明晰權(quán)責(zé)加強管控完善總部建設(shè)高效的廣廈控股管理機制(最高領(lǐng)導(dǎo)匯報版)

明晰權(quán)責(zé)，加強管控，完善總部，建設(shè)高效的廣廈控股管理機制（最高領(lǐng)導(dǎo)匯報版）上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第2頁報告摘要本報告為本次咨詢項目階段性的工作總結(jié)和文本性成果，并提出后期工作開展思路。本報告共分五個章節(jié)：第一章簡單回顧本次咨詢項目的總體計劃；第二章詳細闡述廣廈控股管控重點、權(quán)責(zé)劃分、運行機制以及核心管理流程設(shè)計；第三章重點介紹廣廈控股決策機制優(yōu)化方案，針對廣廈控股的組織保證，應(yīng)盡快完善的核心職能與變革管理工作計劃進行深入探討；第四章系統(tǒng)介紹廣廈控股總部績效考核管理體系建立的思路和具體考核實施步驟，明確績效考核結(jié)果在績效工資發(fā)放、崗位晉降檔、崗位調(diào)整以及員工培訓(xùn)等領(lǐng)域的綜合運用；第五章就建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)展的核心問題給出了一些建議。上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第3頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第4頁廣廈控股母子公司定位與廣廈控股集團管控模式廣廈控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計與組織手冊編寫項目整體計劃確認(rèn)本項目旨在為廣廈控股設(shè)計適應(yīng)市場變化的母子公司集團管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機制優(yōu)化。此計劃為協(xié)議計劃。11-2周廣廈控股管理現(xiàn)狀診斷2廣廈控股母子公司核心管理流程與決策機制優(yōu)化設(shè)計廣廈控股公司總部績效管理體系改進建議廣廈控股人力資源評估與需求分析與建議33周4－6周4廣廈控股房地產(chǎn)與建筑的管理與發(fā)展模式的分析咨詢方案匯總7周上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第5頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系

一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第6頁廣廈控股母子公司集團管控基本原則堅持“適度集權(quán)、有效監(jiān)管”的原則，公司總部對核心管控重點進行集中管理和統(tǒng)一指揮，從體制上保證公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、財務(wù)、投融資和用人機制的高度統(tǒng)一。堅持“自我發(fā)展，重點扶持”的原則，公司總部對不同的集團和直管公司根據(jù)企業(yè)的不同特點采取不同的管控力度，建設(shè)集團與區(qū)域集團強調(diào)自我發(fā)展，房產(chǎn)集團與直管企業(yè)加強監(jiān)管，扶持培育。堅持“統(tǒng)籌兼顧、利益均衡”的原則，在資產(chǎn)、財務(wù)清晰的基礎(chǔ)上，各下屬企業(yè)之間資源共享，效益互動，共同發(fā)展，共同進步。堅持“職責(zé)清晰、管理流暢”的原則，在保持組織機構(gòu)基本一致基礎(chǔ)上，明確部門及崗位職責(zé)，建立科學(xué)、有效的運行機制。堅持“簡明快捷、便于操作”的原則，在母子公司的運行過程中，加強工作流程建設(shè)，提高控股總部和下屬企業(yè)的運行效率。上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第7頁在廣廈控股集團管控基本原則指導(dǎo)下，分戰(zhàn)略投資管理、財務(wù)資金管理、運營管理、人力資源管理和審計監(jiān)察管理五個方面對集團管控運行機制進行詳細闡釋審計監(jiān)察管理人力資源管理運營管理財務(wù)資金管理集團管控重點戰(zhàn)略投資管理上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第8頁戰(zhàn)略投資管理的核心在于戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一部署戰(zhàn)略規(guī)劃制定總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工公司總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制定和調(diào)整公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)提供建議房產(chǎn)集團和直管企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定由總部戰(zhàn)略投資部主持制定，房產(chǎn)集團和直管企業(yè)協(xié)助建設(shè)集團和區(qū)域集團在公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下自行制定本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)指導(dǎo)并備案工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司按照最高領(lǐng)導(dǎo)制定的公司愿景與使命健康發(fā)展總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)整合資源，提出發(fā)展思路和規(guī)劃草案，交領(lǐng)導(dǎo)審批戰(zhàn)略規(guī)劃方案必須符合企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外環(huán)境狀況公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提出相對穩(wěn)定的較長時期的公司發(fā)展愿景戰(zhàn)略規(guī)劃制定是否吻合最高領(lǐng)導(dǎo)思路？可行性如何？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第9頁和資本運營及對外投資活動決策的集中管理投資決策制定總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工廣廈控股所有資本運營和對外投資活動都由總部統(tǒng)一制定年度投資計劃，對投資項目進行論證審批和具體實施各下屬企業(yè)可以積極收集信息提供建議，但不具備投資權(quán)限資本運營和對外投資活動是指控股公司除對內(nèi)資本性支出以外，對其他有利于提升控股公司綜合競爭實力，保持控股公司可持續(xù)性發(fā)展的對外合作、聯(lián)盟、兼并、收購、轉(zhuǎn)讓以及改制等戰(zhàn)略性投資活動工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司對外投資的收益和風(fēng)險控制，保證公司的可持續(xù)發(fā)展總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制定投資計劃，進行投資論證，擬定投資方案，交公司領(lǐng)導(dǎo)審批投資計劃必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配投資方案必須保證收益的可實現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)投資論證進行決策，明確投資項目的根本目的投資計劃是否與公司資源相匹配？投資論證是否充分？投資方案是否嚴(yán)格遵照最高領(lǐng)導(dǎo)指示？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第10頁財務(wù)管控的關(guān)鍵在對下屬企業(yè)垂直領(lǐng)導(dǎo)（即下派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理）的基礎(chǔ)上，規(guī)范財務(wù)核算財務(wù)核算總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部財務(wù)管理部制定會計核算制度，規(guī)范會計科目至三級科目根據(jù)會計核算制度制定三級科目以下細化科目，報總部審核按總部要求提供相應(yīng)的財務(wù)會計報表工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點保證公司會計核算的規(guī)范性和可控性總部財務(wù)部征詢成員企業(yè)意見制定相應(yīng)核算制度組織制度學(xué)習(xí)、執(zhí)行和檢查會計科目設(shè)置符合要求會計報表提供及時準(zhǔn)確成員企業(yè)對會計核算制度的理解和接受會計核算科目設(shè)置是否滿足制度要求？