于海博《薪酬設計與管理實務》課件(學員版)

薪酬設計與管理

--發(fā)現(xiàn)薪酬力量成就卓越企業(yè)主講：于海博講師簡介國內(nèi)知名績效管理領域?qū)崙?zhàn)專家戰(zhàn)略性人力資源管理探索者、實踐者鄭州協(xié)仁咨詢資深顧問員工職業(yè)化訓練系統(tǒng)導師中山大學MBA班特聘教授（戰(zhàn)略人力資源研究）國家注冊“高級人力資源管理師”中國HR3000強專業(yè)評委于海博老師于老師主要研究企業(yè)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的建立與推行、戰(zhàn)略性人力資源整體解決方案的建立與推行，并獨創(chuàng)SPM戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。在企業(yè)規(guī)范化管理與流程再造、人力資源管理整體解決方案、戰(zhàn)略績效管理與薪酬體系設計、企業(yè)大學建設、卓越領導力、高效執(zhí)行力、員工職業(yè)化訓練等領域有獨到的見解和研究成果。于老師擁有十余年的外企和上市公司高級領導人實際工作經(jīng)驗，深諳西方管理學及中國文化，并注重中西管理文化的結(jié)合?！耙越鉀Q客戶實際問題為導向”是于老師開展企業(yè)管理咨詢和培訓的出發(fā)點，結(jié)合課題研究的扎實理論，于老師積累了解決實際問題的豐富經(jīng)驗。課程目錄第一部分：薪酬管理概述

第二部分：薪酬設計的主要環(huán)節(jié)和要點

第三部分：崗位管理與薪酬體系

第四部分：薪酬調(diào)整與預算控制

第一部分

薪酬管理總論專家說在企業(yè)的經(jīng)營活動中，還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。----理查得?漢得森（RichardHenderson）麥肯錫的調(diào)查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制前后的情況：公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機制導致業(yè)績提升的條件1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。2、薪酬機制必須建立在公司一整套關鍵業(yè)績指標考核體系基礎之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標一致

以上兩點是保證薪酬激勵效果的條件。企業(yè)需要什么樣的人？我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？那些因素會影響員工的收入？企業(yè)到底應該如何確定員工的工資、福利、待遇？工資高與低的標準是什么？那些工作重要？重要的標準是什么？有那些因素決定了員工的滿意度？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？幾個值得思考的問題

編號企業(yè)性質(zhì)職務年收入心理狀態(tài)

1私企

老板10萬基本滿意2外企（美）

人事經(jīng)理24萬沒意思3外企（日）

地區(qū)代表8萬不滿意、

還要努力干

4股份制

合伙人30萬滿意5國企

事業(yè)部137萬極其不滿益

總經(jīng)理錢的作用？

為什么他們會是這樣的不同？是什么原因造成的？怎樣解決？思考第一節(jié)薪酬管理概述薪酬管理導論企業(yè)管理的兩項重要活動考核薪酬員工利益企業(yè)利益基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

薪酬的演變薪酬（Compensation）：指員工因雇用關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。什么是薪酬報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬

