TQM 管理監(jiān)督者講座課件(本田)

＝管理者講座?概論＝通用升級(jí)版AD

SＰ

TC D目 錄１．培訓(xùn)的目的與目標(biāo)２．TQM與管理監(jiān)督者的職責(zé)３．再次確認(rèn)TQM的基礎(chǔ)４．聽取多方意見開展工作５．TQM的實(shí)踐與指導(dǎo)６．評(píng)價(jià)、認(rèn)知結(jié)果與過程７．TQM的指導(dǎo)力８．作為管理者的7個(gè)TQM習(xí)慣１．培訓(xùn)的目的與目標(biāo)目的?作為管理監(jiān)督者，要理解公司在TQM方面對(duì)自己所寄予的期望與TQM的基礎(chǔ)，并對(duì)部下做指導(dǎo)（Coach）。目標(biāo)①

理解作為管理監(jiān)督者在TQM方面的職責(zé)與期待②

再次確認(rèn)作為管理監(jiān)督者的TQM的基本思想③掌握指導(dǎo)TQM的（Coach）重點(diǎn)２．TQM與管理監(jiān)督者的職責(zé)所謂職責(zé)期待：①充分理解TQM的目的與手法親自實(shí)踐，作示范。②創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)成員為核心并能夠合理工作的環(huán)境。③實(shí)踐TQM，為建立起高成果高效率的經(jīng)營(yíng)體制做貢獻(xiàn)。進(jìn)步總結(jié)ＴＱＭ進(jìn)步Ｐ.Ｐ３．再次確認(rèn)TQM的基礎(chǔ)TQM培訓(xùn) 基礎(chǔ)講座所謂TQM））①進(jìn)入市場(chǎng)／站在客戶的角度②崗位職責(zé)③DST–PDCA循環(huán)④基于事實(shí)⑤管理項(xiàng)目⑥過程管理與改善⑦２Way交流⑧自覺的日常管理⑨自發(fā)的方針管理⑩QC工具①TQM的定義②所謂品質(zhì)（③所謂管理（TQM的基礎(chǔ)所謂TQM①

TQM的定義②

所謂品質(zhì)（

）③所謂管理（）①

TQM的定義ＴＱＭ：

ＴｏｔａｌＱualityＭanagement以客戶為中心，全公司的主體的、合理的活動(dòng)站在客戶的立場(chǎng)以三現(xiàn)主義為重點(diǎn)方針展開主體的?合理的?全公司性的DST‐ PDCA循環(huán)活動(dòng)提高企業(yè)機(jī)制。主體的??自發(fā)的

自律的合理的??系統(tǒng)的科學(xué)的全社的??全員參加（全面提高工作質(zhì)量的活動(dòng)）

全面的 工作質(zhì)量 提高的活動(dòng)人員與組織都以?

生氣勃勃自主自立?

為目標(biāo)的活動(dòng)ＴＱＭ的整體圖①～１使客戶滿意積累和繼承固有技術(shù)及技能共享本田哲學(xué)＜手

法＞?ＤＳＴ-ＰＤＣＡ循環(huán)＜想法＞?展開以客戶為中心的主體的、合理的全公司活動(dòng)實(shí)踐有效的利用個(gè)體推進(jìn)＜推進(jìn)方法＞?２Ｗａｙ交流?日常管理/方針管理?實(shí)施計(jì)劃書?PDCA表?每月報(bào)告／體制診斷ＴＱＭ進(jìn)步工作的方法②

所謂品質(zhì)（

）品質(zhì)服務(wù)質(zhì)量工作質(zhì)量管理質(zhì)量經(jīng)營(yíng)質(zhì)量１２０％的良品（本田月報(bào)

1953.3）在我公司，所有的完成品乃至零部件，都要努力達(dá)到120％的良品目標(biāo)。說(shuō)到120％的目的有人會(huì)覺得很奇怪，這是因?yàn)槲覀儾荒軌蚪邮?00％良品這個(gè)目標(biāo)。由于是人員作業(yè)，如果目標(biāo)設(shè)定在100％的話、實(shí)際上就會(huì)出現(xiàn)1～2％的不良。2月份的生產(chǎn)目標(biāo)為DREAM號(hào)2200臺(tái)、KABU號(hào)１萬(wàn)臺(tái)。對(duì)于想買這些產(chǎn)品的客戶來(lái)說(shuō)，這件產(chǎn)品不是2200分之一，也不是一萬(wàn)分之一，而是一分之一，這一臺(tái)一臺(tái)擔(dān)負(fù)著客戶對(duì)本田技研所所有技術(shù)的信任。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)交到手上的這一臺(tái)就代表著本田技研本身。即使是幾千臺(tái)、幾萬(wàn)臺(tái)車中的1臺(tái)有問題，對(duì)客戶解釋說(shuō)這是幾千、幾萬(wàn)分之一客戶也是無(wú)法接受的。為了杜絕幾千分之一、幾萬(wàn)分之一的不良品的出現(xiàn)，無(wú)論如何都要把良品目標(biāo)設(shè)定為120％。所謂ＴＱＭ的品質(zhì)是指整體工作的質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)品質(zhì)的關(guān)注③

