《項(xiàng)目管理》課件ch02

1.項(xiàng)目組織論概述本章內(nèi)容：2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇3.組織分工與工作流程組織4.項(xiàng)目目標(biāo)控制基本原理第二章項(xiàng)目管理的組織理論引例：工程項(xiàng)目組織的抱怨某一個(gè)從事人工智能技術(shù)研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理的科研大樓項(xiàng)目。該項(xiàng)目部的成員主要來(lái)自工程部，也有來(lái)自財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)資金管理的財(cái)務(wù)人員，以及來(lái)自人事部負(fù)責(zé)項(xiàng)目人事管理工作的職員。工程進(jìn)入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進(jìn)行，必須事先采購(gòu)大量的材料。當(dāng)工程部的職員將材料采購(gòu)計(jì)劃報(bào)給主管工程財(cái)務(wù)的人員時(shí)，他們認(rèn)為大量地提前采購(gòu)材料加大了資金成本，這將影響到財(cái)務(wù)部資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此他們拒絕為提前采購(gòu)提供資金，為此他們之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。項(xiàng)目經(jīng)理也很快地對(duì)人事部門(mén)的工作產(chǎn)生了意見(jiàn)，他抱怨人事部門(mén)在人員安排上不及時(shí)，有時(shí)在人員數(shù)量的安排上不能滿足項(xiàng)目施工的需要，甚至開(kāi)始懷疑他們的工作效率了，而人事部門(mén)的工作人員則感到很委屈，他們認(rèn)為造成上述情況的責(zé)任在工程部，因?yàn)楣こ滩繘](méi)有給人事部及時(shí)提供人力資源計(jì)劃。人事部經(jīng)理認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理只從有利于項(xiàng)目的角度考慮問(wèn)題，而他們必須從公司整體運(yùn)作來(lái)進(jìn)行人員調(diào)配，而不是只服務(wù)于一個(gè)項(xiàng)目。如何解決該項(xiàng)目組織的抱怨呢？2.1項(xiàng)目組織論概述2.1.1系統(tǒng)與組織（1）系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對(duì)客觀事物的觀察方式，系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)學(xué)校、一個(gè)科研項(xiàng)目或一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都可以被視作為一個(gè)系統(tǒng)，但這些不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會(huì)不相同，各種系統(tǒng)的運(yùn)行方式也不同。（2）系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量，例如，在建設(shè)工程項(xiàng)目中的人的因素包括：建設(shè)單位和該項(xiàng)目所有參與單位（設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員與生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。2.1.2組織論和組織工具組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門(mén)或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個(gè)工作部門(mén)或哪一位管理人員可以對(duì)哪一個(gè)工作部門(mén)或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購(gòu)和施工的流程組織屬于工作流程組織范疇。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：(1)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖；(2)組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；(3)工作任務(wù)分工表；(4)管理職能分工表；(5)工作流程圖等。2.1.3項(xiàng)目組織的特點(diǎn)

項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的生命周期，要使組織活動(dòng)有效地進(jìn)行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。因此，項(xiàng)目組織具有它自己的特點(diǎn)。

（1）臨時(shí)性的動(dòng)態(tài)組織這是項(xiàng)目組織區(qū)別于其他組織最大的特點(diǎn)。項(xiàng)目組織同其他組織（政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時(shí)性。一般說(shuō)來(lái)，項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目班子就解散。（2）開(kāi)放性的團(tuán)體項(xiàng)目因工作性質(zhì)不同而需要各類人才，這些人才從各自的職能部門(mén)借調(diào)過(guò)來(lái)。當(dāng)項(xiàng)目某階段工作完成時(shí)，不需要的人員回到原來(lái)的職能部門(mén)，又借調(diào)其他人員來(lái)到項(xiàng)目組，進(jìn)行下一階段工作。因此，項(xiàng)目組織為一開(kāi)放性團(tuán)體，組成分子變動(dòng)性比較大。

