第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。內(nèi)部環(huán)境分析目的：揚(yáng)長(zhǎng)避短一、資源、能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期以來,圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題進(jìn)行了大量研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。

1、環(huán)境決定論

20世紀(jì)60—80年代，人們認(rèn)為超額利潤(rùn)是由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的。公司只有在實(shí)施了適用于宏觀及行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤(rùn)。最具代表性的理論是以邁克爾·波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論2、資源基礎(chǔ)理論(RBT)

20世紀(jì)90年代以來，資源基礎(chǔ)理論(RBT)興起，成為目前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中重要的主流學(xué)派和主要理論前沿之一?！百Y源基礎(chǔ)理論”(RBT)基本觀點(diǎn)：取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場(chǎng)領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。

RBT基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：(1)企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性(2)資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因而企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論揭示了公司獨(dú)特的資源與能力組合對(duì)戰(zhàn)略的決定性影響RBT的實(shí)質(zhì)是以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過探討企業(yè)獨(dú)特的資源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。總結(jié)：資源分析與產(chǎn)業(yè)分析的互補(bǔ)

1、產(chǎn)業(yè)的吸引力取決于企業(yè)的資源與能力不同類型的產(chǎn)業(yè)，對(duì)于不同能力的企業(yè)來說，吸引力是不一樣的

2、資源與能力的競(jìng)爭(zhēng)力取決于產(chǎn)業(yè)的選擇正如一個(gè)產(chǎn)業(yè)并非對(duì)所有的企業(yè)都具有吸引力，某種特定的資源與能力也并非在所有產(chǎn)業(yè)環(huán)境下都有價(jià)值和獨(dú)特性。一種資源在真正能夠幫助企業(yè)利用環(huán)境機(jī)會(huì)并在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的情況下才算最大限度上實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。3、公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)能力相匹配。獨(dú)特而有價(jià)值的資源與能力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本源泉。

當(dāng)波特的產(chǎn)業(yè)分析理論風(fēng)靡于世之際，資源本位企業(yè)觀的興起與壯大，為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究與發(fā)展提供了必要的平衡力量，使我們?cè)僖淮吻逍训匾庾R(shí)到，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)和精髓在于企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部要素的契合。資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨(dú)特的資源與能力組合對(duì)戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)：獲取超額利潤(rùn)

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)能力相匹配。二、企業(yè)資源和能力分析（一）企業(yè)資源分析資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)所控制或擁有的各種要素。1、企業(yè)資源的分類按是否容易辨識(shí)和評(píng)估分為有形資源和無形資源。（1）有形資源可見的、能量化的資產(chǎn)。

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金儲(chǔ)備及融資能力（對(duì)外籌款和舉債能力）創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力（盈利）實(shí)體資源 廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度原料以及采購(gòu)渠道 企業(yè)資源的分類（2）無形資源根植于企業(yè)歷史、長(zhǎng)期以來積累下來的資產(chǎn)。無形資源既看不見也摸不著，但又確實(shí)存在，通常難以從資產(chǎn)負(fù)債表上找到。

人力資源員工的知識(shí)、技能、管理能力培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度信任和團(tuán)隊(duì)精神組織資源 技術(shù)資源 各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)（商標(biāo)、專利、著作權(quán)、已登記注冊(cè)的設(shè)計(jì)、商業(yè)機(jī)密、特殊的經(jīng)營(yíng)執(zhí)照與許可）以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。創(chuàng)新資源創(chuàng)意；科技能力；創(chuàng)新能力。聲譽(yù)資源

——客戶聲譽(yù)（品牌及對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解）

——供應(yīng)商聲譽(yù)（有效率、相互支持的雙贏關(guān)系和交往方式）

商譽(yù)主要包括品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購(gòu)率、企業(yè)形象等內(nèi)容。一般來說，企業(yè)的信譽(yù)和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時(shí)也與特定的品牌有關(guān)。