所謂管理（

）所謂管理（ ）就是活動(dòng)的意思是指「為持續(xù)高效率的達(dá)成某一目的（工作）而進(jìn)行的一切有必要的活動(dòng)」一提到“管理”馬上會(huì)讓人聯(lián)想到強(qiáng)制或是束縛，其實(shí)不然。例如????說(shuō)到健康管理，就是為了保證和改善健康而進(jìn)行的活動(dòng)說(shuō)到目標(biāo)管理，就是為了達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)TQM的基礎(chǔ)①進(jìn)入市場(chǎng)/站在客戶的立場(chǎng)②工作職責(zé)③DST–PDCA循環(huán)④以事實(shí)為依據(jù)⑤管理項(xiàng)目⑥過程管理與改善⑦２Way溝通⑧自律的日常管理⑨自發(fā)的方針管理⑩QC工具①進(jìn)入市場(chǎng)／站在客戶的立場(chǎng)社會(huì)與客戶有怎樣的需求接受自己工作的人有怎樣的需求以高度的敏感，洞察客戶的需求重新調(diào)整自己根深地固的想法與做法。定義：站在客戶的立場(chǎng)進(jìn)行工作①傾聽最直接的聲音 ②制定目標(biāo)③提高滿意度客戶客戶客戶客戶上工序也是客戶最終用戶客戶銷售傾聽客戶的心聲研究設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造上工序上游部門上工序上游部門本工序本部門下工序下游部門你的客戶是誰(shuí)？下一工序就是客戶你

的

客

戶

滿

意

嗎？①～１充足度期待值不斷提升很重要?期待要與時(shí)俱進(jìn)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在前進(jìn)＝充足度期待值◎超＜出魅期力待品質(zhì)值＞十分滿意與期待值相符的滿意度＜應(yīng)有品質(zhì)＞×無(wú)法達(dá)到所期待的滿意度＜抱怨投訴＞社訓(xùn)②

工作職責(zé)（以客戶的觀點(diǎn)定義工作職責(zé)）基本理念：尊重人性，共享三個(gè)喜悅社訓(xùn)：我們要竭盡全力，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格為全球所有的客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品做為TQM培訓(xùn)教育啟蒙活動(dòng)的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)要提供下列服務(wù)。?進(jìn)行培訓(xùn)準(zhǔn)備

（會(huì)場(chǎng)安排?開會(huì)通知?準(zhǔn)備教材等）?培訓(xùn)事務(wù)局（接待?日程聯(lián)絡(luò)?輔助講師?統(tǒng)計(jì)調(diào)查意見等）?對(duì)新員工培訓(xùn)的輔助講師（教育啟蒙Ｇｒ擔(dān)當(dāng)入社第三年的事例）站在客戶的立場(chǎng)思考自己的工作①思考自己的客戶是誰(shuí)②思考向自己的客戶提供怎樣的服務(wù)③確認(rèn)本部門的職責(zé)與自己的職責(zé)以客戶的立場(chǎng)定義職責(zé)根據(jù)TQM全公司開展方針，向各本部提供下列服務(wù)，并為事業(yè)開展做貢獻(xiàn)。?開展TQM的教育啟蒙活動(dòng)?根據(jù)TQM，進(jìn)行全公司方針開展的推進(jìn)管理?對(duì)新工作的推進(jìn)方法的研究開發(fā)?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)等全公司會(huì)議的事務(wù)局（主持方）③

DST-

PDCA循環(huán)理解DST－PDCA循環(huán)的過程Ｄｒａｗ?Ｓｅｅ?Ｔｈｉｎｋ

-

ＰＤＣＡ

循環(huán)開展課題Ｄｒａｗ描繪理想狀態(tài)Ｐｌａｎ制定計(jì)劃Ｄｏ實(shí)施計(jì)劃Ｃｈｅｃｋ確認(rèn)實(shí)績(jī)Ａｃｔｉｏｎ對(duì)應(yīng)處理想這樣做想做成那樣改善

／標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)／分析訓(xùn)練

／實(shí)施計(jì)劃

／標(biāo)準(zhǔn)ADＰSTＴｈｉｎｋ思考應(yīng)該做什么的課題選出課題排列優(yōu)先順序分析把握現(xiàn)狀尋找課題Ｓｅｅ看清事實(shí)C D描述理想狀態(tài)、認(rèn)真看清事實(shí)，思考應(yīng)該做什么

，轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA展開課題。開始實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想

（運(yùn)營(yíng)方針

-１

經(jīng)常保持夢(mèng)想與年輕的心態(tài)）從?我想這樣做、想做成那樣?的夢(mèng)想與創(chuàng)意出發(fā)，發(fā)揮自己的智慧來(lái)推進(jìn)工作，這就是Ｈｏｎｄａ的工作方法時(shí)間難易度革新創(chuàng)造能力問題解決能力改善能力＜理想水平＞???????????③～１DST循環(huán)的目標(biāo)與過程ＤＳＴ循環(huán)的目標(biāo)溶入自己的想法，制定工作實(shí)施計(jì)劃ＤＳＴ循環(huán)的過程描述自己的想法思考應(yīng)該做什么ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ確定看清事實(shí)想這樣?想那樣，表現(xiàn)自己的想法根據(jù)以三現(xiàn)為基準(zhǔn)的現(xiàn)狀掌握或是上年度的實(shí)績(jī)分析，以及就此放置不理的話會(huì)變成怎樣的這種趨勢(shì)預(yù)測(cè)及彼此間的比較等，看清事實(shí)，確認(rèn)新的問題。從自己的想法與現(xiàn)實(shí)間的差異分析開始思考「必須要做什么」并找出課題。為了開展提出的課題制定實(shí)施計(jì)劃（5W2H）制定

何事??至何時(shí)完成??有多少??怎樣做的實(shí)施計(jì)劃。PLAN制定計(jì)劃Ｄｒａｗ描述自己的想法Ｓｅｅ看到事實(shí)Ｔｈｉｎｋ思考應(yīng)該做什么的課題三現(xiàn)分析預(yù)實(shí)分析成行預(yù)測(cè)彼此比較?想成為為新進(jìn)人員做TQM培訓(xùn)的講師?從未做過講師。?內(nèi)容不能以案例和經(jīng)驗(yàn)的方式講出來(lái)。?不會(huì)做自己的講師手冊(cè)。?如此下去到什么時(shí)候也做不成講師。?一起入社的同事已經(jīng)開始獨(dú)立負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。?精通初級(jí)的培訓(xùn)（入門篇?實(shí)踐基礎(chǔ)篇）?為了成為新進(jìn)人員的培訓(xùn)講師要制做手冊(cè)。?學(xué)習(xí)必要的技能?做１～２次代理講師。ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ事例

ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Gr推進(jìn)擔(dān)當(dāng)

（入社第3年的案例）<水平>改善解決問題創(chuàng)造革新③～２制定實(shí)施計(jì)劃ＰＤＣＡ循環(huán)的目標(biāo)與過程ＰＤＣＡ循環(huán)的目標(biāo)轉(zhuǎn)動(dòng)ＰＤＣＡ實(shí)施計(jì)劃高效地達(dá)成目標(biāo)。ＰＤＣＡ目標(biāo)主要對(duì)策達(dá) 成 標(biāo)

準(zhǔn)管理項(xiàng)目

達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)差異分

析今后對(duì)

策△＜目標(biāo)＞在期末考試中取得80分以上的成績(jī)計(jì)算分?jǐn)?shù)80分現(xiàn)狀60分把重點(diǎn)集中在復(fù)習(xí)上。＜對(duì)策＞①每天預(yù)習(xí)②每天復(fù)習(xí)③用心做好筆記①每天都做很辛苦每天1小時(shí)②每天實(shí)施，充分理解記漏了80%每天1小時(shí)

③雖抄了板書

但講解內(nèi)容

△時(shí)間時(shí)間記錄率100％?預(yù)習(xí)后對(duì)上課沒有新鮮感?復(fù)習(xí)可整理頭緒，效果很好（兩種都做負(fù)擔(dān)大）?來(lái)不及記筆記?停止預(yù)習(xí)、把復(fù)習(xí)的時(shí)間增加到1.5小時(shí)?筆記在課后與朋友一起做?考試結(jié)果得了70分ＰＤＣＡ循環(huán)的過程（事例）標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃實(shí)施學(xué)習(xí)分析改善標(biāo)準(zhǔn)教育CHECK

DO(STUDY)(IMPROVE)

（Standard）實(shí)施計(jì)劃以實(shí)施結(jié)果來(lái)確認(rèn)計(jì)劃處理、應(yīng)對(duì)確認(rèn)被標(biāo)準(zhǔn)化的日常業(yè)務(wù)ACTION

PLAN?如果在復(fù)習(xí)上再下些工夫，效果會(huì)更好以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行ＰＤＣＡ循環(huán)

！仔細(xì)觀察事實(shí)