會計報表是否按規(guī)定要求報出？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第11頁有效實施費用預(yù)算管理預(yù)算管理總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工組織制定總體費用預(yù)算、協(xié)調(diào)下屬企業(yè)之間預(yù)算額度，根據(jù)特殊情況調(diào)整預(yù)算審批房產(chǎn)集團/直管企業(yè)預(yù)算外支出審批建設(shè)集團/區(qū)域集團重大預(yù)算外支出組織預(yù)算執(zhí)行差異分析根據(jù)銷售預(yù)測，編制預(yù)算上報，根據(jù)總部要求調(diào)整預(yù)算審批預(yù)算內(nèi)支出進行本企業(yè)預(yù)算執(zhí)行差異分析預(yù)算外支出報總部審批重大預(yù)算外支出報總部審批重大預(yù)算外支出可根據(jù)企業(yè)實際情況按款項明細如業(yè)務(wù)費用、招待差旅費用、固定資產(chǎn)購置費用等進行詳細擬訂工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點控制集團成本，提高整體競爭力總部組織費用預(yù)算編制，協(xié)調(diào)確定下屬企業(yè)預(yù)算按費用支出審批流程執(zhí)行預(yù)算年度中期或年末進行預(yù)算分析預(yù)算的確定預(yù)算外支出的審批預(yù)算內(nèi)外費用支出流程的嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制工作的配合情況？預(yù)算執(zhí)行結(jié)果？審批流程的履行情況？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第12頁相對集中的資金管理和統(tǒng)一的融資擔(dān)保管理（1/2）資金管理總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部規(guī)定允許開設(shè)帳戶的銀行，下屬企業(yè)在相應(yīng)的銀行中設(shè)立收入和支出帳戶總部與開戶銀行總行達成協(xié)議，對下屬企業(yè)的收入帳戶設(shè)置限額，帳戶余額超過限額時自動劃轉(zhuǎn)至總部資金賬戶，總部對資金統(tǒng)一調(diào)度管理組織根據(jù)預(yù)算編制集團資金計劃據(jù)月度資金計劃按月為成員企業(yè)撥付資金設(shè)置風(fēng)險資金，抵御財務(wù)風(fēng)險根據(jù)預(yù)算編制資金計劃報總部，據(jù)實際需求按月報總部請款下屬企業(yè)對撥付資金有合理使用的權(quán)利收入限額可根據(jù)企業(yè)需要設(shè)置不同額度，主要為了防范突發(fā)資金風(fēng)險工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點極大的避免資金沉淀，由控股公司靈活調(diào)用，提高資金使用效率提高下屬企業(yè)有計劃的使用資金的意識收支嚴(yán)格分離與銀行達成協(xié)議，收入自行劃轉(zhuǎn)編制資金計劃按月?lián)芨妒褂觅Y金收入劃轉(zhuǎn)資金計劃資金撥付總部和成員企業(yè)均設(shè)置風(fēng)險資金以備不時之需資金計劃編制的相對準(zhǔn)確性公司最高領(lǐng)導(dǎo)原則上應(yīng)根據(jù)資金計劃進行資金調(diào)撥審批資金計劃制定的及時性和準(zhǔn)確性？資金劃撥的及時性？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第13頁相對集中的資金管理和統(tǒng)一的融資擔(dān)保管理（2/2）融資和擔(dān)保管理總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部收集融資信息，下屬企業(yè)提供可以籌集資金的渠道、數(shù)量等信息總部根據(jù)資金需求情況，選取資金成本最低的融資方式對于總部的融資渠道，由總部主持融資對于下屬企業(yè)的融資渠道，由總部授權(quán)下屬企業(yè)主持融資，總部可以給予擔(dān)保或要求其他下屬企業(yè)提供擔(dān)保。所籌集資金采取總部與下屬企業(yè)內(nèi)部借貸的形式移交總部，借貸利率可以按銀行貸款利率執(zhí)行也可以稍稍高出銀行利率，作為對下屬企業(yè)的獎勵工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點融資緊密聯(lián)系資金需求，避免融資盲目獲取最低的資金使用成本融資信息收集擬定融資方案融資內(nèi)部交易融資信息的收集融資方案的選擇內(nèi)部借貸利率的確定相對準(zhǔn)確的資金計劃配合融資內(nèi)部借貸利率符合雙方要求所有融資由總部統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行？能及時準(zhǔn)確地提供融資信息？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第14頁財務(wù)信息的準(zhǔn)確性、透明化財務(wù)信息總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部組織下屬企業(yè)配備財務(wù)信息軟件，總部對下屬企業(yè)的收支核算、帳戶資金管理、資產(chǎn)變動等進行實時監(jiān)控下屬企業(yè)可與選用總部所采用的財務(wù)信息軟件，也可以自行選擇，但必須保證財務(wù)軟件系統(tǒng)的兼容性工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點加強控股公司財務(wù)的實時監(jiān)控，保證全公司財務(wù)信息的透明，減少信息失真配備財務(wù)信息軟件實時監(jiān)控下屬企業(yè)核算、資金、資產(chǎn)等帳實情況財務(wù)信息的實時監(jiān)控和掌握財務(wù)軟件的配備和兼容總部有足夠的財務(wù)軟件的管理權(quán)限成員企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第15頁收益分配的統(tǒng)一決策收益分配總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部董事會給予指導(dǎo)意見總部派員參與下屬企業(yè)董事會表決根據(jù)總部意見制定收益分配方案企業(yè)董事會決策通過分配方案工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點保證各下屬企業(yè)的收益分配方案符合控股公司長遠發(fā)展的需要總部給予分配的指導(dǎo)意見下屬企業(yè)據(jù)此擬訂分配方案下屬企業(yè)董事會表決通過收益分配方案的擬訂和決策總部在下屬企業(yè)董事會中占有足夠的話語權(quán)（設(shè)置占董事會多數(shù)的非執(zhí)行董事）收益分配方案是否符合控股公司長期發(fā)展的需要上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第16頁運營管理的核心在于年度經(jīng)營計劃的統(tǒng)一部署，年度經(jīng)營計劃制定總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部運營管理部組織制定公司總體年度經(jīng)營計劃總部各部門工作計劃由各職能總監(jiān)與運營管理部共同制定根據(jù)總部各部門及下屬企業(yè)的目標(biāo)計劃，總部運營管理部擬定相應(yīng)的考核辦法房產(chǎn)集團和直管企業(yè)的年度經(jīng)營計劃由總部運營管理部主持制定，房產(chǎn)集團和直管企業(yè)參與建議，進行協(xié)助建設(shè)集團和區(qū)域集團根據(jù)公司總體年度經(jīng)營計劃自行擬定本單位年度經(jīng)營計劃，總部運營管理部進行監(jiān)督指導(dǎo)集團公司下屬成員企業(yè)經(jīng)營計劃由各集團公司組織制定，報總部備案總部各部門及下屬企業(yè)定期編制計劃執(zhí)行統(tǒng)計信息匯總上報運營管理部，運營管理部匯總，以此為依據(jù)，進行計劃實施結(jié)果考核工作，明確部門和下屬單位考核結(jié)果，確定下屬企業(yè)工資總額和超額獎金，并協(xié)助人力資源部進行總部人員和外派高管人員績效考核工作和薪酬發(fā)放工作。