2、企業(yè)資源分析過程評(píng)價(jià)資源的價(jià)值和對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在貢獻(xiàn)分析現(xiàn)有資源分析資源的利用情況：原則上運(yùn)用投入產(chǎn)出比進(jìn)行，具體可采用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析資源的應(yīng)變力：分析重點(diǎn)放在那些對(duì)環(huán)境變化特別敏感的資源上進(jìn)行資源的平衡分析識(shí)別資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略性資源（二）企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的技能。企業(yè)能力源于企業(yè)資源的整合，是企業(yè)分配資源的效率。

資源與能力有著較大的不同。一般而言，資源可以被看成是相對(duì)靜止的資產(chǎn)、項(xiàng)目、屬性、關(guān)系和存在；能力可以被理解為組合和應(yīng)用資源的技巧和手段。雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線路等等。能力是通過有形資源與無形資源的不斷融合而產(chǎn)生的，所以資源產(chǎn)生能力。

通常把企業(yè)能力分為：財(cái)務(wù)能力；營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、組織管理能力、研發(fā)能力、企業(yè)文化等。能力分析強(qiáng)調(diào)通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比來認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

1、財(cái)務(wù)能力分析分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的方法是財(cái)務(wù)比率分析，財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)。2、市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析：從產(chǎn)品的市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析銷售活動(dòng)能力分析：從銷售組織、銷售績(jī)效、銷售渠道、促銷活動(dòng)等方面進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場(chǎng)決策能力分析3、生產(chǎn)管理能力分析

生產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面符合要求的條件下形成有競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)能力。將投入品轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)，需要開發(fā)和管理一個(gè)有效的生產(chǎn)體系

4、組織管理能力分析

現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)類型?組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)權(quán)關(guān)系是否明確?現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工作中是否有效地合作并且是高效率的?每個(gè)組織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和控制工作是充分還是過分繁冗的?組織管理能力分析組織管理能力管理層次管理幅度管理組織的分工狀況空間結(jié)構(gòu)分析時(shí)間結(jié)構(gòu)分析人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu)管理組織的管理效率分析管理組織的合理性評(píng)價(jià)5、研究與開發(fā)能力

各類研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構(gòu)成、知識(shí)結(jié)構(gòu)如何?

研究與開發(fā)人員的研究能力如何?

研究試驗(yàn)設(shè)備的數(shù)量、構(gòu)成及裝備程度如何?研究經(jīng)費(fèi)是否充足?是否占銷售額很大的比例?是否能夠滿足不斷變化中的市場(chǎng)需要?研究與開發(fā)的組織管理能力如何?6、企業(yè)文化分析鼓勵(lì)創(chuàng)新、合作的組織文化文化是指應(yīng)用并滲透于組織中個(gè)人和團(tuán)體的行為、態(tài)度、信念與價(jià)值。這些因素從表面上很難觀察，但是對(duì)于組織有極大的影響。有的組織中自然流露著對(duì)人性的尊重、對(duì)創(chuàng)新與互助的鼓勵(lì)，使組織的發(fā)展具有自我調(diào)適與改善的基本能力，這種獨(dú)特的文化是其他組織很難模仿也無法超越的。三、企業(yè)核心能力分析

組織能力中最關(guān)鍵的因素是核心能力（競(jìng)爭(zhēng)力）核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用。代表作：《競(jìng)爭(zhēng)大未來》、《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。

（一）企業(yè)核心能力的概念、構(gòu)成要素1、企業(yè)核心能力的概念核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”（普拉哈德、哈默，1990，P82）

企業(yè)核心能力概念：核心能力是識(shí)別和提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。內(nèi)涵：（1）核心能力是不同技能的有機(jī)融合如一組技術(shù)被合理地組合到流程之中；當(dāng)流程和創(chuàng)新資源、組織資源結(jié)合在一起時(shí)，就可能形成難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)核心能力概念（2）核心能力是企業(yè)的知識(shí)流、技術(shù)流和組織流的相互交織（3）核心能力結(jié)晶于不斷的組織學(xué)習(xí)和知識(shí)積累過程，廣泛地滲透于企業(yè)的技術(shù)運(yùn)作和組織系統(tǒng)。