。什么是報酬全面報酬體系（1）基本工資；（2）關系良好的合作同事；（3）靈活人性化的工作安排；（4）跟得上變化的工作環(huán)境；（5）有趣的工作；（6）健康福利穩(wěn)定有保障；（7）工作/家庭同時穩(wěn)定的福利體系；（8）置身于學習型組織，可以學到更多的業(yè)務技能；（9）有的大量的分紅機會；（10）有充足的假期/帶薪假期；（11）工作有多樣性的選擇。第二節(jié)薪酬的影響因素影響企業(yè)薪酬的因素薪酬外部因素內(nèi)部因素個人因素薪酬的影響因素：外部地域02行業(yè)01規(guī)范03競爭性行業(yè)差別及所在行業(yè)的薪酬水平...企業(yè)所處地域的薪酬水平；勞動力市場的供求關系；勞動力價格水平；社會經(jīng)濟環(huán)境...法律、法規(guī)要求（最低工資標準、社保比例標準等）...薪酬的影響因素：內(nèi)部現(xiàn)狀02戰(zhàn)略01能力03經(jīng)營企業(yè)遠景（導入期；成長期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企業(yè)文化；人才價值觀...企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀與效益水平...企業(yè)負擔能力...薪酬的影響因素：個人能力02崗位01業(yè)績03員工重要程度；管理幅度；戰(zhàn)略影響；職級職等...工作表現(xiàn)；資歷水平；工作技能；工作年限...工作量；績效水平...第三節(jié)薪酬與人力資源管理人力資源的價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評估價值分配績效考核績效管理與績效考核，明確貢獻大小。分工協(xié)作與管理控制組織分工，團隊協(xié)作，計劃、實施、檢討、改進、激勵。經(jīng)營狀況與績效水平根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況和員工個人績效水平確定薪酬額度。薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系培訓開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構設計與調(diào)整員工績效目標/標準職位分析（職位設計）績效評價與反饋部門/單位績效目標職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理第四節(jié)薪酬管理的基本內(nèi)容薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策管理過程的公平性績效報酬的公平性內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬管理四項要求薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構企業(yè)薪酬管理流程戰(zhàn)略薪酬模型經(jīng)營戰(zhàn)略/目標薪酬系統(tǒng)績效評價戰(zhàn)略性薪酬決策績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理制度薪酬體系薪酬結(jié)構員工態(tài)度/行為核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及

價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工

傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號。第二部分

薪酬設計的

主要環(huán)節(jié)和要點第一節(jié)薪酬設計薪酬設計原則首先要提四個問題:用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點是什么?你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則?你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高?加倍努力,再加倍努力,員工有沒有獲得高薪的可能性?薪酬系統(tǒng)設計的基本原則公平原則合法原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則外內(nèi)個過結(jié)部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪資資酬結(jié)水價構平值多領取元先向個團企人隊業(yè)能責業(yè)力任績激激激勵勵勵薪利勞資潤動總合力額理價控積值制累平衡國企家業(yè)法規(guī)律章法制規(guī)度

當員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。

當員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施，比如：減低對工作的投入感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受公平原則詳解當K1=K2時當K1>K2時當K1<K2時員工感覺公平多獎勵性,不公平少報酬性,不公平IP(員工對自己收入的感受)OP(員工對工作投入的感受)K1=K2=Io(員工對比較對象收入的感受)Oo(員工對比較對象工作投入的感受)薪酬基本模型高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬占比很高,基本薪酬占比很低績效薪酬與基本薪酬各占一定合理比例基本薪酬占比很高,績效薪酬占比低優(yōu)點激勵性強,與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很少員工安全感強缺點員工收入波動大,員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬體系缺乏激勵性易導致員工懶惰第二節(jié)全面薪酬管理01020304傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用。90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構向扁平型結(jié)構轉(zhuǎn)移。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題05時代的發(fā)展、環(huán)境的變化和新生代員工的不斷出現(xiàn)，造成企業(yè)內(nèi)部新老員工之間的薪酬不公平性進一步凸顯，新老員工之間的矛盾加劇。人力資源薪酬/福利全面報酬進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；彈性的貢獻機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實物支付或者延期支付的方式；基本薪酬在企業(yè)的成本項目中屬于可變成本，而福利，無論是實物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點，因為福利與員工的工作時間之間并沒有直接的關系。彈性福利計劃大行其道并且日趨完善

。彈性福利計劃，又被稱為“自助餐式的福利計劃”，它起源于20世紀70年代，這種福利計劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選（全部福利項目均可自由挑選）、部分自選（有些福利項目可以自選，有些則是規(guī)定好的福利項目）以及小范圍自選（可選擇的福利項目比較有限）三種。

組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。在制訂企業(yè)的福利計劃時，不僅僅要考慮現(xiàn)在市場上流行什么樣的福利計劃，更要對自己的組織進行深入的分析，知道組織的價值觀是什么，組織的目標是什么，組織的員工隊伍是如何構成的，未來組織要經(jīng)歷什么樣的變革等等。