工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司發(fā)展符合最高領(lǐng)導(dǎo)既定目標(biāo)總部運營管理部負(fù)責(zé)至上而下分解目標(biāo)，交領(lǐng)導(dǎo)審批經(jīng)營計劃必須完全分解下達到直接管理的下屬集團/企業(yè)公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提出相對合理的總體年度經(jīng)營計劃目標(biāo)經(jīng)營計劃制定是否吻合最高領(lǐng)導(dǎo)思路？可行性如何？合理性如何？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第17頁重大經(jīng)營項目的監(jiān)控與決策，重大經(jīng)營決策總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部運營管理部負(fù)責(zé)備案審查建設(shè)集團、區(qū)域集團的重大經(jīng)營決策，審批房產(chǎn)集團、直管企業(yè)的重大經(jīng)營決策房產(chǎn)集團和區(qū)域集團的房地產(chǎn)項目、直管企業(yè)所所涉及的重大經(jīng)營決策由總部進行審批，相關(guān)部門予以協(xié)助并嚴(yán)格執(zhí)行決議建設(shè)集團、區(qū)域集團的建筑項目所涉及的重大經(jīng)營決策可自行審批確定，總部予以備案并進行指導(dǎo)重大經(jīng)營決策主要指重大資本性支出（例如土地交易、前期投入）、關(guān)聯(lián)交易、重大合同、擔(dān)保、重大信用政策以及重大基建等工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司重大經(jīng)營決策的正確性和風(fēng)險控制，提升公司整體經(jīng)營效益總部運營管理部對建筑業(yè)重大經(jīng)營項目嚴(yán)密監(jiān)控，對房地產(chǎn)和其他行業(yè)重大經(jīng)營項目進行深入分析，提出建議，交領(lǐng)導(dǎo)審批重大經(jīng)營項目必須與公司發(fā)展目標(biāo)相匹配重大經(jīng)營決策必須保證收益的可實現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)項目建議進行決策，確保體現(xiàn)經(jīng)營效益經(jīng)營項目是否與公司資源相匹配？項目分析是否充分？項目運作方案是否嚴(yán)格遵照最高領(lǐng)導(dǎo)指示？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第18頁房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)的統(tǒng)一授權(quán)管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理總部房產(chǎn)集團區(qū)域集團分工總部運營管理部委托房產(chǎn)集團對房產(chǎn)集團自有和區(qū)域集團的房地產(chǎn)項目進行集中管理所有房地產(chǎn)項目的項目論證、土地獲取、市場定位和規(guī)劃設(shè)計都由房產(chǎn)集團進行統(tǒng)一管理，房產(chǎn)集團做出決策后應(yīng)報總部予以審批確認(rèn)和指令下達區(qū)域集團必須服從管理并嚴(yán)格參照執(zhí)行工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的統(tǒng)一管理、規(guī)范運作總部運營管理部明確授權(quán)范圍，房產(chǎn)集團監(jiān)管有力，區(qū)域集團嚴(yán)格執(zhí)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理體系的建立健全房產(chǎn)集團的決策依據(jù)充分公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分授權(quán)，避免越級指揮業(yè)務(wù)監(jiān)管是否卓有成效？區(qū)域集團是否嚴(yán)格服從？？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第19頁市場信息的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與經(jīng)營糾紛的裁決，市場信息協(xié)調(diào)總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工在總部運營管理部建立總部市場信息平臺機制，規(guī)范項目市場信息收集、共享和反饋機制下屬企業(yè)的經(jīng)營人員應(yīng)廣泛收集市場信息，并及時匯總到總部運營管理部總部運營管理部組織制定信息跟蹤建議并反饋，同時將該信息與其它下屬企業(yè)共享，避免重復(fù)跟蹤出現(xiàn)多個下屬企業(yè)同時跟蹤同一信息的情況時，由總部運營管理部協(xié)調(diào)處理，并根據(jù)有利于項目獲取的原則進行協(xié)調(diào)一旦出現(xiàn)經(jīng)營糾紛，各下屬單位必須立即將完整真實的經(jīng)營信息及時反饋公司總部運營管理部，由總部運營管理部提出仲裁建議，交首席執(zhí)行官進行裁決，各下屬單位必須嚴(yán)格執(zhí)行工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司各項經(jīng)營信息及時準(zhǔn)確匯報給公司最高領(lǐng)導(dǎo)避免下屬企業(yè)之間的惡性競爭下屬企業(yè)應(yīng)及時地將全面信息匯總到總部運營管理部，嚴(yán)格執(zhí)行首席執(zhí)行官的裁決經(jīng)營信息的準(zhǔn)確性全面性仲裁建議的合理性公司最高領(lǐng)導(dǎo)對各下屬企業(yè)匯報的經(jīng)營信息的全面把握經(jīng)營信息提交的及時性、準(zhǔn)確性、全面性仲裁建議的合理性上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第20頁關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范運作市場信息協(xié)調(diào)總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部運營管理部組織下屬企業(yè)運營管理部門擬定公司關(guān)聯(lián)交易活動相關(guān)制度，制度應(yīng)明確關(guān)聯(lián)交易的定價原則、關(guān)聯(lián)交易協(xié)議的內(nèi)容及運作規(guī)范、關(guān)聯(lián)交易的結(jié)算和關(guān)聯(lián)交易的會計處理等，經(jīng)評審確認(rèn)后嚴(yán)格執(zhí)行。該制度的修訂統(tǒng)一由總部運營管理部負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部協(xié)助，下屬企業(yè)運營管理部門和財務(wù)部門可根據(jù)實際運作情況提出修訂建議。下屬企業(yè)之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易事項時，各關(guān)聯(lián)方應(yīng)按照“公平、公正、有償、互利”的原則簽訂關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，并對交易的具體事項、內(nèi)容、交易方法、定價、結(jié)算、時效及雙方的權(quán)利和義務(wù)等做出明確的約定。為提高關(guān)聯(lián)交易事項執(zhí)行效率，下屬企業(yè)間可簽訂長期合作協(xié)議，出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易事項時直接按協(xié)議處理，避免“一事一議”。出現(xiàn)例外情況時，可由總部運營管理部進行協(xié)調(diào)處理。工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免暗箱操作關(guān)聯(lián)交易制度體系由總部運營管理部制定關(guān)聯(lián)交易信息及時準(zhǔn)確匯總到總部公司最高領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)聯(lián)交易制度提出指導(dǎo)性原則制度的嚴(yán)密性合理性信息匯報的及時性準(zhǔn)確性上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第21頁人力資源管理的核心在于高層人員招聘任免的統(tǒng)一管理，重大經(jīng)營決策總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工總部人力資源部負(fù)責(zé)總部所有工作人員和外派人員（董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理）的招聘、選拔和任免工作房產(chǎn)集團、直管企業(yè)經(jīng)營班子其他高管的招聘、選拔和任免工作由總部主持并予以審批，各單位有提名建議權(quán)建設(shè)集團、區(qū)域集團經(jīng)營班子其他高管的招聘、選拔和任免工作由各單位自行完成，總部進行審查、備案，并擁有否決權(quán)其他集團、直管企業(yè)中層干部及以下和集團成員企業(yè)高管人員由各單位自行招聘、任免，總部備案工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司核心管理人員與公司最高領(lǐng)導(dǎo)同心同德，提升公司全員組織性紀(jì)律性總部人力資源部清晰定義由總部直管的人員范圍，具體落實招聘和任命工作招聘任命人員選拔工作的規(guī)范性和合理性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)任職資格和招聘面試程序進行人員任命審批招聘任命人員是否符合組織要求？招聘任免工作是否符合規(guī)范？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第22頁考核激勵體系的規(guī)范運作重大經(jīng)營決策總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工公司總部人力資源部負(fù)責(zé)建立統(tǒng)一的績效考核和薪酬激勵管理制度，進行下屬企業(yè)外派人員（董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)）的績效評定和激勵獎懲房產(chǎn)集團、直管企業(yè)經(jīng)營班子其他高管的績效評定和激勵獎懲由各單位提出建議，交總部審批建設(shè)集團、區(qū)域集團經(jīng)營班子其他高管的績效評定和激勵獎懲由各單位自行完成，總部進行審查、備案其他集團、直管企業(yè)中層干部及以下和集團成員企業(yè)高管人員由各單位自行開展相關(guān)工作工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點建立公司核心管理人員基于績效的薪酬激勵，考核嚴(yán)明，激勵到位總部人力資源部清晰定義由總部直管的人員范圍，具體落實考核組織和激勵方案落實工作考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性考核工作的的規(guī)范性考核結(jié)果運用的合理性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果進行人員獎懲考核結(jié)果是否準(zhǔn)確？考核結(jié)果運用是否合理？薪酬體系是否合理？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第23頁審計監(jiān)察管理的核心在于定期和專項財務(wù)審計的規(guī)范開展重大經(jīng)營決策總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工公司總部審計監(jiān)察部對建設(shè)集團、房產(chǎn)集團、區(qū)域集團和直管企業(yè)開展各種定期和專項（項目、離任等）審計工作