2、核心能力的構(gòu)成要素、表現(xiàn)

洞察、預(yù)見和抓住機(jī)遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)的能力；融資及理財(cái)能力；嫻熟的、獨(dú)特的運(yùn)作技巧；市場(chǎng)營(yíng)銷能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會(huì)資源。（二）企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)

“從客戶的角度出發(fā)，有價(jià)值并不可替代；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，獨(dú)特并不可模仿。（1）有價(jià)值的能力——核心能力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?gòu)、信息化和強(qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價(jià)格。

企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)（2）稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。（3）難于模仿的能力一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。

吉列在剃須產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)與制造能力無疑是價(jià)值高、稀缺性強(qiáng)而又難以模仿的，因此，與具有同樣特點(diǎn)的品牌管理能力和營(yíng)銷渠道管理能力一起，為吉列提供了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于受到吉列的強(qiáng)勢(shì)攻擊，生存空間日漸減小，不得已向政府告狀，引用反托拉斯法案條款，請(qǐng)求政府迫使吉列向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公開其產(chǎn)品研發(fā)與制造的技術(shù)資料，從而幫助提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平與制造質(zhì)量。吉列聽命照辦，但結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)吉列的技術(shù)體系如此先進(jìn)復(fù)雜，既無法非常經(jīng)濟(jì)性地模仿復(fù)制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，于是放棄模仿的計(jì)劃，甘拜下風(fēng)。這種難以模仿性主要來自于：

——定位的難以模仿性（宜家；美國(guó)西南航空公司）；

——資源的難以模仿性；

——組合的難以模仿性?？爝f業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國(guó)聯(lián)邦快遞卻能長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞并不神秘的三項(xiàng)技術(shù)：數(shù)學(xué)規(guī)劃；條碼技術(shù)；小型郵件包裹。但它們組合在一起就難以模仿了難以模仿的條件：

（1）基于特定歷史條件：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌（歷史的）許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要來源。難以模仿的條件：（2）界限模糊：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚

導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力不能夠被確定，或者獲取這種資源和能力的機(jī)制不能被清楚地了解。也就是說，在某些情況下，連擁有某種獨(dú)特資源的企業(yè)自身也不明白這種獨(dú)特資源是怎么來的，或者自己也很難說清楚到底是什么獨(dú)特資源在起作用，企圖模仿的對(duì)手企業(yè)就更摸不著頭腦，感到無從下手。這便是因果模糊性在起作用。比如，某些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能主要來自于政府關(guān)系，但該企業(yè)可能會(huì)錯(cuò)誤地以為是來自它們的制造實(shí)力或品牌聲譽(yù)。企業(yè)現(xiàn)期的高層可能也并不清楚該企業(yè)政府關(guān)系優(yōu)勢(shì)的來歷。難以模仿的條件：（3）社會(huì)復(fù)雜性如經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼（4）不可替代的能力資源、能力的不可替代性往往來自如下因素或者它們的組合，可以簡(jiǎn)稱為替代壁壘：自然天成、社會(huì)習(xí)俗、先入為主、政府管制等。

核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)5、可轉(zhuǎn)移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦形成了標(biāo)準(zhǔn)的核心技術(shù)，就要利用它制造多樣化的產(chǎn)品。培養(yǎng)核心能力需要很長(zhǎng)的時(shí)間，但一旦擁有了它，就可以快速推出新產(chǎn)品。佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。

資源和能力是否有價(jià)值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競(jìng)爭(zhēng)后果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)否否否否競(jìng)爭(zhēng)無優(yōu)勢(shì)低于平均的回報(bào)是否否是/否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等平均回報(bào)是否是/否是暫時(shí)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均回報(bào)至高于平均回報(bào)