（看）掌握事實(shí)！用現(xiàn)物找現(xiàn)實(shí)＋＋④基于事實(shí)三現(xiàn)主義在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)定方法設(shè)定與上司之間進(jìn)行ＰＤＣＡ循環(huán)操作的管理項(xiàng)目（盡量以數(shù)值的方式來(lái)表示）。定義為了評(píng)估工作是否按計(jì)劃或目標(biāo)進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)。二類管理項(xiàng)目?目標(biāo)達(dá)成狀況的評(píng)估項(xiàng)目。（結(jié)果）?對(duì)策（過程）進(jìn)展情況和效果的評(píng)估項(xiàng)目。（主要原因）管理項(xiàng)目事例⑤～１卡路里攝取量鹽分?jǐn)z取量糖分?jǐn)z取量步行次數(shù)步行距離運(yùn)動(dòng)時(shí)間飲酒量吸煙量甜品睡眠時(shí)間洗澡次數(shù)體重血壓膽固醇中性脂肪血糖值肝功能健康度飲食嗜好運(yùn)動(dòng)休養(yǎng)結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系過程３

過程４過程１

過程２⑥過程管理及改善結(jié)構(gòu)、體制工作的方法（要改善體制）（使體制變好）達(dá)成目標(biāo)不僅是達(dá)成結(jié)果還要改善過程才能達(dá)成真正的目的（才能使體制得到改善）重視過程（例：高爾夫）業(yè)余愛好者?即便結(jié)果不好「那個(gè)洞用一號(hào)桿打入太厲害了。今天太棒了！」「那時(shí)如果沒有打進(jìn)沙坑就能被減掉三桿了」只是回顧過去↓在19號(hào)洞前感慨的人很多?遇到成績(jī)不好時(shí)，會(huì)想是否哪里的技術(shù)有問題查找原因，努力解決?！保绻约褐绬栴}出在哪里，就以練習(xí)來(lái)改善～２．如果不知道問題出在哪里，就向?qū)I(yè)人士請(qǐng)教～３．打出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)桿，會(huì)明確分析哪里好并會(huì)經(jīng)常練習(xí)。?為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)打數(shù)以下的目標(biāo)，采取綜合行動(dòng)?！保鱾€(gè)洞要自己走一遍，第一打打哪里第二打哪里、打輕球時(shí)要打到果嶺的哪個(gè)位置都要制定計(jì)劃（Plan）～２．按計(jì)劃實(shí)施（Do）?！常_認(rèn)成績(jī)（Check）、成績(jī)好的話，為了下次再打出同樣的好成績(jī)而努力. 沒有按計(jì)劃打好時(shí)、找出真正的原因、解決課題。管理結(jié)果×用結(jié)果管理△用過程管理○初學(xué)者處于過去的姿勢(shì)高水平以現(xiàn)在為主的技術(shù)專業(yè)人員以未來(lái)為主的精神⑥～１⑦

２Way交流２Way交流的目標(biāo)上司與部下、個(gè)人與個(gè)人、組織與組織之間的想法進(jìn)行良好的溝通順利推進(jìn)工作計(jì)劃２Way交流的概念相互認(rèn)識(shí)相互信賴想傳答的事?想說(shuō)的話想了解的?想指導(dǎo)的應(yīng)該傳達(dá)的事想了解的事?對(duì)于工作的意見?想法?自己的成績(jī)和能力?工作或職場(chǎng)中的困惑等?對(duì)自己的期待?對(duì)工作的評(píng)價(jià)?將來(lái)的工作等?部門與每個(gè)人的職責(zé)?對(duì)工作的期待與目標(biāo)?工作的評(píng)價(jià)與跟蹤等?對(duì)工作的意見?工作和職場(chǎng)中的困擾?想要提出建議?對(duì)將來(lái)的希望等定義日常工作按計(jì)劃實(shí)施，如有問題則改善自身體系及規(guī)則，修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。⑧自律的日常管理＜過程＞關(guān)于日常工作自己要做到確認(rèn)目的／目標(biāo)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定管理標(biāo)準(zhǔn)按照計(jì)劃完成每天的工作用管理標(biāo)準(zhǔn)掌握每天工作的狀態(tài)改善標(biāo)準(zhǔn)中不足之處，防止再發(fā)修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)⑧～１制定計(jì)劃如有問題進(jìn)行處理應(yīng)對(duì)（標(biāo)準(zhǔn)化）實(shí)施中進(jìn)行觀察與分析Ｄｏ