負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)材料，配合總部審計監(jiān)察部開展審計工作，提交審計報告意見進行監(jiān)督或直接派員參與，對提出申訴的審計結(jié)果有復(fù)審和否決權(quán)

各下屬單位對成員企業(yè)和項目開展各項審計工作工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司規(guī)范經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，強化風(fēng)險防范總部審計監(jiān)察部明確審計計劃，認(rèn)真履行職責(zé)，確保審計報告準(zhǔn)確完整審計計劃的全面性與及時性審計工作的的規(guī)范性審計結(jié)果的真實性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)明確內(nèi)部控制體系的適用范圍審計結(jié)果是否全面準(zhǔn)確？審計決定是否嚴(yán)謹(jǐn)合理？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第24頁強化內(nèi)部控制、監(jiān)察和管理優(yōu)化工作重大經(jīng)營決策總部房產(chǎn)集團/直管企業(yè)建設(shè)集團/區(qū)域集團分工公司總部審計監(jiān)察部對建設(shè)集團、房產(chǎn)集團、區(qū)域集團和直管企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)管理、守法經(jīng)營，道德操守、人才培養(yǎng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格監(jiān)管

負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)材料，配合總部審計監(jiān)察部開展監(jiān)察和企業(yè)管理診斷工作對提出申訴的監(jiān)察工作結(jié)果有復(fù)審和否決權(quán)

各下屬單位對成員企業(yè)和項目開展各項監(jiān)察工作工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點前提條件考核重點確保公司守法經(jīng)營，促進企業(yè)管理提升，提高企業(yè)經(jīng)營者能力素質(zhì)總部審計監(jiān)察部明確內(nèi)控制度，拓展控制渠道，進行管理診斷內(nèi)控制度體系的全面性監(jiān)察工作的嚴(yán)謹(jǐn)性企業(yè)診斷結(jié)果的真實性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)明確內(nèi)部控制體系的適用范圍監(jiān)察結(jié)果是否全面準(zhǔn)確？管理診斷和管理提升建議是否科學(xué)合理？上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第25頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制

二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第26頁組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和激勵機制的設(shè)計部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第27頁流程設(shè)計的原則打破部門設(shè)置屏障，以集團管控為中心，建立規(guī)范的權(quán)責(zé)體系，建立團隊來組織流程在管控重點內(nèi)容中貫穿“制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展”的思想，牢牢把控廣廈控股的整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不動搖并立即作出反應(yīng)優(yōu)化信息通路并建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機制結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀關(guān)鍵管理活動每一步有章可循，責(zé)權(quán)清晰上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第28頁流程需要持續(xù)改進，本次項目建立和規(guī)范了關(guān)鍵管理流程體系，對現(xiàn)有工作方式進行優(yōu)化調(diào)整以適用公司未來發(fā)展的需要流程重組流程優(yōu)化流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎(chǔ)，對管理流程體系進行梳理和規(guī)范，對現(xiàn)有工作方式進行優(yōu)化調(diào)整本次項目目標(biāo)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第29頁本次管理流程的設(shè)計以部門和崗位分工為前提，以權(quán)責(zé)明確為基礎(chǔ)，以工作步驟為紐帶，以重要輸出為關(guān)鍵控制點，以附表附單為工具，詳盡描述各項重要管理工作的實施步驟

舉例上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第30頁流程成功的關(guān)鍵要素控股公司高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定決心控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程”通過實踐來學(xué)習(xí)，容忍過程中的一些“失敗”的經(jīng)驗，而不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功經(jīng)驗迅速推廣在“監(jiān)督”的保證下的“放權(quán)”“流程是活動而不是靜態(tài)的”，在實踐過程中修正流程，使其更加符合廣廈控股的實際情況首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第31頁流程有效執(zhí)行的保障對于部門，將執(zhí)行流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和執(zhí)行效果作為重要業(yè)績考核指標(biāo)，納入績效考核體系，進行部門間互相考核，考核結(jié)果與部門績效工資緊密掛鉤，同時作為部門領(lǐng)導(dǎo)晉升、降級、獎懲的重要依據(jù)；對于員工，首先通過培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，在競聘上崗中進行口試，考察學(xué)習(xí)效果，以后定期（每3個月）進行一次考試，作為晉升、降級、獎懲的重要依據(jù)，對考試不合格者可予以一次性或崗位降檔等經(jīng)濟處罰，連續(xù)2次不合格者予以待崗處理；對于新進員工，要求必須熟悉崗位所涉及的每一個流程的每一個環(huán)節(jié)，在試用期滿時進行考核，不合格者做辭退處理，不得轉(zhuǎn)正；定期進行業(yè)務(wù)流程評審，對不符合實際情況的流程進行及時修改，保證各項業(yè)務(wù)工作的順利開展上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第32頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案

一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第33頁攀成德認(rèn)為，為建立廣廈控股的核心決策機制，必須在以下環(huán)節(jié)盡快建立完善法人治理結(jié)構(gòu)控股公司董事局戰(zhàn)略投資決策委員會預(yù)算委員會董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行董事：董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第34頁非執(zhí)行董事是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)中的重要環(huán)節(jié)，其主要工作職責(zé)是協(xié)助總部進行下屬企業(yè)的監(jiān)管，建議由總部高管兼任了解、跟蹤下屬公司的運營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促下屬公司有關(guān)部門向總部運營管理部報送下屬公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運營管理部分析下屬公司的運營狀況經(jīng)下屬公司董事長、總經(jīng)理同意，向控股總部有關(guān)部門報送需由控股總部審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料，由控股總部審批或核準(zhǔn)向控股總部報批的主要事項有：下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略投資部）下屬公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部）下屬公司年度財務(wù)費用預(yù)算（報財務(wù)管理部）下屬公司年度資金計劃（報資金計劃部）下屬公司高層任免（報人力資源部）下屬公司其它需由控股總部審核的事項根據(jù)控股總部的審核結(jié)果，與控股總部其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在下屬公司的董事會就該事項提出表決意見非執(zhí)行董事不干預(yù)下屬公司日常的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在下屬公司年度董事會的任何意見，都必須經(jīng)控股總部授權(quán)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第35頁同時，廣廈控股應(yīng)迅速完善總部的組織結(jié)構(gòu)，以部門化的工作職能和管理流程系統(tǒng)性地規(guī)范廣廈控股的集團管控和風(fēng)險控制由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風(fēng)險監(jiān)控，形成有效的平衡與制約機制優(yōu)化的總部的人力結(jié)構(gòu)和職能配置，形成規(guī)范的管理和協(xié)調(diào)機制戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運營管理績效管理總部的管理功能部門化的工作職能和管理流程下屬企業(yè)成為運營中心控股總部戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財務(wù)、資金、品牌、信息等房地產(chǎn)建設(shè)區(qū)域傳媒酒店文體其它上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第36頁攀成德認(rèn)為，控股總部部門設(shè)置的變化不宜過大，只在著力加強的核心環(huán)節(jié)予以調(diào)整，以利于集團管理和業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的順暢進行資金計劃部審計監(jiān)察部財務(wù)管理部人力資源部辦公室運營管理部首席執(zhí)行官文化宣傳部資金計劃部審計監(jiān)察部財務(wù)管理部人力資源部辦公室計劃管理部現(xiàn)有部門建議部門戰(zhàn)略發(fā)展部重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第37頁控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征所需主要技能關(guān)鍵特征增加計劃管理部的操作管理和績效評價職能，設(shè)立運營管理部現(xiàn)有行業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景新投資產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景與下屬企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力經(jīng)營數(shù)據(jù)分析與報告能力設(shè)立戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)廣廈控股的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大投資決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作等）戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力重大項目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計能力交易談判、定價的能力上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第38頁根據(jù)與控股高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，攀成德認(rèn)為，建議方案是廣廈控股未來組織發(fā)展的方向，但目前由于人員配備等實際情況造成立即實施有一定的難度，因此提出過渡方案首席執(zhí)行官運營管理部其它部門運營管理一處運營管理二處運營管理三處說明運營管理一處主要負(fù)責(zé)建筑行業(yè)的管理，管理深度較淺，以效益監(jiān)控和目標(biāo)管理為主；運營管理二處主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)行業(yè)的管理，當(dāng)前，考慮到總部現(xiàn)有的專業(yè)人才不足以承擔(dān)相應(yīng)的管理職能，因此授權(quán)房地產(chǎn)集團代行行業(yè)管理的職能，對全廣廈控股房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)拓展、土地獲取、市場定位以及規(guī)劃設(shè)計進行統(tǒng)一管理，但各項決策還是由總部直接發(fā)出；運營管理三處主要負(fù)責(zé)其他行業(yè)的管理，考慮到其他行業(yè)企業(yè)的自身管理能力相當(dāng)薄弱，運營管理三處的管控力度較大，對運營過程中的重大經(jīng)營決策進行直接審查和核準(zhǔn)，予以更大的扶持和培育。隨著下屬企業(yè)的核心能力逐漸加強，具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系,總部運營管理部的管理更強調(diào)風(fēng)險控制和績效評估，對業(yè)務(wù)層面的管理逐漸弱化，屆時可將一處和三處合并；運營管理二處的自身管理能力提升，將房地產(chǎn)項目的統(tǒng)一管理權(quán)力回收，房地產(chǎn)集團單純作為經(jīng)營中心在總部領(lǐng)導(dǎo)下開展相關(guān)業(yè)務(wù)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第39頁在治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)明確的前提下，進一步的工作就是明確崗位職責(zé)，評估進行人員能力素質(zhì)評價，確保人崗匹配清晰的崗位職責(zé)準(zhǔn)確的崗位價值人員崗位適應(yīng)性測評人崗匹配人崗匹配只是結(jié)果：“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，并為今后的招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效考核等體系的建設(shè)提供參考依據(jù)。人崗匹配的基本思路人崗匹配的三個主要基礎(chǔ)工作：工作分析：廣廈總體的工作是什么，每個崗位需要承擔(dān)什么工作、這些工作對具體的人員要求是什么、責(zé)權(quán)利如何崗位價值評估：崗位在廣廈控股的相對價值如何人員測評：人員的專業(yè)能力如何、人員的管理能力如何、人員的性格、價值取向如何上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第40頁此項工作對于保證廣廈控股的人才“選、育、用、留”有著重要的現(xiàn)實意義，直接關(guān)系到企業(yè)近期和長期發(fā)展的人力保障短期目標(biāo)：明確新組織結(jié)構(gòu)下控股總部中層以上管理人員和行業(yè)、區(qū)域集團本級高層管理人員的崗位職責(zé)（此工作已經(jīng)在前期基本完成）；明確上述相關(guān)工作崗位的重要意義和相對價值；評估當(dāng)前重要工作人員的工作能力和綜合素質(zhì)（總計70人左右），為人員遴選提供依據(jù)；進行人崗匹配，實現(xiàn)目前人力資源的最佳配置；中長期目標(biāo)：作為“選、育、用、留”優(yōu)秀人才的理論依據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)的人才招聘、績效管理、薪酬管理、晉升管理和職業(yè)發(fā)展等工作，促進廣廈控股人力資源管理的科學(xué)化；培訓(xùn)廣廈控股相關(guān)的管理人員，提升人力資源管理理念，使之成為企業(yè)長期發(fā)展的動力。上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第41頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證