對企業(yè)的影響對員工的影響1、政府的法律規(guī)定2、勞動力市場競爭的壓力3、集體談判4、有目的地吸引和保留員工，培

養(yǎng)員工的忠誠度5、享受國家的優(yōu)惠稅收政策，提

高企業(yè)成本支出的有效性1、稅收的優(yōu)惠2、集體購買優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效

應3、員工的偏好4、平等和歸屬的需要5、績效獎勵公式有些時候非常

復雜，員工可能難以理解員工福利的影響TowersPerrin公司的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權非工作時間付薪學習與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學習機會同事關系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓工作地點合益公司（ＨayGroup）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可能力開發(fā)職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果員工滿意度與敬業(yè)度第三部分崗位管理與薪酬體系第一節(jié)

職位評價技術職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指通過一定的方法充分了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應該做些什么？怎樣做？為什么要做？”即職位描述（jobdescription）第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？”即職位規(guī)范（jobspecification）職位說明書的編寫構成要素構成要素的具體內(nèi)容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或者意義何在。3.主要應負責任職位所要承擔的每一項工作責任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標準應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務數(shù)據(jù)、預算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔這一職位的工作。9.其他有關信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等?！秿徫徽f明書》示例職位評價常用的基本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來，就能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價，并通過對比來確定崗位之間的相對價值。排序法的定義及其類型定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）排序法的評價優(yōu)點

1、快速、簡單；2、費用低；3、容易解釋。缺點

1、在排序方面各方可能難以達成共識；

2、評價的一致性難以保證；

3、職位之間的差距大小無法得到解釋；

4、可能夾雜個人偏見；

5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。

分類法：定義分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明

確，管理起來較為容易。當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或

調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復雜。對組織變革的反應不太敏感。計點法計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。步驟二步驟三步驟四步驟五定標準：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。找價值：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。定點值：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。評崗位：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟一選要素：選取通用報酬要素并加以定義。步驟一定職級：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構。計點方案的設計步驟必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和經(jīng)營哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。報酬要素是指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構性因素。報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。報酬要素是指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構性因素。定義報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。重要性操作要點報酬要素定義及其重要意義報酬要素舉例

技能要求——工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔責任

——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環(huán)境狀況。報酬要素權重的確定報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責任決策預算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權重

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題應負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。典型的職位評價方案-美國HayGroup職位評價體系優(yōu)點

提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；避免主觀評價，科學、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點

計算過程復雜，難于掌握；報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點第二節(jié)

職位分類管理職位管理系統(tǒng)（1）：分類、分層分類、分層營銷類實習業(yè)務員業(yè)務員高級業(yè)務員金牌業(yè)務員鉆石業(yè)務員技術類見習技師助理技師技師高級技師資深技師管理類戰(zhàn)略決策層高級管理層中級運營層一線主管層基礎操作層分類、分層是薪酬、培訓、績效管理和職業(yè)發(fā)展的依據(jù)組織中的每個崗位都有對應從標職位管理系統(tǒng)（2）：分級分級鉆石業(yè)務員營銷九級資深技師技術九級戰(zhàn)略決策層管理九級金牌業(yè)務員營銷八級高級技師技術八級高級管理層（高層管理）管理八級營銷七級技術七級管理七級高級業(yè)務員營銷六級技師技術六級運營管理層（中層管理）管理六級營銷五級技術五級管理五級業(yè)務員營銷四級助理技師技術四級一線主管層（基層管理）管理四級營銷三級技術三級管理三級實習業(yè)務員營銷二級見習技師技術二級基礎操作層（基層員工）管理二級營銷一級技術一級管理一級營銷通道技術通道管理通道案例：某工程公司職位管理表職層職級薪等管理服務類專業(yè)技術類市場營銷類基礎操作類行政管理人力資源產(chǎn)品研發(fā)IT技術銷售客服技工普工戰(zhàn)略層六級12總經(jīng)理核心層五級11副總總監(jiān)10經(jīng)理四級9經(jīng)理8鉚工骨干層三級7主管6工程師二級543專員基礎層一級2裝缷1清潔每個崗位都是一個坐標第三節(jié)寬帶薪酬體系定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠承擔多種任務。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。寬帶薪酬薪資水平薪資等級一級薪資寬帶薪資水平二級三級12345678傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000元/月普通員工主管部門經(jīng)理職位薪資體系下的寬帶薪資結(jié)構生產(chǎn)財務軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元薪資寬帶內(nèi)部的差異性定價寬帶型薪資結(jié)構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶型薪資結(jié)構支持扁平型組織結(jié)構。寬帶型薪資結(jié)構有利于職位的輪換。寬帶型薪資結(jié)構能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪資結(jié)構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪資結(jié)構有利于推動良好的工作績效。寬帶薪資的特征和作用配套檢查能力引導注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。引發(fā)員工的參與，加強溝通。讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)構設計方式的用意。檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略。審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設計的基本理念是否一致。要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃。就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓制定完善的培訓開發(fā)體系，并積極推行。實施寬帶薪資結(jié)構的幾個要點第四節(jié)銷售人員的薪酬管理薪酬構成傭金計算方式l基本薪酬：沒有l(wèi)目標傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%銷售人員薪酬方案1：純傭金制薪酬構成傭金計算方式l