Ｐｌａｎ按照計(jì)劃實(shí)施ＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ提升工作的循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)如果不努力維持與管理，工作便會(huì)倒退。改善?理想的管理狀態(tài)理想水平以CAP-Do進(jìn)行工作的循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)?日常業(yè)務(wù)是指已決定的工作按照計(jì)劃實(shí)施，工作的循環(huán)最為重要的是以CHECK的過程進(jìn)行轉(zhuǎn)動(dòng)。?如果不對(duì)工作的循環(huán)進(jìn)行轉(zhuǎn)動(dòng)分析，任之不理的話，日常業(yè)務(wù)也會(huì)漸漸朝壞的方向發(fā)展。?想像日常的理想狀態(tài)（理想的管理狀態(tài)）將來(lái)の方向⑨自發(fā)的方針管理所謂方針?表示現(xiàn)在開始向著目標(biāo)前進(jìn)的方向。?方針也是戰(zhàn)略所謂方針管理?是指主體的、有效的達(dá)成方針目標(biāo)的活動(dòng)為了到達(dá)方針?biāo)敢姆较蚨贫ǖ哪繕?biāo)與對(duì)策，并有效達(dá)成的活動(dòng)公司方針設(shè)定前進(jìn)的方向方針管理目標(biāo)與對(duì)策現(xiàn)在前進(jìn)的方向方針的制定與相關(guān)過程②～１總經(jīng)理（經(jīng)會(huì)）本部長(zhǎng)部

室長(zhǎng)課長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)DT本部會(huì)議共有共享年度部門方針（書面）年度實(shí)施計(jì)劃（書面）個(gè)人實(shí)施計(jì)劃（書面

）年度本部方針（書面

）部門中期方針（書面）共享基本方針（理想）中期方針（書面

）DTDST本部中期方針（書面

）共享本部會(huì)議總戰(zhàn)S小組討論部室會(huì)議S制定方針?關(guān)聯(lián)

（

Ｐｌａｎ

）總戰(zhàn)報(bào)告中期?年度方針（例：上報(bào)Pole

Position）年度方針 →DST共享D調(diào)整部室與課的想法及課題共有ST調(diào)整課與成員的想法及課題的共有２Ｗａｙ交流⑩-１ＱＣ工具（ＱＣ7個(gè)工具）No１２特性要因圖檢查表67柱狀圖坐標(biāo)圖（柱?曲線?圓）分 層散布圖ＡＭＰＭ

ＡＭ

ＰＭＡＭＰＭ小計(jì)合計(jì)2634

70102754

119281791711189

189月 土

不良合計(jì)機(jī)材不良個(gè)所型くずれNo１肉肉厚薄型くずれNo２肉肉不良小総計(jì)合厚薄計(jì)19計(jì)

3226 28

189345把決定的問題和發(fā)生的情況等用檢查記號(hào)標(biāo)示出來(lái)這樣在讀取數(shù)據(jù)和點(diǎn)檢時(shí)就不會(huì)漏掉。把情況按各項(xiàng)目及次數(shù)的順序排列，表示累計(jì)和對(duì)比。了解采納哪個(gè)項(xiàng)目效果最好，從而把握優(yōu)先順序。把有特點(diǎn)的（特定的結(jié)果）和可能會(huì)對(duì)其造成影響的項(xiàng)目（要因＝原因）系統(tǒng)的關(guān)連起來(lái)，以明確因果關(guān)系。數(shù)值數(shù)據(jù)按段及發(fā)生次數(shù)制成圖表，可有效掌握波動(dòng)的大小、分布的形態(tài)、及標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值之間的關(guān)系把數(shù)據(jù)的大小、變化、比例等視覺化、有助于對(duì)現(xiàn)象的理解。把對(duì)等的2個(gè)數(shù)據(jù)用點(diǎn)的形式表示出來(lái)。表示2個(gè)數(shù)據(jù)之間相關(guān)連的關(guān)系。把收集到的數(shù)據(jù)按一定的共通點(diǎn)和特征分類（年齡、性別等）查找不同點(diǎn)。手法名

圖象

使用方法柏拉圖n＝520目的 為了進(jìn)行基于事實(shí)的管理,把數(shù)據(jù)分類、處理并視覺化。⑩-２ＱＣ工具

（ＱＣ7個(gè)工具）１２親和圖法（ＫＪ法）●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー3 系統(tǒng)圖法矩陣圖法4