（3）彈性結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門(mén)結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，保證組織結(jié)構(gòu)能進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化（4）人員的協(xié)作性傳統(tǒng)職能組織著重主管與部門(mén)間的權(quán)威流動(dòng)，通常單位主管負(fù)責(zé)單位間的溝通工作，但項(xiàng)目組織不但強(qiáng)調(diào)人員間具有垂直的溝通機(jī)會(huì)，而且強(qiáng)調(diào)組織團(tuán)體間也有橫向或側(cè)向的互動(dòng)機(jī)會(huì)。如此，可以有效地拓寬項(xiàng)目組織與職能部門(mén)之間的溝通渠道，項(xiàng)目人員間也能迅速地交換意見(jiàn)及資訊情報(bào)，實(shí)現(xiàn)協(xié)作工作。（（5）項(xiàng)目與職能組織相互配合設(shè)置項(xiàng)目組織的目的，是因?yàn)槁毮懿块T(mén)無(wú)法達(dá)成組織的特定目標(biāo)。因此，職能主管不必?fù)?dān)心個(gè)人的職權(quán)與地位，而全力支援項(xiàng)目達(dá)成組織的整體目標(biāo)，這樣對(duì)公司同樣有很大貢獻(xiàn)，其在組織中的地位絕不會(huì)下降；而且項(xiàng)目?jī)H為執(zhí)行公司交付的特定任務(wù)，并非權(quán)力的重心，項(xiàng)目與功能部門(mén)應(yīng)密切合作，相輔相成，為組織整體努力。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的目的是要組織各方力量，完成項(xiàng)目的任務(wù)，因此項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)效能的高低就成為決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒(méi)有固定的模式，根據(jù)項(xiàng)目的不同生產(chǎn)工藝技術(shù)特點(diǎn)和不同的內(nèi)外部條件，設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，無(wú)論具體形態(tài)如何不同，總的要求還是從項(xiàng)目的實(shí)際出發(fā)，選擇和確定項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，保證項(xiàng)目穩(wěn)定、高效地運(yùn)行。2.2.1項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（1）目的性原則從確保項(xiàng)目總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的出發(fā)，將其分解為各項(xiàng)分目標(biāo)、各級(jí)于目標(biāo)，建立一套完整的目標(biāo)體系。因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)人、設(shè)機(jī)構(gòu)、分層次，因事定崗定責(zé)，因職責(zé)而授權(quán)。這是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的客觀規(guī)律。（2）適應(yīng)性原則組織結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃服務(wù)，設(shè)立組織結(jié)構(gòu)是為了以合適的方式完成項(xiàng)目目標(biāo)，各個(gè)項(xiàng)目的具體目標(biāo)和任務(wù)不一樣，組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)不一樣，適合某些項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)不一定適合另一些項(xiàng)目。必須根據(jù)工作需要來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)，不論組織整體、部門(mén)、職位的設(shè)計(jì)的安排，所需人員的條件、數(shù)量等，都必須有十分明確的目的，而不能盲目地模（3）管理跨度與層次的原則管理跨度與管理層次是組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理跨度越大，管理層次則越少。相反，如果管理跨度越小，管理層次就會(huì)增加。通常，一個(gè)管理者的有效管理跨度是有限的，當(dāng)超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。2.2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的分類組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個(gè)重要的組織工具，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(mén)（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門(mén)，上級(jí)工作部門(mén)對(duì)其直接下屬工作部門(mén)的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各部門(mén)或各組成元素之間的指令關(guān)系，是一種相對(duì)靜止的組織關(guān)系。合理的組織結(jié)構(gòu)是組織高效運(yùn)行的先決條件，建立合理的組構(gòu)，可以確保各個(gè)部門(mén)能夠高效率工作，促使各種資源得到充分利用，以便有效實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果，也是一個(gè)重要的組織工具。一個(gè)系統(tǒng)最基本的組織結(jié)構(gòu)程式有以下四種：（1）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織也稱項(xiàng)目型組織，是出現(xiàn)最早、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)模式，是從最高管理層到員基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，命令單一且直線傳遞，權(quán)力高度集中。直線型組織是指從企業(yè)另有人員中選拔項(xiàng)目所需要的各種人員組成的項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織其自身?yè)碛泄芾眄?xiàng)目所必須的所有資源，每個(gè)項(xiàng)目之間具有相對(duì)的獨(dú)立性。項(xiàng)目的具體工作由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上接受企業(yè)主管負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目管理資源的運(yùn)用，直至項(xiàng)目完成。（2）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)而基本的組織模式，也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式。在組織內(nèi)設(shè)置若干專業(yè)化的職能部門(mén)，這些職能部門(mén)都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令，各基層組織均可能接受多個(gè)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。在職能型組織中，往往不專門(mén)設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理可能是企業(yè)副總或職能部門(mén)負(fù)責(zé)人兼任。協(xié)調(diào)工作主要在各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。由職能部門(mén)負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門(mén)人員完成項(xiàng)目的相關(guān)工作。參與項(xiàng)目管理的成員承擔(dān)的工作往往多屬兼職。3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)通常是直線型組織和職能型組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的橫向部門(mén)和按項(xiàng)目劃分的縱向部門(mén)結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)橫向職能部門(mén)和縱向部門(mén)的協(xié)同管理。在短陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組織內(nèi)的活動(dòng)內(nèi)容和時(shí)間安排明確權(quán)力，并直接對(duì)項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而職能部門(mén)負(fù)責(zé)人則決定如何以專業(yè)資源支持各個(gè)項(xiàng)目，并對(duì)自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門(mén)可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同控制、信息管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和物資管理等部門(mén)，而橫向工作部門(mén)可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號(hào)線建設(shè)時(shí)都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序，具體步驟如下：

