注產(chǎn)品的功能、外型、價(jià)格等物質(zhì)因素；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢(shì)則是更多從生活與情境出發(fā)，塑造感官體驗(yàn)及思維認(rèn)同，以此抓住消費(fèi)者的注意力，改變消費(fèi)行為，并為產(chǎn)品找到新的生存價(jià)值與空間。正如科特勒所預(yù)言的那樣，數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)必須面對(duì)諸多轉(zhuǎn)型：由替少數(shù)人制作商品轉(zhuǎn)變?yōu)樘婷恳粋€(gè)人制造商品；從先產(chǎn)后銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋雀袘?yīng)后回應(yīng)”；由本土經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚪?jīng)濟(jì)；從大眾市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)屬個(gè)人的市場(chǎng)；由報(bào)酬遞減的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)閳?bào)酬遞增的經(jīng)濟(jì)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”框架之下的生產(chǎn)模式，正從規(guī)模生產(chǎn)向個(gè)性化產(chǎn)品的規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，消費(fèi)趨向多樣化和個(gè)性化，功能性產(chǎn)品將被藝術(shù)性產(chǎn)品所代替；大批量、同造型的產(chǎn)品將被多品種、小批量，甚至有可能被單件定制的產(chǎn)品所替代，“互聯(lián)網(wǎng)+”市場(chǎng)由規(guī)?；蚣?xì)分化、個(gè)性化、多樣化演進(jìn)；“互聯(lián)網(wǎng)+”的企業(yè)會(huì)較之以往將更加注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與社會(huì)、市場(chǎng)和消費(fèi)者的適應(yīng)性，更加關(guān)注消費(fèi)者需求的多樣性和變化。托夫勒提出：“體驗(yàn)制造商將成為經(jīng)濟(jì)的基本(假如不是唯一的)主柱”。他預(yù)言：“來(lái)自消費(fèi)者的壓力和希望經(jīng)濟(jì)繼續(xù)上升的人的壓力——將推動(dòng)技術(shù)社會(huì)朝著未來(lái)體驗(yàn)生產(chǎn)的方向發(fā)展”。流水線是制造業(yè)時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型組織的優(yōu)勢(shì)在于依靠大規(guī)模制造同質(zhì)產(chǎn)品降低成本，獲取高于平均利潤(rùn)的利潤(rùn)。但這一切，被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代五花八門(mén)的個(gè)性化需求瓦解了，大規(guī)模定制取代大規(guī)模制造，雖只一字之差，卻有天壤之別?！按笠?guī)模制造一個(gè)訂單可以生產(chǎn)同一型號(hào)的產(chǎn)品幾十萬(wàn)上百萬(wàn)件，但大規(guī)模定制可能幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的訂單對(duì)應(yīng)的是幾十萬(wàn)個(gè)型號(hào)?！痹谶@個(gè)高度互聯(lián)的世界，只要你足夠聰明靈活，小公司一樣能夠?qū)勾蠊荆晒Φ拈_(kāi)展全球業(yè)務(wù)。非洲的手工產(chǎn)品能夠賣(mài)到歐洲；印度的大學(xué)生可以外包軟件編程；歐洲的設(shè)計(jì)師可以向全球展示自己的產(chǎn)品?？偠灾ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)提供了地區(qū)文化無(wú)法滿(mǎn)足的粘合劑的功能，成為連接生產(chǎn)者和市場(chǎng)的全新紐帶，將造就無(wú)數(shù)聰明、靈活，速度極快的小型企業(yè)業(yè)態(tài)。大規(guī)模軍事化作戰(zhàn)的最高境界就是“萬(wàn)人如一人”，這是《戰(zhàn)爭(zhēng)論》作者克勞塞維茨的經(jīng)典論斷，但是“互聯(lián)網(wǎng)+”