中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析

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中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析-2-

分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡第一層級(jí):投資決策\(yùn)財(cái)務(wù)管理\人事管理第二層級(jí):研發(fā)\設(shè)計(jì)\工程管理\銷(xiāo)售\物業(yè)管理不同層級(jí)決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)-3-

新形勢(shì)下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)人才瓶頸問(wèn)題品牌競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題企業(yè)文化……同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項(xiàng)目開(kāi)發(fā)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)模化效益的發(fā)展特點(diǎn)異地拓展是或主動(dòng)或被動(dòng)的必然選擇項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型-4-

新形勢(shì)下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的管理模式完全不同于單一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“流程管理”，以應(yīng)對(duì)全國(guó)化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問(wèn)題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問(wèn)題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時(shí)又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？如何通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化？-5-

管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動(dòng)性和異質(zhì)性的特點(diǎn)單一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的項(xiàng)目要有不同的管理團(tuán)隊(duì)，異地開(kāi)發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)下屬公司的有效管控，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開(kāi)發(fā)效率，兼顧其獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)權(quán)-6-

管理模式的選擇將職能制與項(xiàng)目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地?cái)U(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(tuán)（母公司）項(xiàng)目拓展部規(guī)劃設(shè)計(jì)部銷(xiāo)售部人力資源工程部財(cái)務(wù)部A公司B公司C公司-7-

異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級(jí)管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式

戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，子公司在法律概念上是一個(gè)獨(dú)立的法人，但在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中只是一個(gè)成本中心，頂多是利潤(rùn)中心。各子公司只是一個(gè)個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理的首要目標(biāo)，面對(duì)行業(yè)波動(dòng)，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式-8-

異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級(jí)管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目上海復(fù)地——分散性模式

實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營(yíng)職能逐步向區(qū)域中心下移，上海總部開(kāi)始致力于研發(fā)和投資管理作為快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機(jī)會(huì)，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必須對(duì)子公司進(jìn)行快速放權(quán)-9-

異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式始終處于不斷的發(fā)展變化中注重企業(yè)成長(zhǎng)性的培育，不盲目追求發(fā)展速度萬(wàn)科：實(shí)現(xiàn)深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一萬(wàn)科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專(zhuān)家資源有限，所以把專(zhuān)業(yè)人才資源集中于總部，采取高度集權(quán)的管理模式；隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，未來(lái)三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，將專(zhuān)業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排；“謹(jǐn)慎進(jìn)取”到“快速擴(kuò)張”（顛覆）的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，由“集團(tuán)總部－市級(jí)公司”調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專(zhuān)業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”的三級(jí)組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，地區(qū)公司的發(fā)展成熟，以及多年人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對(duì)管理效率的要求-10-

異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無(wú)論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度”的把握，必須是對(duì)管理效率與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的兼顧順馳：飛速擴(kuò)張“神話”的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利”發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤(pán)速度壓縮到近乎極致;順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅-11-

異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級(jí)管理架構(gòu)下，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和所在區(qū)域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關(guān)系，可以分為本地直屬項(xiàng)目部、異地直屬項(xiàng)目公司、異地項(xiàng)目公司、控股項(xiàng)目公司、參股項(xiàng)目公司等；按項(xiàng)目規(guī)模和重要程度，可分為一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目等；-12-

異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織項(xiàng)目公司正常運(yùn)營(yíng)并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)為項(xiàng)目公司提供純熟的操作經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)理念和模式為項(xiàng)目公司灌輸母公司的優(yōu)勢(shì)文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個(gè)更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化總部對(duì)于人事權(quán)的強(qiáng)化統(tǒng)一，是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨(dú)立傾向，避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)-13-

異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團(tuán)的人才管理方式總部委派核心管理團(tuán)隊(duì)綠地在異地項(xiàng)目中，一般從總部直接派出6~8人組建核心團(tuán)隊(duì)包括：總經(jīng)理/副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)、市場(chǎng)注重培養(yǎng)本地人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感“全國(guó)性的企業(yè)要做全國(guó)性的市場(chǎng)，全國(guó)性的企業(yè)要有全國(guó)性的人才”，除核心團(tuán)隊(duì)以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上?！?。對(duì)于當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，會(huì)將其吸收為上海人，再進(jìn)行派駐——辦理上海戶口，解決上海住房萬(wàn)科總部對(duì)人事權(quán)的強(qiáng)化管理萬(wàn)科集團(tuán)通過(guò)制度上的規(guī)定，確立了集團(tuán)總部人力資源部門(mén)的權(quán)威性地位萬(wàn)科各個(gè)區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員-14-