(1)確定項(xiàng)目合理目標(biāo)。確定項(xiàng)目合理、科學(xué)的目標(biāo)是項(xiàng)目管理工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目組織設(shè)立的前提。項(xiàng)目目標(biāo)取決于合同約定，主要是工期、質(zhì)量、投資三大目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)分階段根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分解。

(2)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容。在確定項(xiàng)目合理目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確定。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定需要完成的工作，并對(duì)這些工作進(jìn)行分類和組合。在進(jìn)行分類和組合時(shí)，應(yīng)考慮項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、項(xiàng)目性質(zhì)、工期要求、技術(shù)復(fù)雜程度以及人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、管理水平等因素，以便于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

(3)確定組織目標(biāo)和工作內(nèi)容。首先要明確的是，在項(xiàng)目管理工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬许?xiàng)目目標(biāo)或工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到或完成的，因此，對(duì)于組織而言，應(yīng)進(jìn)一步確定工作目標(biāo)與范圍。(4)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)階段的不同，可以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。組織結(jié)構(gòu)模式的選擇應(yīng)充分考慮有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、有利于決策的執(zhí)行、有利于信息的溝通。(5)確定工作崗位與工作職責(zé)。工作崗位的確定原則是以事定崗，崗位的確定要能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的需要。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮其合理性。確定了崗位后，就要確定各崗位的工作職責(zé)。工作職責(zé)要能滿足項(xiàng)目組織工作內(nèi)容的需要，并根據(jù)責(zé)權(quán)一致的原則確定其職權(quán)。(6)人員配備。按工作崗位的需要和組織原則，選配合適的人員，做到人員精干、以事選人。根據(jù)不同層次的任務(wù)安排不同的人，人員配備是否合理直接關(guān)系到組織能否有效運(yùn)行、組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。(7)制定工作流程和信息溝通的方式。組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來(lái)，以規(guī)范化程序的要求確定各部門(mén)的工作流程，規(guī)定他們之間的協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。(8)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員配備足以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果和人員考核結(jié)果的影響。2.3組織分工與工作流程組織2.3.1項(xiàng)目管理中的任務(wù)分工業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，項(xiàng)目管理任務(wù)分工一般采取任務(wù)分工表的形式，每個(gè)工程項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)文件的重要組成部分。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施的各階段項(xiàng)目管理任務(wù)按投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)地分解。在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)主管工作部門(mén)或主管人員的工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上編制管理任務(wù)分工表，明確各理任務(wù)有哪些工作部門(mén)或個(gè)人負(fù)責(zé)，有哪些工作由部門(mén)或個(gè)人協(xié)辦或配合或參與。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)視不同的情形對(duì)管理任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。2.3.2項(xiàng)目管理職能分工（1）管理職能的循環(huán)過(guò)程管理是由多個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過(guò)程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能，如圖2.12所示。同樣，項(xiàng)目管理也是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過(guò)程，管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。2.3.3工作流程組織組織工作流程可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購(gòu)和施工作業(yè)流程都屬于組織工作流程的范疇。為了方便理解組織工作流程的邏輯關(guān)系，一般用工作流程圖來(lái)表示項(xiàng)目的組織工作流程。組織工作流程通常包括：