二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第42頁當(dāng)前，應(yīng)當(dāng)盡快建立健全總部核心職能，為優(yōu)化決策機制提供相應(yīng)的游戲規(guī)則，攀成德認(rèn)為，最關(guān)鍵的工作為以下幾項:組織結(jié)構(gòu)運行機制戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)制定財務(wù)控制手段績效管理方式信息傳遞通道高管激勵方式人才引進措施上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第43頁首先制訂廣廈控股公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標(biāo)市場地位研發(fā)能力經(jīng)營能力財務(wù)資源收益指標(biāo)管理者的業(yè)績和培養(yǎng)員工的業(yè)績和態(tài)度社會責(zé)任確定下屬公司的年度發(fā)展目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總體發(fā)展戰(zhàn)略強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭能力，創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施進行績效考評的基礎(chǔ)以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，為各公司經(jīng)營活動確定方向上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第44頁再以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司權(quán)力系統(tǒng)強化品牌建設(shè)能力，提高企業(yè)形象明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善監(jiān)督管理體系規(guī)范管理流程，明確分工與協(xié)作，強化匯報和監(jiān)督關(guān)系加強財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績等方面控制充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的決策職能加強人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營層人才招聘、培訓(xùn)、考核與激勵等工作根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問題構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺，保證財務(wù)、經(jīng)營與企業(yè)文化宣傳的溝通順暢上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第45頁一、加強財務(wù)控制財務(wù)資源的統(tǒng)一配置資金的集中調(diào)度預(yù)決算管理對下屬企業(yè)的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排財務(wù)審計的規(guī)范開展目前公司財務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財務(wù)控制的需要加強財務(wù)人才梯隊建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔使各業(yè)務(wù)單位獲得財務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來提高業(yè)績財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是控股總部控制下屬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財務(wù)控制的途徑財務(wù)控制的目標(biāo)急需解決的問題上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第46頁二、拓寬人才引進渠道，加強內(nèi)部人才流動，使用人機制充滿活力對重要管理人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定，并盡可能通過市場途徑解決人員聘用問題拓寬內(nèi)部人員“能下”的渠道，營造“能上”的環(huán)境和條件，建立起“能上能下、能進能出、具有生機與活力:的用人機制，并采用靈活的薪酬制度促進內(nèi)部人才流動，使人才發(fā)揮出最大價值建立適合廣廈控股的人才能力素質(zhì)評價體系，并加以規(guī)范運用，確保引進人才具備期望的技能和知識，提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和招聘成本，實現(xiàn)人崗的最佳匹配豐富招聘渠道，可采用的方式包括：內(nèi)部招聘：競聘外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場人才引進的原則人才能力素質(zhì)測評人才引進的方式內(nèi)部人才流動上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第47頁三、明確下屬單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)，并進行相關(guān)的監(jiān)督、考核和激勵設(shè)計主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定經(jīng)濟責(zé)任書根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定企業(yè)負(fù)責(zé)人的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲設(shè)計并實施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制各下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期向總部匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、確定績效考核指標(biāo)2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、考核績效的完成情況

4、根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第48頁績效考核的最核心部分就是業(yè)績評價系統(tǒng):根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期利益、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標(biāo)增加收入降低成本加強資金的利用和減少風(fēng)險股東如何看我們產(chǎn)品和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價格；同客戶的關(guān)系：提供高質(zhì)量服務(wù)，建立良好關(guān)系；公司公共關(guān)系的維護和公司形象、美譽度的建立用戶如何看我們員工滿意程度、企業(yè)忠誠度技術(shù)研發(fā)能力和學(xué)習(xí)能力員工職業(yè)發(fā)展通道健全和培訓(xùn)體系完善我們在發(fā)展?jié)摿Φ呐嘤矫孀龅迷鯓颖３诸I(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)高效的項目管理能力全面成本費用控制體系規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠景財務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面發(fā)展后勁方面上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第49頁四、同時完善對高管人員激勵業(yè)績的有效手段個人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機會以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位價值和崗位責(zé)任可利用非現(xiàn)金福利來補充其他以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬部分職業(yè)發(fā)展通路的規(guī)劃人才梯隊序列中的提拔教育與培訓(xùn)體系的完善上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第50頁其中，透明的薪酬激勵體系更加強化以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬責(zé)任制，

對高管人員進行以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬激勵主要包括以下方式：基薪+津貼+以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入+養(yǎng)老金計劃基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證可以起到約束短期行為的作用單一固定數(shù)量年薪具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案，激勵作用大。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的具體操作相對復(fù)雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻該方案是股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機理的擴展，擴大其適用范圍上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第51頁五、通過流程改進、財務(wù)軟件、銀行協(xié)議等手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為各項工作決策提供充足的資金與財務(wù)信息控股總部成員企業(yè)共享數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報告下屬單位分專業(yè)報告整合的計劃與業(yè)績管理整合的計劃與業(yè)績管理重大經(jīng)營審批監(jiān)控項目建設(shè)過程監(jiān)控下屬集團/直管企業(yè)總部報告經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測戰(zhàn)略方案經(jīng)營計劃財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測戰(zhàn)略方案經(jīng)營計劃財務(wù)計劃投融資計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部財務(wù)審計上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第52頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確

