第二章國際工程項目管理模式

第二章國際工程項目管理模式國際工程項目建設(shè)程序國際工程項目建設(shè)參與方國際工程項目管理模式國際工程項目建設(shè)程序問題一

什么是建設(shè)程序？答：是指一個工程項目的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后順序和相互關(guān)系。建設(shè)程序是工程建設(shè)項目的技術(shù)經(jīng)濟規(guī)律的要求,也是由工程項目的特點決定的，是工程建設(shè)過程客觀規(guī)律的反映，是工程項目科學決策和順利進行的重要保證.我國工程項目建設(shè)程序項目建議書可行性研究設(shè)計工作建設(shè)準備建設(shè)施工生產(chǎn)準備竣工驗收交付使用項目建議書階段設(shè)計階段建設(shè)準備階段建設(shè)施工階段竣工驗收交付使用階段世界銀行貸款項目的建設(shè)程序項目選定ProjectIdentification項目準備ProjectPreparation項目評估ProjectAppraisal項目談判ProjectNegotiation項目執(zhí)行與監(jiān)督ProjectExecutionandsupervision項目后評價ProjectPost-evaluation國際工程項目建設(shè)的一般程序機會研究可行性研究項目評估決策項目實施準備工程設(shè)計工程施工設(shè)備采購和安裝試車驗收竣工投產(chǎn)后評價建設(shè)程序-----決策+實施決策階段----解決兩個問題建設(shè)什么？為什么要建設(shè)？實施階段—解決一個問題如何建設(shè)？項目構(gòu)思項目定義項目可研、項目評估和確定項目實施準備項目設(shè)計項目施工與設(shè)備采購安裝試車、竣工驗收及投產(chǎn)項目后評價機會研究OpportunityStudy目的將項目設(shè)想變成初步的項目投資建議時間1-2個月費用占總投資的1‰-2‰分類一般機會研究和特定項目的機會研究具體項目投資機會研究具體項目投資機會研究是在一般機會研究初步篩選投資方向和投資機會后，需要進行較為深入、具體的分析，包括對項目的背景、市場需求、資源條件、發(fā)展趨勢以及需要投入和可能的產(chǎn)出等方面進行準備性的調(diào)查、研究和分析。重點是對投資環(huán)境的分析。投資初步估算的精確度要求在±30%左右可行性研究FeasibilityStudy目的為項目決策提供依據(jù)。是指在調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過市場分析、技術(shù)分析、財務(wù)分析和國民經(jīng)濟分析，對項目的技術(shù)可行性與經(jīng)濟合理性進行的綜合評價。時間2-3個月費用1.25‰-2.5‰分類初步可行性研究可行性研究初步可行性研究Pre-feasibilityStudy在機會研究的基礎(chǔ)上，對項目方案進行初步的技術(shù)、財務(wù)、經(jīng)濟、環(huán)境和社會影響評價，對項目是否可行作出初步判斷。主要內(nèi)容項目建設(shè)的必要性和依據(jù)市場分析和預(yù)測產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和廠址環(huán)境生產(chǎn)技術(shù)和主要設(shè)備主要原材料的來源和建設(shè)條件項目建設(shè)與運營的實施方案投資初步估算、資金籌措與投資使用計劃初步方案財務(wù)效益和經(jīng)濟效益的初步分析投資風險的初步分析初步可研重點從宏觀上分析論證項目建設(shè)的必要性和可能性。建設(shè)的必要性企業(yè)的角度國家和政府的角度人民物質(zhì)文化需要合理開發(fā)利用資源建設(shè)的可能性是否具備建設(shè)的基本條件（市場條件、資源條件、技術(shù)條件、資金條件、環(huán)境條件以及外部協(xié)作配套條件）重點是市場需求分析投資估算精確度要求在±30%左右詳細可行性研究對擬建項目的市場需求狀況、建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、生產(chǎn)工藝、設(shè)備選型、工程方案、建設(shè)條件、投資估算、融資方案、財務(wù)和經(jīng)濟效益、環(huán)境和社會影響、風險等方面進行深入的調(diào)查研究，充分的分析、比較、論證，從而得出該項目是否值得投資、建設(shè)方案是否合理的研究結(jié)論，為項目的決策提供科學的依據(jù)?？