1）管理工作流程，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、設(shè)計(jì)變更等流程。

2）信息處理工作流程，如月度報(bào)告的數(shù)據(jù)處理流程。3）物質(zhì)流程，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程、外立面施工工作流程等。（1）工作流程組織的任務(wù)每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個(gè)可能的工作流程方案中確定以下幾個(gè)主要的工作流程組織：1）設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程；2）設(shè)計(jì)工作的流程；3）施工招標(biāo)工作的流程；4）物資采購(gòu)工作的流程；5）施工作業(yè)的流程；6）各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化，如投資控制工作流程可細(xì)化為初步設(shè)計(jì)階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。

（2）工作流程圖

工作流程圖可直觀地反映—個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，可用來(lái)描述組織工作流程。下面以一個(gè)工作流程圖的示例進(jìn)一步解釋工作流程圖的含義和圖的表達(dá)方式。設(shè)計(jì)變更在工程實(shí)施過(guò)程中時(shí)有發(fā)生，設(shè)計(jì)變更可能由業(yè)主方提出，也可能由施工方或設(shè)計(jì)方提出。一般設(shè)計(jì)變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位、施工單位和業(yè)主方。圖2.13所示是某工程設(shè)計(jì)變更的工作流程圖，反映了上述的工作順序關(guān)系。2.4項(xiàng)目目標(biāo)控制基本原理

目標(biāo)是行動(dòng)對(duì)象或想要達(dá)到的境地。項(xiàng)目的目標(biāo)可以有多個(gè)，即為目標(biāo)體系。項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，或完成獨(dú)特的任務(wù)。而創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，或完成獨(dú)特的任務(wù)的目的又是什么?是為了幫助組織解決遇到的問(wèn)題、利用出現(xiàn)的機(jī)會(huì)還是為了滿足組織的發(fā)展需要？這些都是項(xiàng)目的目標(biāo)可以使用若干個(gè)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)加以衡量。假設(shè)某項(xiàng)目應(yīng)取得的成果是一部反映城鎮(zhèn)住房制度改革問(wèn)題的影視作品，參與方需要對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)做以下的規(guī)定。

①內(nèi)容是否客觀、完整，是否如實(shí)介紹了改革的原由、發(fā)起、過(guò)程、重大事件、重要角色以及改革的結(jié)果。②觀點(diǎn)是否正確，即是否宣傳了城鎮(zhèn)住房制度改革的本來(lái)用意；是否告訴了受眾，城鎮(zhèn)住房制度改革實(shí)際上是國(guó)民收入分配制廢的改革；受眾是否因此建立了信心，堅(jiān)信改革一定能夠使自己通過(guò)辛勤的勞動(dòng)圓滿解決家庭居住問(wèn)題。③該節(jié)目的制作費(fèi)用是否超過(guò)了預(yù)算，超過(guò)了多少。④該節(jié)目的制作是否按期完成，如果未能按期完成，延誤了多長(zhǎng)時(shí)間。2.4.1