緊急度

取組

共通

総合點(diǎn)期待効果部門方針重要度項(xiàng)目の重みづけ 評(píng)価點(diǎn)×１

評(píng)価點(diǎn)×２項(xiàng)目問題點(diǎn)１．○○の△△が出來(lái)な○い

△

×

○

△

×

○

37２．○○の不良が多い△×○△○×△33３．××の処理時(shí)間が長(zhǎng)○い

△

○

○

○

○

○

53４．××の生産が遅れる○

×

×

△

△

×

○

23５．△△の苦情が多い△×△○○○△435No手法名 圖象關(guān)聯(lián)圖法7PERT⑦

⑥⑩

⑨③→④ ?→?①→②→⑤→⑧→?→?→

?6家へ連絡(luò)家人が定期券持參會(huì)社へ電話し遅刻を連絡(luò)する取りに帰る取りに帰る遅刻して出社遅刻して出社會(huì)社へ電話し遅刻を連絡(luò)する使用方法整理出形成問題的各種情況之間的因果關(guān)系（原因和結(jié)果，手段和方法）隨之解決問題為了達(dá)成1個(gè)目的而采取的手段，層層承樹狀展開，得到最合適的對(duì)策。由行與列這兩要素構(gòu)成，在表的交差點(diǎn)上表示了各要素的有無(wú)或關(guān)聯(lián)度。表示了縱與橫的交差點(diǎn)的關(guān)系。計(jì)劃實(shí)施后，要提前進(jìn)行各種各樣狀況的推測(cè)，盡量朝好的方向引導(dǎo)。合成多變量數(shù)據(jù)間的若干要因，做為主要「成分」調(diào)查數(shù)據(jù)所具有的綜合性及特性。以多變量解析進(jìn)行主要成分分析。對(duì)項(xiàng)目的操作日程或時(shí)間進(jìn)行管理的圖表。為了使確定下來(lái)的日程順利進(jìn)行，要明確哪些操作不可延遲。將想法或意見等語(yǔ)言數(shù)據(jù)寫在卡片上并總結(jié)到相類似的組別中與事情本身相比，解決問題的結(jié)構(gòu)更為重要。PrincipalComponent

Analysis矩陣數(shù)據(jù)解析法ProgramEvaluationandReview

TechniqueProcessDecisionProgram

ChartPDPC箭頭圖解法目的 從含糊的語(yǔ)言報(bào)告中整理出事情的本質(zhì)。理解TQM的概念并在工作崗位上加以實(shí)踐成為模范是對(duì)大家工作職能的期待。TQM是提高工作的主體性同時(shí)提高工作效率的工具按照使用方法就能夠達(dá)成TQM（非常痛苦的管理）了解大家的心聲，然后反應(yīng)到今后的實(shí)踐中去。① 方針共享不鮮明② 報(bào)告負(fù)荷過高③ 三現(xiàn)主義弱化④ 與顧客、市場(chǎng)相比，優(yōu)先公司內(nèi)部事情４．聽取多方意見推進(jìn)工作的方法①

方針共享不鮮明上層的目的或想法沒有清晰的向下層傳答不認(rèn)真聽取下屬的意見沒有得到下屬的認(rèn)可就把高目標(biāo)壓下去?優(yōu)先順著領(lǐng)導(dǎo)的意不去傾聽現(xiàn)場(chǎng)的困難。?方針中止時(shí)，上層只用語(yǔ)言便更換了本部門的目標(biāo)，并也只對(duì)下層口頭傳達(dá)而以。?目的或目標(biāo)沒有

被理解和接受，便開始實(shí)施，給人以很強(qiáng)硬的感受，所以士氣不高。とても出來(lái)るとは思えない○○2倍效率○○2倍效率提高目的、想法、效率，創(chuàng)造一個(gè)便于工作的場(chǎng)所往往是１Ｗａｙ（單方）交流。?提高士氣的工作意義不足。?沒有按照階層進(jìn)行分解。成員○○本部長(zhǎng)○○部長(zhǎng)○○長(zhǎng)不知道怎樣做才好不知道到何時(shí)才能輕松2倍的工作效率，那是你要考慮的工作。不知道課

為什么而工作不認(rèn)為能夠勝任創(chuàng)造一個(gè)可以共享目的和目標(biāo)的場(chǎng)所（小組會(huì)議）?上層的方針不是自然的壓下來(lái)而是置換到部門的崗位上，所以對(duì)大家說(shuō)清楚是很重要的。?在方針共享場(chǎng)所把相關(guān)人員集中起來(lái)，反復(fù)討論，盡量讓上層定的方針目標(biāo)被認(rèn)可?所謂共享不是通過便可以達(dá)到的。這點(diǎn)如果不踏踏實(shí)實(shí)的做，后續(xù)多半會(huì)造成＜非常痛苦的管理＞的狀態(tài)。目的或目標(biāo)可以通過小組會(huì)議或２Ｗａｙ交流做到明確共享＜方針共享場(chǎng)所＞上層方針?理想如果做到徹底的目標(biāo)共享，即便是做同一件事也會(huì)「士氣」高漲。目的：「為了什么」雖然很困難但值得一做目標(biāo)：「何事」「到什么程度」「到何時(shí)」方針系統(tǒng)圖共享事項(xiàng)把目的與想法用自己的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)我為了要達(dá)成〇〇，想做這個(gè)○○成員○○系長(zhǎng)○○系長(zhǎng)○○成員我們的重點(diǎn)課題是△△以ＳＵＧ做好優(yōu)先順序改善POINT會(huì)議課長(zhǎng)部門的課題這個(gè)怎么辦呢②