三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第53頁

不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。內(nèi)容舉例難度措施微調(diào)型適應(yīng)型重新導(dǎo)向型重新改造型由于預(yù)先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng)為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場地位、遠景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化針對突發(fā)性的嚴(yán)重危機而作出的隔斷性變革反應(yīng)改進政策和程序，引進新技術(shù)，發(fā)展員工專業(yè)能力提升，在現(xiàn)有項目中增加技術(shù)含量，提高業(yè)務(wù)工作能力組織再設(shè)計、流程再造、戰(zhàn)略和企業(yè)價值觀的重新調(diào)整行業(yè)改組、兼并、收購、嚴(yán)重財務(wù)危機主動性“你想要變革”心理服從“你應(yīng)當(dāng)變革”強制性“你必須變革”上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第54頁當(dāng)前，通過對廣廈控股現(xiàn)狀的分析，攀成德認(rèn)為，此次變革管理的優(yōu)劣勢主要為較強基本成熟變革態(tài)度組織者的領(lǐng)導(dǎo)力變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計變革所需的人才資源股東支持外部環(huán)境組織具備積極變革的文化員工技能適應(yīng)變革需要員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要變革的成功經(jīng)驗職責(zé)細化充分內(nèi)部溝通充分人員配置到位各層推進者獲得充足授權(quán)很弱弱一般強變革現(xiàn)狀評估變革的要求上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第55頁廣廈控股此次管理變革與創(chuàng)新，將對公司實現(xiàn)宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)及中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)通過此次管理變革與創(chuàng)新，公司將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)奠定堅實的管理基礎(chǔ)，公司將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征此次變革過程首先明確廣廈控股母子公司的定位、集團管控模式與運行機制，使控股公司的整體協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達到公司資源的最優(yōu)化配置，有效提升廣廈控股整體組織運行的效率，從而提高公司整體的價值創(chuàng)造能力，增強公司核心競爭力；同時，規(guī)范化的管理體系也將有效化解公司經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，使得廣廈控股的發(fā)展更加穩(wěn)健廣廈控股總部的管理體系也進一步規(guī)范化，充實總部的人員配備，加強對關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度，為實現(xiàn)總部核心領(lǐng)導(dǎo)能力奠定了良好的基礎(chǔ)變革的意義實施的挑戰(zhàn)企業(yè)高、中、基層各層部分人員在思想上可以接受，但行動上難以配合和支持，尤其是利益影響較大的崗位和人員高、中、基層人員過去的工作方式與習(xí)慣難以在短時間內(nèi)改變對新的集團管控模式設(shè)計方案、機構(gòu)調(diào)整方案、核心管理流程方案和人力資源管理方案的理解、認(rèn)識與磨合需要有個過程變革會在一定程度上影響一部分人的個人利益，造成一定的對抗和阻力變革會暴露出廣廈控股的一些深層次的歷史遺留問題，并會在一定程度上將其激化為矛盾機構(gòu)調(diào)整后新的管理模式對管理人員的素質(zhì)與技能有更高的要求沒有足夠的符合廣廈控股變革需要的綜合管理人才上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第56頁為此，攀成德認(rèn)為以下因素是此次管理變革成功實施的關(guān)鍵廣廈控股的管理變革是由上至下，由高到低，由總部到下屬企業(yè)分步實施的，實施的過程需要控股總部高層管理者不斷的推動，管理者必須樹立變革必勝的信心和決心成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使控股總部中高層管理和下屬企業(yè)高層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識，達成共識科學(xué)、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案制定分階段逐步實施的方案，在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進行調(diào)整和優(yōu)化上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第57頁攀成德建議，管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成

管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成職責(zé)組長：控股首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)方案的實施過程在實施過程中及時的決策和強力推動成員： 控股人力資源總監(jiān)控股行政總監(jiān)控股財務(wù)總監(jiān)控股運營總監(jiān)其他專家具體負(fù)責(zé)組織變革方案實施過程主持并協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定詳細的各階段方案實施計劃及各部門的工作方案對實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行分析、研究，提出必要的方案調(diào)整建議上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第58頁廣廈控股管理變革實施綱要計劃建議措施主要任務(wù)實施時間2.結(jié)構(gòu)調(diào)整控股總部部門及崗位調(diào)整，治理結(jié)構(gòu)調(diào)整8月中下旬3.職能建設(shè)各部門制定工作制度、細化工作流程9－10月負(fù)責(zé)部門人力資源部各部門4.全面實施全面實行新的工作制度和工作流程12月各部門5.

績效薪酬體系明確薪酬體系，確定獎懲標(biāo)準(zhǔn)，實施績效管理11月人力資源部1.變革準(zhǔn)備溝通培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識8月上旬人力資源部上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第59頁變革準(zhǔn)備階段的工作計劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第一階段：變革準(zhǔn)備

任務(wù)1：啟動管理變革進程

召開董事會，核準(zhǔn)變革方案，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部

召開中層干部和下屬公司負(fù)責(zé)人參加的變革動員會人力資源部

任務(wù)2：培訓(xùn)、溝通人力資源部

控股總部中層管理人員以及下屬公司負(fù)責(zé)人集中培訓(xùn)人力資源部各部門控股總部員工集中培訓(xùn)人力資源部各部門任務(wù)3：領(lǐng)導(dǎo)小組總結(jié)會議，總結(jié)培訓(xùn)溝通情況，對可能出現(xiàn)的問題提出應(yīng)對策略人力資源部

任務(wù)4：完善管理變革實施計劃，布署下一階段工作人力資源部

實施計劃經(jīng)董事會批準(zhǔn)人力資源部

制定詳細的控股總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，經(jīng)董事會批準(zhǔn)人力資源部

制定詳細的控股公司法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，經(jīng)董事會批準(zhǔn)人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第60頁結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第二階段（一）：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

任務(wù)1：制定組織人事及崗位調(diào)整實施辦法，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)人力資源部各部門任務(wù)2：控股總部原有部門調(diào)整

確定部門經(jīng)理或臨時負(fù)責(zé)人并到位人力資源部各部門控股總部現(xiàn)有人員崗位調(diào)整人力資源部各部門到崗人員進行崗位培訓(xùn)人力資源部各部門確定各部門缺編情況，制定招聘計劃人力資源部各部門任務(wù)3：控股總部新增部門調(diào)整

任命新增部門經(jīng)理或臨時負(fù)責(zé)人人力資源部

在公司內(nèi)部選擇新增崗位上的合適的員工，進行內(nèi)部競聘人力資源部各部門到崗人員進行崗位培訓(xùn)人力資源部各部門確定各部門缺編情況，制定招聘計劃人力資源部各部門任務(wù)4：啟動外部招聘計劃

招聘部門經(jīng)理人力資源部各部門招聘員工人力資源部各部門任務(wù)5：控股總部召開總結(jié)會議，總結(jié)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況、確定下一階段工作計劃人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第61頁結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第二階段（二）：法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整

任務(wù)1：籌建投資委員會和預(yù)算委員會

籌建戰(zhàn)略投資決策委員會：制定委員會組成辦法及資格條件、制定委員會工作制度、委員會專家委員的報酬及評價辦法、選聘合適的專家委員戰(zhàn)略投資部

籌建預(yù)算委員會：制定預(yù)算委員會組成辦法及工作制度財務(wù)管理部

任務(wù)2：控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整

公司內(nèi)部選聘各下屬公司的派出人員（董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、非執(zhí)行董事）人力資源部審計監(jiān)察部戰(zhàn)略投資部運營管理部財務(wù)管理部如果公司內(nèi)部無合適人選，制定招聘計劃并實施人力資源部審計監(jiān)察部戰(zhàn)略投資部運營管理部財務(wù)管理部召集下屬公司的股東會/董事會，調(diào)整下屬公司董事會結(jié)構(gòu)人力資源部