項(xiàng)目目標(biāo)控制方法論

控制是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要管理活動(dòng)。在管理學(xué)中，控制通常是指管理人員按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所取得的成果之間所發(fā)生的偏差，使目標(biāo)和計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。管理首先開(kāi)始于確定目標(biāo)和制定計(jì)劃，繼而進(jìn)行組織和人員配備，并進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，一旦計(jì)劃付諸實(shí)施或運(yùn)行，就必須進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，檢查計(jì)劃實(shí)施情況，找出偏離目標(biāo)和計(jì)劃的誤差，確定應(yīng)采取的糾正措施，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的和計(jì)劃。（1）目標(biāo)控制原理所謂控制就是為了保證系統(tǒng)按預(yù)期目標(biāo)運(yùn)行，對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和輸出進(jìn)行連續(xù)的跟蹤觀測(cè)，并將觀測(cè)結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)加以比較，如有偏差，及時(shí)分析偏差原因并加以糾正的過(guò)程。圖2.14是簡(jiǎn)單的系統(tǒng)控制原理圖。因?yàn)橄到y(tǒng)的不確定性和系統(tǒng)外界干擾的存在，系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和輸出出現(xiàn)偏差是不可避免的。一個(gè)好的控制系統(tǒng)可以保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，即可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)偏差、有效地縮小偏差并迅速調(diào)整偏差，使系統(tǒng)始終按預(yù)定軌道運(yùn)行；相反一個(gè)不完善的控制系統(tǒng)有可能導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定甚至系統(tǒng)運(yùn)行失敗。（2）目標(biāo)控制過(guò)程根據(jù)以上內(nèi)容，項(xiàng)目目標(biāo)控制的依據(jù)是項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃。項(xiàng)目控制過(guò)程就是：制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲得偏差信息，分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢(shì)，采取適當(dāng)糾偏行動(dòng)。1)制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目控制目標(biāo)就是項(xiàng)目的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)?？傮w目標(biāo)通常就是項(xiàng)目的合同目標(biāo)，階段性目標(biāo)可以是項(xiàng)目的里程碑事件要達(dá)到的目標(biāo)，也可以由項(xiàng)目總體目標(biāo)分解來(lái)確定?？?jī)效標(biāo)牌通常根據(jù)項(xiàng)目的技術(shù)規(guī)范和說(shuō)明書(shū)、預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃、資源需求計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃等來(lái)制訂。2)衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲取偏差信息通過(guò)將各種項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的績(jī)效報(bào)告、統(tǒng)計(jì)等文件與項(xiàng)目合同、計(jì)劃、技術(shù)規(guī)范等文件對(duì)比或定期召開(kāi)項(xiàng)目控制會(huì)議等方式考查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果和預(yù)期結(jié)果的差異以獲取項(xiàng)目偏差信息。為了便于發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的偏差，還應(yīng)在項(xiàng)目的進(jìn)程中設(shè)置若干“里程碑”事件。通過(guò)對(duì)里程碑事件的檢測(cè)，有利于項(xiàng)目干系人及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展的偏差?；蛘咴陧?xiàng)目活動(dòng)中添加“準(zhǔn)備報(bào)告”這一活動(dòng)，而報(bào)告的期間要固定，定期地將實(shí)際進(jìn)程與計(jì)劃進(jìn)程進(jìn)行比較。