報(bào)告工作負(fù)荷過高?不向部下說(shuō)明報(bào)告的目的，就只讓做資料，報(bào)告者感受不到報(bào)告的意義。結(jié)果，做了報(bào)告也得不到認(rèn)同。??？？????這是？但是這個(gè)報(bào)告呢？

明天要向ＯＯ長(zhǎng)是為什么而做的？做報(bào)告，所以把這個(gè)做了1天不是有24小時(shí)嗎！…….……..但是這個(gè)報(bào)告的目的是什么？可不是這樣。做資料的工作量增加，毫無(wú)意義的業(yè)務(wù)報(bào)告多?要明確希望報(bào)告者（下屬）怎么做，

希望做什么樣的報(bào)告。?日常要鼓勵(lì)和指導(dǎo)把報(bào)告或提案，

或者想要傳答的事情總結(jié)在一頁(yè)紙上的行為。要事先明確你的要求，同時(shí)鼓勵(lì)總結(jié)在一頁(yè)紙上的報(bào)告確實(shí)是這樣啊！這次的報(bào)告重點(diǎn)是這個(gè)！盡量把報(bào)告資料總結(jié)在一張紙上最后再確認(rèn)一下改善POINT補(bǔ)充資料說(shuō)明資料數(shù)據(jù)一頁(yè)紙＋加上提案報(bào)告

補(bǔ)充資料事例いつ 何をどこで誰(shuí)が どのように誰(shuí)に どのくらい事例：一頁(yè)紙的參考事例（是附加資料的記號(hào)）<提案書><報(bào)告>????剖析報(bào)告<報(bào)告>???一般報(bào)告書(5W2H)其它提案（結(jié)論）題目：提案理由期待效果商討過程決定分析提案概要ＰＰＡ今后的展開背景<項(xiàng)目企劃書>題目：目的目標(biāo)開展日程成員與職責(zé)評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必要條件?行動(dòng)條件?資源條件何時(shí)在哪里誰(shuí)向誰(shuí)何事怎樣什么程度向源頭反饋（把反映內(nèi)容反饋到體制中）探明原因（發(fā)生的情況?再現(xiàn)實(shí)驗(yàn)）適當(dāng)?shù)膶?duì)策（對(duì)策內(nèi)容?效果預(yù)測(cè)?PPA）對(duì)策效果（效果實(shí)績(jī)）發(fā)生狀況（現(xiàn)像、描述內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、處置內(nèi)容）對(duì)事實(shí)的掌握（投訴、異常、以事實(shí)再次確認(rèn)不良情況（記錄探明原因的過程）３ ４ ５WHY

WHY分析階段 １ ２內(nèi)容③

三現(xiàn)主義逐漸弱化去現(xiàn)場(chǎng)看一眼就明白的事偏要浪費(fèi)在花很多時(shí)間和成本做書面文章上而不是做車（東西）上。?不去現(xiàn)場(chǎng)看，只想憑借數(shù)據(jù)做判斷。?即使是簡(jiǎn)單的事情，也讓其把時(shí)間花在數(shù)據(jù)的收集上。沒有調(diào)查沒有做??再調(diào)查一次??對(duì)不起……沒有再詳細(xì)的數(shù)據(jù)了嗎？那個(gè)測(cè)過了嗎?。磕莻€(gè)～…看一下這個(gè)就應(yīng)該…在現(xiàn)場(chǎng)能解決的事在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行。親自去現(xiàn)場(chǎng)，用實(shí)物進(jìn)行判斷。?遵照三現(xiàn)主義掌握正確的事實(shí)根據(jù)需要，以數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證在現(xiàn)場(chǎng)判斷。?擁有不漏掉一點(diǎn)不良兆頭的高度的感悟能力是很重要的。改善POINT○○OK。□□偏離了標(biāo)準(zhǔn)原來(lái)如此…那么△△就是原因了。以防為一再確認(rèn)一下▽▽其它還有沒有相同的情況出現(xiàn)，再調(diào)查一下。５．TQM的實(shí)踐與指導(dǎo)① 進(jìn)入市場(chǎng)的實(shí)踐與指導(dǎo)② 自律的日常管理的實(shí)踐與指導(dǎo)③ 自發(fā)的方針管理的實(shí)踐與指導(dǎo)① 進(jìn)入市場(chǎng)的實(shí)踐與指導(dǎo)所有的工作都是為了滿足客戶需求而進(jìn)行的用事實(shí)清楚的了解進(jìn)入市場(chǎng)的重要性思考自己的客戶是誰(shuí)思考要為客戶提供怎樣的服務(wù)對(duì)部下的指導(dǎo)■所有的工作都是為了滿足客戶需求而進(jìn)行的TAKAO是為直接客戶本田提供產(chǎn)品和服務(wù)的簡(jiǎn)單說(shuō)是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)而生存的企業(yè)公司所有的工作就是使最終客戶（本田、客戶）滿意如果我們平時(shí)做到徹底改善減少不良，被客戶信賴的話，就有可能會(huì)加大訂單數(shù)量。以QCDD對(duì)于客戶期望值，做到能夠提前回答，結(jié)果是非常重要的。■用事實(shí)來(lái)了解進(jìn)入市場(chǎng)的重要性在一年間大約有25％的顧客從名單中消失。照此下去，美國(guó)的 用不了四年，現(xiàn)在的客戶便將變?yōu)榱?，企業(yè)不得不倒閉。數(shù)據(jù) ●開發(fā)新客戶的費(fèi)用為100的話，維系老客戶的費(fèi)用只要其六分之一的1％即可。＜TAKAO發(fā)生的事例＞?TAKAO北美工廠的事例，01CIVIC的M/L部品的訂單已處在生產(chǎn)能力快無(wú)法承受的狀態(tài)，并且當(dāng)時(shí)的品質(zhì)非常差也沒有改善，最后被做修補(bǔ)的ML給取代了。主要原因是我們沒有讓客戶HAM了解到我們的改善計(jì)劃。＜站在TAKAO立場(chǎng)來(lái)講＞?所以我們所制造的，向本田提供的產(chǎn)品如果不合格的話，最終用戶會(huì)對(duì)本田車失去信任，從而影響到銷售，