高于平均回報(bào)是是是是持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果（三）核心能力的來源與培育

組織的核心能力有四個(gè)來源：流程、知識(shí)、技術(shù)和內(nèi)外關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力與知識(shí)有關(guān)。能力的獲得隨時(shí)間推移而變化。能力在一定程度上以知識(shí)為基礎(chǔ)。當(dāng)基礎(chǔ)性知識(shí)廣為人知時(shí)，能力的傳播非常迅速，甚至一些只能意會(huì)的知識(shí)也能被復(fù)制。具有信息特征的知識(shí)易于被效仿，具有“方法性”特征的知識(shí)相對(duì)來說難于仿制。核心能力的培育核心能力的培育手段：

1、外部購(gòu)買如兼并收購(gòu)擁有公司所需專長(zhǎng)的企業(yè)（縮短核心能力的培育時(shí)間）比如，思科通過不斷的兼并和發(fā)展，積聚了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的多種技術(shù)實(shí)力；同樣，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務(wù)，使之獲得了國(guó)外市場(chǎng)的營(yíng)銷能力以及一定程度的技術(shù)研發(fā)能力。這種方式自進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，就在國(guó)際上廣為流行。但是，在兼并過程中和兼并后的整合過程中，很多能力會(huì)因?yàn)闆_突、內(nèi)耗以及忽略與遺忘，而迅速或者逐漸地喪失。

2、與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟

資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)比如，索尼通過與菲利浦的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，增強(qiáng)了自己在盒式錄音機(jī)與CD播放機(jī)等產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)力；通用汽車公司在20世紀(jì)80年代耗巨資與豐田等多家汽車制造廠商聯(lián)盟，以期增進(jìn)其微型和小型轎車的設(shè)計(jì)與制造能力。3、通過自身力量發(fā)展

這種方式對(duì)企業(yè)素質(zhì)要求較高，需要企業(yè)具有較強(qiáng)的能力基礎(chǔ)。否則，可能造成“欲速則不達(dá)”，不但沒有培養(yǎng)出核心能力，反而丟失了現(xiàn)有陣地。但是，這一方式形成的核心能力優(yōu)勢(shì)很有可能大幅度提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3、通過自身力量發(fā)展（1）知識(shí)和人才正成為關(guān)鍵的資產(chǎn)和核心能力的源泉如企業(yè)可以通過積累某種能力的構(gòu)成要素來構(gòu)建這種能力。比如，一個(gè)企業(yè)可以逐漸積累某種研發(fā)能力所必需的資源，如創(chuàng)造力強(qiáng)的工程師；知識(shí)新穎的新人；既懂技術(shù)，又懂市場(chǎng)，還善于管理的牽頭者等。3、通過自身力量發(fā)展通過產(chǎn)品的更新?lián)Q代，學(xué)習(xí)先進(jìn)，積累能力，追趕潮流。本田公司從早期的代步車，到小摩托車、大摩托車，再到汽車、豪華車等，逐漸掌握并改進(jìn)了小型引擎的設(shè)計(jì)與制造技術(shù)。同樣，現(xiàn)代汽車公司從為福特散件組裝，到開發(fā)自己的小車、中型車、豪華車，逐步提高了自己的技術(shù)實(shí)力。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)發(fā)展水平落后，在初期借助外部力量，構(gòu)建核心能力必不可少，但這一過程應(yīng)盡可能縮短。

3、通過自身力量發(fā)展

（2）通過組織設(shè)計(jì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立共同愿景扁平化組織學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理創(chuàng)新力塑造跨職能多部門的團(tuán)隊(duì)決策與管理的改進(jìn)企業(yè)文化獎(jiǎng)勵(lì)制度四、價(jià)值鏈與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)資源能力分析的工具——價(jià)值鏈（一）價(jià)值鏈的概念、構(gòu)成

邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個(gè)整體來看待，是無法理解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的”。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來。戰(zhàn)略的基本分析單位是“活動(dòng)”，而非企業(yè)。價(jià)值鏈：即企業(yè)所從事的各種活動(dòng)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和邊際利潤(rùn)兩部分組成的。價(jià)值鏈邊際利潤(rùn)價(jià)值活動(dòng)基本活動(dòng)支持活動(dòng)價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可分成兩大類，即基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)?；净顒?dòng)涉及生產(chǎn)實(shí)體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購(gòu)買者以及提供售后服務(wù)等活動(dòng)。支持性活動(dòng)是以提供生產(chǎn)要素投入、技術(shù)、人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動(dòng)?；净顒?dòng)和輔助活動(dòng)統(tǒng)稱為企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，而利潤(rùn)則是整條價(jià)值鏈產(chǎn)生的總價(jià)值與企業(yè)由于從事各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所投入的總成本的差額。

圖價(jià)值鏈基本活動(dòng)支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤(rùn)基本活動(dòng)要素(1)進(jìn)料后勤。它包括這樣一些活動(dòng)：收貨、儲(chǔ)藏、原材料整理、發(fā)放材料于產(chǎn)品生產(chǎn)單位、庫(kù)存控制、運(yùn)輸車輛的調(diào)度以及原料退貨等。

(2)生產(chǎn)。即將生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如機(jī)械加工、裝配、包裝、組裝、機(jī)器維修、產(chǎn)品檢驗(yàn)、打印和廠房設(shè)施管理等。

、

(3)發(fā)貨后勤。有關(guān)集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品實(shí)際分銷給客戶的活動(dòng)，包括收集成品、入庫(kù)儲(chǔ)存、定單處理、發(fā)貨車輛的調(diào)度等活動(dòng)。

(4)銷售。如廣告、促銷、銷售人員安排、分配定額、分銷渠道的選擇、與銷售渠道的公共關(guān)系、定價(jià)策略等。

(5)售后服務(wù)。

支持性活動(dòng)要素

(1)采購(gòu)。購(gòu)買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)，而非指所購(gòu)買的要素投入。

(2)技術(shù)開發(fā)。

(3)人力資源管理。

(4)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。包括總體管理、企業(yè)計(jì)劃、企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算、法律事務(wù)、與政府間的事務(wù)以及質(zhì)量控制等。

例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動(dòng)進(jìn)料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會(huì)新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見（二）價(jià)值鏈分析內(nèi)容

企業(yè)優(yōu)勢(shì)的來源：構(gòu)成價(jià)值鏈的單項(xiàng)活動(dòng)本身各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系。來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。

（二）價(jià)值鏈分析內(nèi)容

1、識(shí)別和界定活動(dòng)

尤其要區(qū)分對(duì)價(jià)值（滿足顧客需求）有獨(dú)特貢獻(xiàn)的活動(dòng)、占成本比重大的活動(dòng)、成本正在迅速上升的活動(dòng)、“經(jīng)濟(jì)性”不同的活動(dòng)（指決定它們效率的因素不同）等。2、分析活動(dòng)的意義和效率

對(duì)于每一項(xiàng)活動(dòng)，都需要認(rèn)清這項(xiàng)活動(dòng)在創(chuàng)造價(jià)值過程中起著什么作用，是否重要？現(xiàn)在完成這項(xiàng)活動(dòng)的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？這項(xiàng)活動(dòng)花費(fèi)了多少費(fèi)用？

3、價(jià)值鏈的改進(jìn)