根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和時(shí)間期限，可以將報(bào)告期定為月、周、日等等。（3)分析產(chǎn)生偏差原因和趨勢(shì)，采取適當(dāng)糾偏措施項(xiàng)目進(jìn)展中產(chǎn)生的偏差就是實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃的差值，一般會(huì)有正向偏差和負(fù)向偏差兩種。正向偏差意味著進(jìn)度超前或?qū)嶋H的花費(fèi)小于計(jì)劃花費(fèi)。這對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是個(gè)好消息。正向偏差可以允許對(duì)進(jìn)度進(jìn)行重新安排，以盡早地或在預(yù)算約束內(nèi)，或者以上兩者都符合的條件下完成項(xiàng)目。資源可以從進(jìn)度超前的項(xiàng)目中重新分配給進(jìn)度延遲的項(xiàng)目，重新調(diào)整項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中的關(guān)鍵路線。但并不是所有的正向偏差都是好的，正向偏差也很可能是進(jìn)度拖延的結(jié)果。在考慮項(xiàng)目預(yù)算后，正向偏差很可能是由于在報(bào)告周期內(nèi)計(jì)劃完成的工作沒(méi)有完成而造成的。另一方面，如果進(jìn)度的超前是由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)找到了實(shí)施項(xiàng)目更好的方法或捷徑的結(jié)果，那么正向偏差確實(shí)是件好事，但這樣也會(huì)帶來(lái)另外的問(wèn)題，就是由于進(jìn)度超前，項(xiàng)目經(jīng)理不得不重新修改進(jìn)度計(jì)劃，這將增加額外的負(fù)擔(dān)。負(fù)向偏差也是與計(jì)劃的偏離，意味著進(jìn)度延遲或花費(fèi)超出預(yù)算。進(jìn)度延遲或花費(fèi)超出預(yù)算不是項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理層愿意聽(tīng)到的。正如正向偏差不一定是好消息一樣，負(fù)向偏差也不一定是壞事。舉例來(lái)說(shuō)，你可能超出預(yù)算，這是因?yàn)樵趫?bào)周期內(nèi)比計(jì)劃完成了更多的工作，只是在這個(gè)周期內(nèi)超出了預(yù)算。也許用比最初計(jì)劃更少的花費(fèi)完成了工作，但是這不可能僅從偏差報(bào)告中看出來(lái)，因此成本與進(jìn)度偏差要結(jié)合起來(lái)分析才能得出正確的偏差信息。在大多數(shù)情況下，負(fù)向偏差只有在與關(guān)鍵線路上的活動(dòng)有關(guān)時(shí)，或非關(guān)鍵線路活動(dòng)的進(jìn)度拖延超過(guò)了活動(dòng)總時(shí)差時(shí)，才會(huì)影響項(xiàng)目完成日期。偏差會(huì)耗完活動(dòng)的機(jī)動(dòng)時(shí)間，更嚴(yán)重的一些偏差會(huì)引起關(guān)鍵線路的變動(dòng)。負(fù)向成本偏差可能是不可控因素造成的結(jié)果，如供應(yīng)商的成本增加或者設(shè)備的意外故障。另一些負(fù)向偏差來(lái)自于低效率或設(shè)備故障。造成偏差的原因可能是由項(xiàng)目相關(guān)的各責(zé)任方造成的，可能造成偏差的責(zé)任方有業(yè)主(或客戶)、承包方、第三方、供應(yīng)商以及不可抗力等。除了分析造成項(xiàng)目偏差的責(zé)任以外，還要分析造成項(xiàng)目偏差的根源。項(xiàng)目偏差的根源包括：①項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的原因；②項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原因；③項(xiàng)目計(jì)劃的原因；④項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的原因等。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，通常在項(xiàng)目的計(jì)劃階段就對(duì)可能引起偏差的原因及其對(duì)偏差的影響程度進(jìn)行充分地分析，以便在計(jì)劃階段采取相應(yīng)的預(yù)防措施避免或減弱這些原因?qū)?xiàng)目的影響。在進(jìn)行偏差原因分析時(shí)，常用的工具是因果分析圖。2.4.2目標(biāo)控制類型根據(jù)劃分依據(jù)的不同，可將控制分為不同的類型。例如，按照控制措施作用于控制對(duì)象的時(shí)間，可分為事前控制、事中控制和事后控制；按照控制信息的來(lái)源，可分為前饋控制和反饋控制；按照控制過(guò)程是否形成閉合回路，可分為開(kāi)環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照控制措施制訂的出發(fā)點(diǎn)，可分為主動(dòng)控制和被動(dòng)控制?？刂祁愋偷膭澐质侨藶榈?主觀的)，是根據(jù)不同的分析目標(biāo)而選擇的，而控制措施本身是客觀的。因此，同一控制措施可以表述為不同的控制類型，也就是說(shuō)，不同劃分依據(jù)的不同控制類型之間存在內(nèi)在的同一性。（1）主動(dòng)控制和被動(dòng)控制