異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理目標(biāo)、約束和激勵(lì)沒(méi)有合理的工作目標(biāo)、約束和激勵(lì)機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖?fù)和博弈，這是任何一個(gè)企業(yè)都不愿意看到的局面子公司目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場(chǎng)情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素招商地產(chǎn)每年都會(huì)和區(qū)域公司簽定目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)區(qū)域公司的目標(biāo)設(shè)計(jì)中不僅包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性指標(biāo)。而且，針對(duì)不同區(qū)域制定不同的工作目標(biāo)組合對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，授權(quán)是一種激勵(lì)，集權(quán)是一種約束。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項(xiàng)目經(jīng)理積極性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。在目標(biāo)管理的前提下，通過(guò)恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，既能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的積極性，提高工作效率，同時(shí)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)-15-

異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來(lái)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)招商：附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況-16-

異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性慎重選派財(cái)務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理萬(wàn)達(dá)：極為苛刻的封閉資金運(yùn)作管理一個(gè)項(xiàng)目的銷(xiāo)售回款，只在本項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)行，以避免一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問(wèn)題出現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬(wàn)元以上必須經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)行輪換-17-

異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制合約管理合約管理不僅是財(cái)務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時(shí)也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在目前市場(chǎng)環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹(jǐn)慎甚至有些保守，重大合同包括收購(gòu)并購(gòu)、土地投標(biāo)、大宗采購(gòu)合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團(tuán)總部。區(qū)域總部和項(xiàng)目公司往往只有主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團(tuán)-18-

異地?cái)U(kuò)張中的其他問(wèn)題房地產(chǎn)流程中的價(jià)值鏈管理思路我們將一般的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)作，分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷(xiāo)售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)一般來(lái)講，越是靠近房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的前端，其價(jià)值貢獻(xiàn)度越高，越應(yīng)該向上加強(qiáng)總部的控制力；越是靠近房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的后端，其價(jià)值貢獻(xiàn)度相對(duì)越低，越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)-19-

異地?cái)U(kuò)張中的其他問(wèn)題——研發(fā)創(chuàng)新萬(wàn)科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價(jià)值的提升。通過(guò)產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開(kāi)發(fā)的效能提升基于客戶價(jià)值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)；1999年建立萬(wàn)科建筑研究中心沒(méi)有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門(mén)，由技術(shù)管理部門(mén)牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計(jì)工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門(mén)相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問(wèn)題推行方式市場(chǎng)分析――產(chǎn)品要點(diǎn)――產(chǎn)品設(shè)計(jì)并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過(guò)市場(chǎng)效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判，依靠具體激勵(lì)手段《知識(shí)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，進(jìn)行行為激勵(lì)研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開(kāi)研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入，提前投入”，才會(huì)占據(jù)先入為主的優(yōu)勢(shì)-20-

異地?cái)U(kuò)張中的其他問(wèn)題——規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有較強(qiáng)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，企業(yè)對(duì)此環(huán)節(jié)都十分重視。集團(tuán)往往根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)行管控萬(wàn)科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門(mén)一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來(lái)做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是以萬(wàn)科的管理能力，可以有效避免職責(zé)不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團(tuán)，把項(xiàng)目分為重大項(xiàng)目和一般項(xiàng)目。對(duì)于一般項(xiàng)目，總部的研發(fā)和成本管理部門(mén)會(huì)就項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)和審核，對(duì)于重大項(xiàng)目則直接參與方案設(shè)計(jì)-21-

異地?cái)U(kuò)張中的其他問(wèn)題——工程控制由于靠近價(jià)值鏈后段，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過(guò)前期計(jì)劃制定、過(guò)程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)采購(gòu)施工環(huán)節(jié)占成本構(gòu)成的很大比重，在確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中，普遍加強(qiáng)采購(gòu)施工環(huán)節(jié)的成本控制-22-

異地?cái)U(kuò)張中的其他問(wèn)題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同復(fù)地集團(tuán)——風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開(kāi)發(fā)量、現(xiàn)金流、銷(xiāo)售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一區(qū)域成本部門(mén)負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：?jiǎn)雾?xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬(wàn)總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬(wàn)-23-

異地?cái)U(kuò)張中的其他問(wèn)題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同萬(wàn)科集團(tuán)——全國(guó)化擴(kuò)張?jiān)?，集團(tuán)管控比較成熟，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注效率的提高總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，成本變更不需要總部審核集團(tuán)對(duì)成本的管理通過(guò)兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)：覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門(mén)