改進(jìn)價(jià)值鏈的兩種途徑：提高活動(dòng)的效率；重組價(jià)值鏈例如：以完全不同的方式完成活動(dòng)（人民捷運(yùn)）專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)NIKE公司著名的運(yùn)動(dòng)鞋潮流領(lǐng)頭羊NIKE公司不斷分析自身企業(yè)的價(jià)值鏈，包括從最前端的原材料供應(yīng)到最終端的向消費(fèi)者推銷NIKE運(yùn)動(dòng)鞋等環(huán)節(jié)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)力，戰(zhàn)略性地選擇了設(shè)計(jì)和營(yíng)銷這兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)作為NIKE的核心環(huán)節(jié)，并把運(yùn)動(dòng)鞋的制造等生產(chǎn)密集型環(huán)節(jié)實(shí)施了外包操作，因?yàn)楹笳叩脑鲋的芰ο啾纫d色些許，NIKE決定集中優(yōu)勢(shì)力量控制價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)。

案例：人民捷運(yùn)公司售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)機(jī)上服務(wù)行李托運(yùn)機(jī)上售票舊飛機(jī)不供餐飲收費(fèi)托運(yùn)市區(qū)售票新飛機(jī)免費(fèi)餐飲免費(fèi)托運(yùn)價(jià)值鏈人民捷運(yùn)大公司案例：溫州打火機(jī)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)

2003年初，兩位美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家參觀溫州的打火機(jī)企業(yè)。35元的一種打火機(jī)認(rèn)為35美元也造不出來。牽頭企業(yè)1000名員工，只管設(shè)計(jì)、模具和總裝，附屬企業(yè)45家，總計(jì)15000名員工。10年合作經(jīng)歷。打火機(jī)上的螺絲，自己造1分錢一只，向市場(chǎng)招標(biāo)，現(xiàn)在是4.5厘美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家；這種分工協(xié)調(diào)機(jī)制再加上一個(gè)條件就了不得了：廉價(jià)勞動(dòng)力如果想不出辦法，幾年后打火機(jī)產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失國(guó)美VS蘇寧：中國(guó)零售業(yè)的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)今的國(guó)美與蘇寧的成功，來源于家電零售業(yè)態(tài)的快速成長(zhǎng)，而這兩家，其實(shí)還有三聯(lián)、永樂等的成功主要源于在一個(gè)行業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，他們站到了最前面。在快速擴(kuò)張之后，必然面臨的是家電零售企業(yè)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)才真正的開始。也只有在這個(gè)時(shí)候，這些零售業(yè)才能理性的來思考自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么國(guó)美和蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)力來源于什么呢？當(dāng)一個(gè)商圈支撐不了兩個(gè)巨頭保持生存的基本銷售量時(shí)怎么辦？以價(jià)格來刺激需求，無異于對(duì)消費(fèi)者需求的一種“透支”而已，當(dāng)這種透支需要償還時(shí)，國(guó)美和蘇寧又拿什么來面對(duì)消費(fèi)者和供應(yīng)商呢？

四、

SWOT分析矩陣為了綜合評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的影響情況，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素的最佳配合，企業(yè)常常采用優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析，即對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行SWOT分析。SWOT是指優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅)。SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與（一）

SWOT分析的基本步驟1、列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)和關(guān)鍵外部威脅；2、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)3、SWOT分析矩陣4、進(jìn)行組合分析

優(yōu)勢(shì)—S

弱點(diǎn)—W

列出優(yōu)勢(shì)

列出弱點(diǎn)機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)

列出機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)

克服弱點(diǎn)威脅—TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

利用優(yōu)勢(shì)減少弱點(diǎn)

列出威脅

回避威脅回避威脅

SWOT分析優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。弱點(diǎn)—機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）：通過利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)—威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）：利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。弱點(diǎn)—威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）：旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。

優(yōu)勢(shì)—S

弱點(diǎn)—W

某食品公司的

1.流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.521.法律訴訟尚未了結(jié)

SWOT矩陣

2.盈利率上升到6.942.工廠設(shè)備利用率已下降74%3.員工士氣高昂3.缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

4.擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)4.研究開發(fā)支出增加31%5.市場(chǎng)份額提高到24%5.對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效

機(jī)會(huì)—OSO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略1.西歐的聯(lián)合