任務(wù)3：控股總部召開總結(jié)會議，總結(jié)控股公司法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整情況、確定下一階段工作計劃人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第62頁職能建設(shè)階段的工作計劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第三階段：職能調(diào)整

任務(wù)1：各部門制定部門內(nèi)規(guī)章制度和工作流程、工作規(guī)范

戰(zhàn)略投資部：制定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制度、投資管理制度、控股公司投資可行性研究等的工作標(biāo)準(zhǔn)，細化本部門工作流程、戰(zhàn)略投資部

運營管理部：下屬公司運營過程管理辦法、下屬公司定期運營分析報告的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，細化本部門工作流程運營管理部財務(wù)管理部：制定公司各種財務(wù)管理制度，細化本部門工作流程財務(wù)管理部審計監(jiān)察部：制定公司各種審計和監(jiān)察管理制度，細化本部門工作流程審計監(jiān)察部資金計劃部：制定公司資金管理各項制度，細化本部門工作流程資金計劃部人力資源部：人力資源管理（績效、薪酬、招聘、培訓(xùn)、人事管理）和各種制度、細化本部門工作流程人力資源部辦公室：董事會、總經(jīng)理辦公會有關(guān)制度、文檔印信管理制度、行政管理制度、法律事務(wù)管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息化規(guī)劃，細化本部門工作流程辦公室任務(wù)2：控股公司總結(jié)會議，匯總整理各部門的工作制度并批準(zhǔn)；進一步理順與下屬公司的管理關(guān)系，對下屬公司不能給予積極配合的方面制定相應(yīng)的對策；布署下一階段工作人力資源部上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第63頁全面實施階段的工作計劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第四階段：全面實施

任務(wù)1：部門職能確定，執(zhí)行有關(guān)流程

各部門職能最終確定，并按照新的職能目標(biāo)、管理制度及流程開展工作各部門戰(zhàn)略投資部啟動控股公司戰(zhàn)略管理的機制，與各控股公司展開戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通戰(zhàn)略投資部

戰(zhàn)略投資決策委員會按照新的流程開展投資審批工作戰(zhàn)略投資決策委員會戰(zhàn)略投資部啟動預(yù)算管理，預(yù)算委員會、財務(wù)管理部會同各下屬公司對下一年度預(yù)算進行準(zhǔn)備工作預(yù)算委員會財務(wù)管理部

各部門開展部門管理費用預(yù)算各部門財務(wù)管理部運營管理部開展控股公司和下屬公司年度經(jīng)營計劃編制準(zhǔn)備運營管理部

運營管理部執(zhí)行定期的控股公司運營情況分析并提出分析報告，并根據(jù)不同管控模式對不同下屬公司重大經(jīng)營項目的進展進行跟蹤運營管理部

財務(wù)管理部開展對下屬公司的財務(wù)監(jiān)控財務(wù)管理部

資金計劃部制定公司年度資金計劃，并與下屬公司進行溝通協(xié)調(diào)資金計劃部人力資源部明確人力資源需求與供給計劃，明確年度培訓(xùn)計劃人力資源部審計監(jiān)察部強化對過程的審計，提出過程審計計劃審計監(jiān)察部

任務(wù)2：控股公司總結(jié)會議，總結(jié)執(zhí)行過程中的問題，進行必要的調(diào)整

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第64頁薪酬績效改革階段的工作計劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第五階段：薪酬績效改革

任務(wù)1：確定控股公司薪酬、績效改革方案人力資源部

任務(wù)2：評定員工的薪酬級別人力資源部

任務(wù)3：調(diào)整員工薪酬人力資源部

任務(wù)4：討論控股公司總部部門和各下屬公司的績效指標(biāo)，簽訂績效合同運營管理部

人力資源部任務(wù)5：控股公司最終總結(jié)會議人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第65頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系

一、績效考核體系的設(shè)計思路二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第66頁完善的績效考核管理體系績效計劃制定：活動：與員工一起確定部門和員工績效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動計劃時間：績效期間開始時績效過程管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效期間績效考核：活動：評估部門/員工的工作績效時間：績效期間結(jié)束時績效考核反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時企業(yè)績效目標(biāo)分解部門績效目標(biāo)績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運用：獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、人事變動上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第67頁績效考核管理體系的意義績效考核管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)員工層面管理者層面企業(yè)層面上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第68頁通過對廣廈控股考核工作現(xiàn)狀的分析，攀成德認(rèn)為，目前廣廈控股總部的績效管理主要存在以下問題制度不健全，從廣廈控股提供的《關(guān)于加強總部員工考核工作的通知（暫行）》來看，對員工和部門的考核采取通用指標(biāo)模式設(shè)定，沒有針對性，不能體現(xiàn)部門和員工的崗位職責(zé)與工作特性；考核體系不完善，權(quán)責(zé)不明確，沒有貫徹落實“直接領(lǐng)導(dǎo)為主”的考核原則，難以形成員工的有效管理；考核流于形式，考核結(jié)果未得以有效利用，獎懲不明，不能起到有效的激勵作用；沒有充分開展考核結(jié)果反饋面談工作，未起到“懲前毖后，共同進步”的作用修訂現(xiàn)有績效考核方案，以目標(biāo)管理和KPI考核為核心，建立客觀務(wù)實的考核指標(biāo)，增強考核結(jié)果的真實性和可操作性。建立并嚴(yán)格執(zhí)行合理的績效考核實施辦法，公開透明地運用考核結(jié)果，獎罰分明。增強績效反饋機制，促進員工與公司共同發(fā)展存在問題解決方案上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第69頁切合實際、可操作的績效考核體系針對廣廈控股考核現(xiàn)狀，本次績效考核體系設(shè)計以可操作性、可延展性和業(yè)績相關(guān)性為基本原則可操作性可延展性業(yè)績相關(guān)性強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善績效考核管理體系不以獎懲為考核根本目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第70頁本次廣廈控股總部績效考核設(shè)計采用KPI考核和目標(biāo)管理法相結(jié)合的形式進行適用人員：總部部門正副經(jīng)理（主任）、外派董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)考核方式：以部門（單位）目標(biāo)實現(xiàn)為根本出發(fā)點，圍繞相應(yīng)職責(zé)，兼顧內(nèi)部客戶滿意來選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行考核