裳械淖饔猛顿Y決策的依據(jù)籌措資金和申請貸款的依據(jù)編制初步設(shè)計文件的依據(jù)簽訂合同、協(xié)議的依據(jù)詳細可研的內(nèi)容項目建設(shè)的必要性項目層次分析（側(cè)重項目產(chǎn)品和投資效益角度）國民經(jīng)濟社會發(fā)展層次分析市場分析項目的產(chǎn)品和主要投入品的國內(nèi)外市場的供需狀況和銷售價格確定產(chǎn)品的營銷策略識別市場風險詳細可研的內(nèi)容資源利用效率分析天然氣開采、石油加工等能源項目分析利用效率，提出降低資源消耗的措施廠址選擇和土地利用分析建設(shè)方案建設(shè)規(guī)模產(chǎn)品方案技術(shù)方案設(shè)備方案工程方案原材料燃料供應(yīng)總圖運輸與公用輔助工程詳細可研的內(nèi)容投資估算（±10%）建筑工程費設(shè)備購置費工程建設(shè)其他費用基本預(yù)備費漲價預(yù)備費建設(shè)期利息流動資金融資方案融資主體、渠道和方式、資金結(jié)構(gòu)、融資成本、融資風險詳細可研的內(nèi)容財務(wù)分析估算營業(yè)收入和成本費用預(yù)測現(xiàn)金流量，編制現(xiàn)金流量表計算相關(guān)指標分析盈利能力、償債能力經(jīng)濟分析直接經(jīng)濟效益和經(jīng)濟費用間接經(jīng)濟效力和經(jīng)濟費用詳細可研的內(nèi)容環(huán)境影響評價社會評價風險分析項目風險識別項目的抗風險能力提出結(jié)論和建議項目評估Projectappraisal目的對可行性研究報告的真實性和可靠性做出評價委托專業(yè)的咨詢公司進行重點評估內(nèi)容建設(shè)必要性市場預(yù)測建設(shè)條件和技術(shù)方案財務(wù)、經(jīng)濟風險及對策組織結(jié)構(gòu)項目實施準備確定實施模式組建實施機構(gòu)籌集資金確定進度辦理審批手續(xù)工程設(shè)計Design概念設(shè)計（ConceptualDesign）設(shè)計依據(jù)基礎(chǔ)資料工程總體布置主要建筑物和設(shè)備選型環(huán)保措施技術(shù)經(jīng)濟分析價格估算方案評價基本設(shè)計BasicDesign建設(shè)場地和總平面圖各層的平面圖立面圖主要剖面圖結(jié)構(gòu)構(gòu)件布置圖主體結(jié)構(gòu)裝飾工程各種設(shè)備工程概算技術(shù)經(jīng)濟指標詳細設(shè)計DetailedDesign施工詳圖大部分由承包商負責設(shè)計工程采購ProcurementofWorksandGoods工程施工設(shè)備采購、安裝試車、竣工驗收及投產(chǎn)工程試車Commissioning工程調(diào)試承包商及其分包商在合同規(guī)定的竣工時間內(nèi)完成提交實際竣工圖、試車檢驗報告、操作維修手冊等工程試運行業(yè)主組織實施項目后評價ProjectPost-Evaluation項目投產(chǎn)一年后后評價內(nèi)容過程評價效益評價影響評價可持續(xù)評價綜合評價國際工程項目建設(shè)主要參與方討論與回顧國內(nèi)工程建設(shè)參與方有哪些？業(yè)主分包商監(jiān)理單位設(shè)計單位承包商咨詢單位供應(yīng)商國際工程項目建設(shè)主要參與方業(yè)主分包商工程師設(shè)計師CM經(jīng)理工料測量師供應(yīng)商管理承包商承包商評判人業(yè)主代表項目經(jīng)理國際上工程項目的管理模式建設(shè)什么？為什么建？如何建設(shè)？建設(shè)模式運營模式參與方？各方角色？各方責、權(quán)、義務(wù)、風險的分擔國際上常見的工程項目管理模式設(shè)計-招投標-建造模式設(shè)計-建造模式EPC和交鑰匙模式項目管理型承包模式公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式伙伴關(guān)系模式DBB模式（Design—Bid—Build）業(yè)主建筑師/工程師貸款方承包商分包商供應(yīng)商分包商供應(yīng)商承包商分包商供應(yīng)商分包商供應(yīng)商從業(yè)主的角度看：優(yōu)點管理方法成熟業(yè)主可自由的選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理可采用雙方標準示范合同文本缺點建設(shè)周期長建筑師/工程師對施工工期不易控制管理協(xié)調(diào)工作負責，業(yè)主管理費高工程造價不易控制設(shè)計和施工容易互相推卸責任傳統(tǒng)模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險資金不到位未做好開工準備招標文件擬定不好業(yè)主管理水平低工程師不稱職設(shè)計變更頻繁承包商水平低，不能保證工期和質(zhì)量承包商、供貨商的索賠通貨膨脹不可抗力業(yè)主支付能力差投標時未進行風險分析投標報價低內(nèi)部管理水平低分包商和供貨商導(dǎo)致的風險設(shè)備、材料供應(yīng)不及時、不合格通貨膨脹沒收保函帶資承包風險技術(shù)風險設(shè)計-建造模式（Design-Build）業(yè)主工程師專業(yè)咨詢公司設(shè)計-建造總承包商咨