1)主動(dòng)控制所謂主動(dòng)控制，是在預(yù)先分析各種風(fēng)險(xiǎn)因素及其導(dǎo)致目標(biāo)偏離的可能性和度的基礎(chǔ)上，擬訂和采取有針對(duì)性的預(yù)防措施，從而減少乃至避免目標(biāo)偏離。主動(dòng)控制也可以表述為其他不同的控制類型。主動(dòng)控制是一種事前控制。它必須在計(jì)劃實(shí)施之前就采取控制措施，以降低目標(biāo)偏離的可能性或其后果的嚴(yán)重程度，起到防患于未然的作用。主動(dòng)控制是一種前饋控制。它主要是根據(jù)已建同類工程實(shí)施情況的綜合分析結(jié)果，結(jié)合擬建工程的具體情況和特點(diǎn)，將教訓(xùn)上升為經(jīng)驗(yàn)，用于指導(dǎo)擬建工程的實(shí)施，起到避免重蹈覆轍的作用。主動(dòng)控制通常是一種開(kāi)環(huán)控制。因此，主動(dòng)控制是一種面對(duì)未來(lái)的控制，它可以解決傳統(tǒng)控制過(guò)程中存在的時(shí)滯影響，最大可能避免偏差已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的被動(dòng)局面，降低偏差發(fā)生的概率及其嚴(yán)重程度，從而使目標(biāo)得到有效控制。2)被動(dòng)控制所謂被動(dòng)控制，是從計(jì)劃的實(shí)際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過(guò)對(duì)產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制訂糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實(shí)施恢復(fù)到原來(lái)的計(jì)劃狀態(tài)，或雖然不能恢復(fù)到計(jì)劃狀態(tài)但可以減少偏差的嚴(yán)重程度。被動(dòng)控制也可以表述為其他不同的控制類型。被動(dòng)控制是一種事中控制和事后控制。它是在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的誤差采取控制措施，它雖然不能降低目標(biāo)偏離的可能性，但可以降低偏離的嚴(yán)重程度，并將偏差控制在盡可能小的范圍內(nèi)。被動(dòng)控制是一種反饋控制。它是根據(jù)工程實(shí)施情況(反饋信息)的綜合分析結(jié)果進(jìn)行的控制，其控制效果在很大程度上取決于反饋信息的全面性、及時(shí)性和可靠性。被動(dòng)控制是一種閉環(huán)控制，即循環(huán)控制，也就是說(shuō)，被動(dòng)控制表現(xiàn)為一個(gè)循環(huán)過(guò)程：發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，研究制定糾偏措施并預(yù)計(jì)糾偏措施的成效，落實(shí)并實(shí)施糾偏措施，產(chǎn)生實(shí)際成效，收集實(shí)際實(shí)施情況，對(duì)實(shí)施的實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，反復(fù)循環(huán)，直至整個(gè)工程建成。3)主動(dòng)控制與被動(dòng)控制的關(guān)系由以上分析可知，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如果僅僅采取被動(dòng)控制措施，出現(xiàn)偏差是不可避免的，而且偏差可能有累積效應(yīng)，即雖然采取了糾偏措施，但偏差可能越來(lái)越大，從而難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。另一方面，主動(dòng)控制的效果雖然比被動(dòng)控制好，但僅僅采取主動(dòng)控制措施卻是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有相當(dāng)多的風(fēng)險(xiǎn)因素是不可預(yù)見(jiàn)甚至是無(wú)法防范的，如政治、社會(huì)、自然等因素。而且，采取主動(dòng)控制措施往往要付出一定的代價(jià)，即耗費(fèi)一定的資金和時(shí)間，對(duì)于那些發(fā)生概率小而且發(fā)生后損失較小的風(fēng)險(xiǎn)因素，采取主動(dòng)控制措施有時(shí)可能是不經(jīng)濟(jì)的。因此，對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)控制來(lái)說(shuō)，主動(dòng)控制和被動(dòng)控制兩者缺一不可，都是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須采取的控制方式，應(yīng)將主動(dòng)控制與被動(dòng)控制緊密結(jié)合起。（2）全過(guò)程控制和全方位控制以建設(shè)項(xiàng)目為例，按建設(shè)程序的含義，全過(guò)程控制是指對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程的控制，即從建設(shè)工程項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)施工及竣工驗(yàn)收與保修。由于工程建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程具有階段性，全過(guò)程控制可以按建設(shè)階段劃分為投資前期階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段及保修階段等階段控制。由于各階段建設(shè)主體不同、建設(shè)要求及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不同，階段控制的目標(biāo)確定和目標(biāo)偏離判斷及目標(biāo)糾偏措施也不盡相同。因此，全過(guò)程控制的目的是通過(guò)對(duì)建設(shè)各階段目標(biāo)的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)總目標(biāo)的控制。工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程是一種復(fù)雜的系統(tǒng)活動(dòng)過(guò)程。工程項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)涉及到參與各方各類復(fù)雜的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，建設(shè)主體行為、投入物的狀態(tài)及技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效果等都會(huì)對(duì)建設(shè)目標(biāo)產(chǎn)生偏離的影響。因此，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的控制必須實(shí)行全方位的控制。由于建設(shè)程序的階段性，工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的控制不僅具有全過(guò)程控制的特點(diǎn)，因各建設(shè)階段控制對(duì)象的復(fù)雜性和控制主體不同，工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)控制還具有全方位控制的特點(diǎn)。所以，工程控制是全過(guò)程控制與全方位控制相結(jié)合的一種基本控制模式。2.4.3動(dòng)態(tài)控制原理在項(xiàng)目目標(biāo)控制的應(yīng)用（1）動(dòng)態(tài)控制原理應(yīng)用于項(xiàng)目目標(biāo)控制的眾多方法論中，動(dòng)態(tài)控制原理是最基本的方法淪之一。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論，是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序如圖2.16所示。