KPI考核適用人員：一般員工的工作業(yè)績考核考核方式：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)分解到崗位的特定職責(zé)或目標(biāo)來確定考核目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)驗收結(jié)果進行考核目標(biāo)管理法考核業(yè)績考核體系上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第71頁本次考核體系分總部高層、外派人員、部門領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工層四個層面分別采取不同的考核方式層面組成人員考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法公司高層行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、運營總監(jiān)年度個人業(yè)績、態(tài)度、能力首席執(zhí)行官KPI體系、主觀評價外派人員董事長年度單位業(yè)績運營總監(jiān)KPI體系、主觀評價總經(jīng)理態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)年度個人業(yè)績財務(wù)總監(jiān)態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)層部門經(jīng)理、副經(jīng)理（主任、副主任）年度部門業(yè)績、態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)KPI體系、主觀評價季度部門業(yè)績、態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)KPI體系、主觀評價一般員工層一般員工年度個人業(yè)績、態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）目標(biāo)管理法、主觀評價季度個人業(yè)績、態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）主觀評價上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第72頁公司高層的績效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運用相關(guān)表格各職能總監(jiān)年度個人業(yè)績首席執(zhí)行官KPI體系80％年底績效獎發(fā)放崗位工資調(diào)整職能總監(jiān)年度工績效考核表態(tài)度、能力主觀評價20％干部能力、態(tài)度考核表說明：各職能總監(jiān)只進行年度考核各職能總監(jiān)考核由人力資源部匯總數(shù)據(jù)并提交首席執(zhí)行官進行評估上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第73頁外派人員的績效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運用相關(guān)表格董事長總經(jīng)理年度單位業(yè)績運營總監(jiān)KPI體系80％年底績效獎發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)外派人員年度工績效考核表態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)主觀評價20％干部能力、態(tài)度考核表財務(wù)總監(jiān)年度個人業(yè)績財務(wù)總監(jiān)KPI體系80％外派人員年度工績效考核表態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)主觀評價20％干部能力、態(tài)度考核表說明：外派人員只進行年度考核各職能總監(jiān)考核結(jié)果由人力資源部匯總數(shù)據(jù)，人力資源總監(jiān)提出獎懲方案，提交首席執(zhí)行官進行決策上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第74頁部門領(lǐng)導(dǎo)層的績效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運用相關(guān)表格部門正副經(jīng)理（主任）季度部門業(yè)績主管職能總監(jiān)KPI體系80％季度績效獎發(fā)放部門季度業(yè)績考核表態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)主觀評價20％干部能力考核表、干部態(tài)度考核表年度部門業(yè)績主管職能總監(jiān)KPI體系80％年終績效獎發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)部門年度業(yè)績考核表態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)主觀評價20％干部能力考核表、干部態(tài)度考核表說明：對部門領(lǐng)導(dǎo)進行季度考核和年度考核，考核內(nèi)容包括部門業(yè)績、態(tài)度和能力部門領(lǐng)導(dǎo)所在部門的季度和年度業(yè)績考核結(jié)果作為其季度和年度業(yè)績考核得分部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核數(shù)據(jù)由運營管理部提供，由各職能總監(jiān)進行評估部門領(lǐng)導(dǎo)的能力態(tài)度由各職能總監(jiān)進行評估季度考核得分＝部門季度業(yè)績考核得分×80%＋態(tài)度能力季度考核得分×20%年度考核得分＝部門年度業(yè)績考核得分×80%＋態(tài)度能力季度考核得分×20%上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第75頁一般員工層的績效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運用相關(guān)表格一般員工季度個人業(yè)績部門經(jīng)理（副經(jīng)理）目標(biāo)管理70％季度績效獎發(fā)放員工季度業(yè)績考核表態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）主觀評價30%員工態(tài)度考核表、員工能力考核表年度∑（季度考核得分）/4

年度績效獎發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)說明：對一般員工進行季度考核，季度考核內(nèi)容包括個人業(yè)績、態(tài)度和能力年度考核得分取四個季度考核得分算術(shù)平均值，一般員工的業(yè)績采取目標(biāo)管理法進行考核，考核人為部門正副經(jīng)理，正副經(jīng)理協(xié)商確定一般員工的態(tài)度和能力采取主觀評價法進行考核，考核人為部門正副經(jīng)理，正副經(jīng)理協(xié)商確定一般員工季度考核得分＝季度業(yè)績考核得分×70％＋能力態(tài)度考核結(jié)果×30％年度考核得分＝∑（季度考核得分）/4上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第76頁態(tài)度考核指標(biāo)設(shè)計說明工作態(tài)度是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度指標(biāo)打分通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體－直接上級不同，態(tài)度考核的主體將適度擴大，以達到公平評價的結(jié)果考核方式上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第77頁態(tài)度考核通常可以采用360°考核法，主要目的在于培養(yǎng)員工的團隊合作精神、服務(wù)意識，但考慮到廣廈控股的現(xiàn)狀，本次態(tài)度考核主要由直接上級考核同事直接上級下屬業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)崗位業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門考核考核考核考核服務(wù)意識提升導(dǎo)向團隊合作意識提升導(dǎo)向管理技巧提升導(dǎo)向管理效率提升導(dǎo)向上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第78頁能力考核指標(biāo)設(shè)計說明員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標(biāo)不同崗位的能力指標(biāo)可以不同，能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評定能力指標(biāo)打分通過主要能力指標(biāo)考核計算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績考核的主體－直接上級不同，能力考核的主體將適度擴大，以達到公平評價的結(jié)果考核方式上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第79頁能力考核的主要目的在于提升個人工作能力并建立良好的能力培養(yǎng)導(dǎo)向計劃組織與執(zhí)行能力溝通能力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)能力崗位1能力培養(yǎng)重點執(zhí)行能力解決問題能力協(xié)調(diào)能力溝通能力崗位2能力培養(yǎng)重點溝通能力解決問題能力執(zhí)行能力創(chuàng)新能力崗位3能力培養(yǎng)重點上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第80頁報告目錄第一章：項目工作完成情況第二章：梳理集團管控體系一、管控重點的運行機制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計第三章：優(yōu)化決策機制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動第四章：完善總部績效考核體系一、績效考核體系的設(shè)計思路

二、績效考核結(jié)果的綜合運用三、績效考核體系的規(guī)范實施第五章：增強主業(yè)經(jīng)營管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第81頁績效考核結(jié)果運用總體思路季度考核季度績效工資發(fā)放年度考核年終績效工資發(fā)放崗位工資的晉（降）檔員工崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第82頁公司高層和外派人員績效工資發(fā)放形式基本一致總監(jiān)和外派人員的考核得分不劃分等級，直接以得分計算績效工資

年度績效工資＝個人績效工資基數(shù)×年度績效考核得分/100平時每月預(yù)發(fā)＝個人績效工資基數(shù)/12×0.6年度末發(fā)放＝年度績效工資－已預(yù)發(fā)部分總監(jiān)和外派人員崗位工資的晉（降）檔由績效考核管理委員會直接確定上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第83頁公司部門業(yè)績、部門領(lǐng)導(dǎo)層的個人績效考核結(jié)果應(yīng)進行排序并劃分等級后再加以應(yīng)用總部部門的季度業(yè)績考核得分、年度業(yè)績考核得分和部門正副經(jīng)理（主任）的季度考核得分、年度考核得分按分?jǐn)?shù)排序，分為A、B、C、D四個等級，等級的確定應(yīng)遵照下表的比例關(guān)系確定，原則上A和B等級之和不超過30％。部門正副職績效考核等級不得超過部門業(yè)績考核等級排序?qū)哟蔚燃壌_定人部門業(yè)績首席執(zhí)行官部門正副經(jīng)理人力資源總監(jiān)考核等級確定業(yè)績考核等級ABCD所占比例關(guān)系10－15％15－20％50－60％10－20％

部門業(yè)績考核等級ABCD部門正副職績效考核等級ABCD上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第84頁在廣廈控股績效管理體系中，為突出部門作為工作團隊的合作性，采取部績效工資總額的績效工資管理方式，部門負(fù)責(zé)人對部門工作負(fù)責(zé)并參與部門內(nèi)分配部門與部門負(fù)責(zé)人績效工資發(fā)放系數(shù)根據(jù)績效考核等級確定如下部門績效工資基數(shù)＝∑部門中層和員工績效工資基數(shù)部門季度績效工資＝（部門績效工資基數(shù)×0.8/4）×部門季度績效工資發(fā)放系數(shù)部門年終績效工資＝（部門績效工資基數(shù)×0.2）×部門年終績效工資發(fā)放系數(shù)部門正副經(jīng)理（主任）個人季度發(fā)放績效工資＝部門正副經(jīng)理（主任）個人年終發(fā)放績效工資＝×個人年終績效工資發(fā)放系數(shù)×個人季度績效工資發(fā)放系數(shù)績效考核等級ABCD績效工資發(fā)放系數(shù)110％105％100％90％上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第85頁為體現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人對部門工作管理的權(quán)責(zé)對等關(guān)系，將部門內(nèi)一般員工考核獎懲權(quán)和部門內(nèi)二次分配權(quán)賦予部門負(fù)責(zé)人部門員工季度績效工資＝部門季度績效工資－部門正副經(jīng)