詢設(shè)計分包商供應(yīng)商分包商適用于房屋建筑、大中型土木、機械、電力項目從業(yè)主的角度：優(yōu)點避免了設(shè)計和施工的矛盾，減少由于設(shè)計錯誤引起的變更和爭端項目初期確定項目成員，責任單一總價包干，有利于成本控制階段性分包，縮短了工期缺點業(yè)主無法參與設(shè)計人員的選擇業(yè)主對設(shè)計的控制能力低DB模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不準確工程師不稱職業(yè)主不能自如的控制設(shè)計報價可能較高通貨膨脹不可抗力業(yè)主資金不到位投標報價過低總承包商的管理能力差設(shè)計風險承包商的設(shè)計單位和施工單位不協(xié)調(diào)工程師的拖延或刁難供應(yīng)商的風險技術(shù)風險設(shè)計-管理模式（Design-Manage）業(yè)主咨詢工程師設(shè)計-管理公司施工總承包商分包商供應(yīng)商設(shè)計-管理模式（Design-Manage）業(yè)主咨詢工程師設(shè)計-管理公司供應(yīng)商分包商從業(yè)主的角度優(yōu)點可對總承包商或分包商采用階段性發(fā)包方式，加快工程進度設(shè)計-管理公司的設(shè)計能力較強，發(fā)揮其優(yōu)勢缺點設(shè)計-管理公司的管理能力相對較弱對設(shè)計-管理公司的管理能力要求較高DM模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險設(shè)計-管理公司選擇不當業(yè)主對項目直接控制力較差設(shè)計及施工可能不完全符合業(yè)主要求雙重指令業(yè)主資金不到位分包商、供貨商帶來的工程拖期和質(zhì)量問題分包商、供應(yīng)商的費用索賠不符合施工技術(shù)的設(shè)計方案和要求更替型合同模式（NovationContract）業(yè)主承包商分包商供應(yīng)商設(shè)計公司初步設(shè)計或方案設(shè)計剩余設(shè)計從業(yè)主的角度優(yōu)點保證了業(yè)主對項目的總體要求提高了設(shè)計的可施工性有利于加快進度部分風險轉(zhuǎn)移給承包商后期合同管理較容易缺點業(yè)主考慮必須周全，后期變更比較困難責任和風險的分配不當會引起更多糾紛NC模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險資金不到位未做好開工準備招標文件擬定不好業(yè)主管理水平低工程師不稱職設(shè)計變更頻繁承包商水平低，不能保證工期和質(zhì)量承包商、供貨商的索賠通貨膨脹不可抗力業(yè)主支付能力差投標時未進行風險分析投標報價低內(nèi)部管理水平低分包商和供貨商導(dǎo)致的風險設(shè)備、材料供應(yīng)不及時、不合格通貨膨脹沒收保函帶資承包風險技術(shù)風險EPC和交鑰匙模式業(yè)主業(yè)主代表專業(yè)咨詢公司EPC交鑰匙總承包商咨詢設(shè)計分包商供應(yīng)商分包商適用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域：大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等從業(yè)主的角度優(yōu)點項目責任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理總價包干（不可調(diào)價），利于成本目標的實現(xiàn)階段發(fā)包方式有效縮短工期工藝設(shè)計和設(shè)備采購安裝緊密結(jié)合，有利于項目綜合效益的提升業(yè)主風險較小缺點承包商風險較大工程造價較高EPC模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不準確業(yè)主不能自如的控制設(shè)計報價可能較高通貨膨脹業(yè)主資金不到位投標報價過低總承包商的管理能力差設(shè)計風險承包商的設(shè)計單位和施工單位不協(xié)調(diào)業(yè)主的錯誤要求供應(yīng)商的風險技術(shù)風險項目管理承包模式（ProjectManagementContracting）業(yè)主管理承包商施工承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商建筑師工料測量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師適用于綜合性工程項目，包含大型設(shè)備制造安裝等的核電站、工業(yè)生產(chǎn)制造基地、大型綜合性商業(yè)樓群等。但在道路、橋梁、房屋等以土建為主的工程很少采用。由多個大公司組成的聯(lián)營體投資大型國際項目時，為了獲得國際貸款可以采用此模式，選擇信用良好的管理承包商。