圖2.16項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序

具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作步驟如下：（1）第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作將項(xiàng)目的目標(biāo)(如投資／成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo))進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值(如計(jì)劃投資／成本、計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等)。

(2)第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中(如設(shè)計(jì)過(guò)程中、招投標(biāo)過(guò)程中和施工過(guò)程中等)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制。

1)收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資／成本、實(shí)際施工進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等；

2)定期(如每?jī)芍芑蛎吭?進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；

3)通過(guò)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏；

(3)第三步，如有必要(即原定的項(xiàng)目目標(biāo)不合理，或原定的項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn))，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過(guò)程再回復(fù)到上述的第一步。

（2）動(dòng)態(tài)控制原理在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的應(yīng)用在項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)應(yīng)編制深度不同的進(jìn)度計(jì)劃，包括項(xiàng)目總進(jìn)度綱要、項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃、項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃以及各子系統(tǒng)和各子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃等。編制項(xiàng)目總進(jìn)度綱要和項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃時(shí)，要分析和論證項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。在工程實(shí)踐中，往往以里程碑事件(或基于里程碑事件的細(xì)化進(jìn)度)的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的計(jì)劃值。進(jìn)度實(shí)際值是對(duì)應(yīng)于里程碑事件（或基于里程碑事件的細(xì)化程度）的實(shí)際進(jìn)度。進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，并應(yīng)注意兩者內(nèi)容的一致性。工程進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，一般要求定期進(jìn)行，其周期應(yīng)視項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)而定。工程進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值比較的成果是進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告，如編制進(jìn)度控制的旬、月、季、半年和年度報(bào)告等。經(jīng)過(guò)進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際進(jìn)度的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)采取措施糾正偏差或者調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。在業(yè)主方項(xiàng)目管理過(guò)程中，進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告，積極協(xié)調(diào)不同參與單位、不同階段、不同專業(yè)之間的進(jìn)度關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度動(dòng)態(tài)控制，項(xiàng)目管理人員的工作包括以下主要方面：

1)收集編制進(jìn)度計(jì)劃的原始數(shù)據(jù)；

2)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解(對(duì)項(xiàng)目的構(gòu)成或組成進(jìn)行分析，明確工作對(duì)象之間的關(guān)系)；

3)進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；

4)編制各層(各級(jí))進(jìn)度計(jì)劃；

5)協(xié)調(diào)各層(各級(jí))進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題；

6)采集、匯總和分析實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)；

7)定期進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；8）如發(fā)現(xiàn)偏差，采取進(jìn)度調(diào)整措施或調(diào)整進(jìn)度汁劃；9）編制相關(guān)進(jìn)度控制報(bào)告。（3）動(dòng)態(tài)控制原理在項(xiàng)目投資控制中的應(yīng)用在項(xiàng)目決策階段完成項(xiàng)目前期策劃和可行性研究過(guò)程中，應(yīng)編制投資估算；在設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)一步具體化，應(yīng)編制初步設(shè)計(jì)概算、初步設(shè)計(jì)修正概算和施工圖預(yù)算；在招投標(biāo)和施工階段，應(yīng)編制和生成施工合同價(jià)、工程結(jié)算價(jià)和竣工結(jié)算。投資控制工作必須貫穿在項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程和面向整個(gè)項(xiàng)目。各階段的投資控制以及各子項(xiàng)目的投資控制作為項(xiàng)目投資控制子系統(tǒng)，相互連結(jié)合嵌套，共同組成項(xiàng)目投資控制系統(tǒng)。圖2.17表示項(xiàng)目實(shí)施各階段投資目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值比較的主要關(guān)系，從中也可以看出各階段投資控制子系統(tǒng)的相互關(guān)系。在設(shè)計(jì)階段，投資目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較主要包括：1）初步設(shè)計(jì)概算和投資估算的比較；2）初步設(shè)計(jì)修正概算和初步設(shè)計(jì)概算的比較；3）施工圖預(yù)算和初步設(shè)計(jì)概算比較。在施工階段，投資目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：

1）施工合同價(jià)和初步設(shè)計(jì)概算的比較；

2）招標(biāo)標(biāo)底和初步設(shè)計(jì)概算的比較；

3）施工合同價(jià)和招標(biāo)標(biāo)底的比較；

4）工程結(jié)算價(jià)和施工合同價(jià)的比較；

5）工程結(jié)算價(jià)和資金使用計(jì)劃（月/季/年或資金切塊）的比較；

6）資金使用計(jì)劃（月/季/年或資金切塊）和初步設(shè)計(jì)概算的比較；從上面的比較關(guān)系可以看出，投資目標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際值是相對(duì)的，如施工合同價(jià)相對(duì)于初步設(shè)計(jì)概算是實(shí)際值，而相對(duì)于工程結(jié)算價(jià)是計(jì)劃值。經(jīng)過(guò)投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)積極采取措施，糾正偏差或者調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃值。需要指出，投資控制絕對(duì)不是單純的經(jīng)濟(jì)工作，也不僅