基本薪酬：3萬元/年l目標傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%銷售人員薪酬方案2：基本薪酬+傭金薪酬構成獎金計算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年l目標獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計發(fā)l目標薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標的百分比每月目標獎金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%銷售人員薪酬方案3：底薪+獎金a薪酬構成季度利潤獎金l

基本薪酬：4.2萬元/年l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎金：季度發(fā)放，相當于傭金的百分比l

目標薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當于傭金的%）15%0%20%10%25%25%銷售人員薪酬計劃4：基本薪酬+傭金+獎金第五節(jié)專業(yè)技術人員的薪酬管理工作年限較低績效水平（最差的10%）優(yōu)秀績效水平（最優(yōu)的10%）中等績效水平薪酬水平專業(yè)技術人員的成熟曲線及薪酬決策研發(fā)項目經(jīng)理技術員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問工程師主任工程師高級項目經(jīng)理工程師總裁總工程師專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道專業(yè)人員的薪酬結(jié)構在福利和服務方面，專業(yè)技術人員對于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓的機會。報酬要素是指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構性因素。報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。專業(yè)技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。基本薪酬/加薪一般說來，在專業(yè)技術人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發(fā)放，獎金所占比重通常也比較小。獎金福利與服務第六節(jié)管理人員的薪酬管理01020304基本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎金，意在對其在特定的時間段里，為組織績效做出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經(jīng)營績效具有緊密的聯(lián)系，其主要目的在于通過經(jīng)濟上的利益關系促使管理層和企業(yè)的經(jīng)營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業(yè)的長期發(fā)展以及持續(xù)性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務。管理人員的薪酬管理將高層經(jīng)營管理人員的薪酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起。一般的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，則他們所獲得報酬中與風險相聯(lián)系的那部分所占的比例也應當越高。確定正確的績效評價方法。為了提高績效，很多組織已經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟指標——例如經(jīng)濟附加價值（EVA）、市場份額和市場占有率等績效評價指標。實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得二者之間的目標協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會要求高層管理者承擔更多的風險、經(jīng)歷更長的決策期，并通過賦予他們一定的所有權以增強其參與意識。更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的任務之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價值觀。

高層管理者的薪酬戰(zhàn)略第四部分薪酬預算與薪酬調(diào)整第一節(jié)薪酬預算與薪酬調(diào)整

所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。01任何管理系統(tǒng)——包括薪酬預算——都應該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實現(xiàn)提高效率、促進公正以及手段合法等幾個方面的薪酬管理目標。02薪酬預算的內(nèi)涵控制流動合理控制員工流動率，同時降低企業(yè)的勞動力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標能夠得以實現(xiàn)。影響行為有效影響員工的行為：

首先，員工的流動率受到雇傭關系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。其次，員工的績效表現(xiàn)對于企業(yè)而言也是至關