從業(yè)主的角度優(yōu)點可充分發(fā)揮管理承包商的管理能力，有利于減少設(shè)計變更階段性發(fā)包有利于縮短工期缺點業(yè)主對施工過程的可控性小建筑師與管理承包商目標的差異可能會影響其關(guān)系容易出現(xiàn)責任爭端PMC模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險管理承包商水平不高或責任性不強承諾的貸款和資金不到位咨詢公司可研不深入，立項不準確對設(shè)計要求的控制能力差承包商水平不高，無法保證質(zhì)量和工期通貨膨脹不可抗力投標報價過低業(yè)主資金不到位支付能力差分包商和供貨商引起的質(zhì)量不合格和工期拖延項目管理模式業(yè)主施工承包商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商項目管理公司建筑師工料測量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師從業(yè)主的角度優(yōu)點可充分項目經(jīng)理全過程管理的經(jīng)驗和優(yōu)勢業(yè)主可方便的提出設(shè)計和施工方面的變更業(yè)主對項目目標控制得較好缺點項目經(jīng)理的選擇至關(guān)重要項目管理模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險資金不到位未做好開工準備招標文件擬定不好業(yè)主管理水平低工程師不稱職設(shè)計變更頻繁承包商水平低，不能保證工期和質(zhì)量承包商、供貨商的索賠通貨膨脹不可抗力業(yè)主支付能力差投標時未進行風險分析投標報價低內(nèi)部管理水平低分包商和供貨商導(dǎo)致的風險設(shè)備、材料供應(yīng)不及時、不合格通貨膨脹沒收保函帶資承包風險技術(shù)風險建筑工程管理模式（ConstructionManagement）TIMECM招投標施工圖設(shè)計方案設(shè)計擴初設(shè)計TIME設(shè)計階段招標階段施工階段傳統(tǒng)發(fā)包模式階段發(fā)包模式代理型CM模式（AgencyCM）業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師建筑工程師代理型CM經(jīng)理施工總承包商供應(yīng)商分包商

CM/Agency模式的合同價CM酬金管理人員費應(yīng)支付費用交通費、通訊費、各種手續(xù)費復(fù)印費、郵寄費、傳真費、搬運費經(jīng)業(yè)主批準的超時各種費業(yè)主要求的特殊險種保險費基本服務(wù)費額外服務(wù)費施工前階段服務(wù)費施工階段服務(wù)費從業(yè)主的角度優(yōu)點業(yè)主可自由選定建筑師/工程師招標前可確定完整的工作范圍和項目原則完善的管理和技術(shù)支持缺點索賠和變更費用可能較高CM經(jīng)理不能對進度和成本做出保證風險型CM模式（At-RiskCM）業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師建筑工程師風險型CM經(jīng)理供應(yīng)商分包商風險型CM模式的合同價CM合同價CM利潤及風險費CMfee施工階段工程費用CostoftheWorkCM班子工作成本(CMcost)分包商/供貨商合同費用其它過程費用CM單位要承擔GMP(保證最大工程費用GMP----保證最大工程費用

所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔。GMP保證最大工程費用實際工程費用（如果超出）實際工程費用（如果節(jié)余）超出部分由CM單位承擔節(jié)余部分歸業(yè)主CM單位可提成一部分費用GMP----保證最大工程費用從業(yè)主的角度優(yōu)點業(yè)主可自由選定建筑師/工程師招標前可確定完整的工作范圍和項目原則完善的管理和技術(shù)支持業(yè)主的投資風險小缺點GPM中包含設(shè)計和投標的不定因素可選擇的高水平CM公司少確定GMP時，業(yè)主和CM公司意見可能不一致CM模式下的風險識別業(yè)主的風險承包商的風險項目前期策劃失誤CM經(jīng)理選擇失誤設(shè)計風險項目進度控制風險造價風險保證GMP過高業(yè)主支付能力差投標時未進行風險分析投標報價低內(nèi)部管理水平低分包商和供貨商導(dǎo)致的風險設(shè)備、材料供應(yīng)不及時、不合格通貨膨脹沒收保函帶資承包風險技術(shù)風險公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式建造-運營-移交（BOT模式）私人主導(dǎo)融資/公司伙伴關(guān)系（PFI/PPP模式）融資特點有限追索權(quán)的項目融資多種形式私營部門經(jīng)濟上自立的項目（FreeStandingProjects）合資經(jīng)營（JointVentures）向公共部門出售服務(wù)（ServicesSoldto