我們的產(chǎn)品產(chǎn)量也會(huì)減少。但是，在此之前如果不做好源頭改善的話，客戶會(huì)先行減少我們的訂單。相反，這48％會(huì)向周圍散布不好的評(píng)判對(duì)處理持有不滿態(tài)度的顧客再購(gòu)買率84％沒有提出問題的人解決的能夠讓客戶滿意時(shí)抱怨是客戶送給我們的，更能提高顧客滿意度，鞏固信賴關(guān)系的禮物＜由ＩＢＭ的調(diào)查來(lái)看＞沒有適當(dāng)?shù)慕鉀Q問題時(shí)發(fā)生問題提出抱怨的顧客再購(gòu)買率92％再購(gòu)買率46％事例品質(zhì)保證本部品質(zhì)管理科技術(shù)部門制造本部營(yíng)業(yè)本部管理本部SS 窗口（采購(gòu)保證室）SS WE科HM 制作所本田技術(shù)研究所HM總部采購(gòu)本部客戶HM最終客戶思考自己的客戶是誰(shuí)＝制作客戶關(guān)系圖（工作關(guān)聯(lián)圖）試著把「自己的工作」進(jìn)行圖解１．我與所屬部門的關(guān)系、與其它部門的關(guān)系、與公司的關(guān)系與其它公司的關(guān)系、與社會(huì)的關(guān)系???探索各中關(guān)系。２．必需把最終客戶（最終消費(fèi)者）放進(jìn)去。（在部品廠家或事業(yè)企劃中也要體現(xiàn)出最終消費(fèi)者，才能明確工作的位置）社長(zhǎng)（我 品質(zhì)保證責(zé)任者）各客戶公司管理本部各科營(yíng)業(yè)本部各科技術(shù)本部各科制造本部各科?QD問題實(shí)績(jī)與分析信息的提示共有化?QD困難與對(duì)策共有化?QD改善目標(biāo)與對(duì)策方針提示共有化思考向客戶提供怎樣的服務(wù)事例－１?

品質(zhì)保證本部（品質(zhì)保證責(zé)任者）HM制作所（WE科、采購(gòu)保證室）HM采購(gòu)本部本田技術(shù)研究所最終客戶?QD問題實(shí)績(jī)與分析情報(bào)的提示共有化?QD改善目標(biāo)與對(duì)策方針提示共有化?對(duì)新機(jī)型信息反饋及共有化?QD問題實(shí)績(jī)與分析情報(bào)的提示共有化?QD改善目標(biāo)與對(duì)策方針提示共有化?QD根據(jù)改善滿足客戶，改善銷售環(huán)境?QD問題實(shí)績(jī)與分析情報(bào)的提示與共有化?QD改善目標(biāo)與對(duì)策的共有化?QD改善人材培養(yǎng)改善信息提供與共有化?QD問題實(shí)績(jī)與分析情況提示共有化?QD改善目標(biāo)與對(duì)策方針提示共有化?QD困難與對(duì)策共有化?QD構(gòu)筑保證體制及時(shí)的提供有品質(zhì)保證的產(chǎn)品?QD問題與對(duì)策措施共有化?QD提供讓人滿意的產(chǎn)品與構(gòu)筑使人放心的保證體制?QD問題與對(duì)策措施的共有化?保證全球據(jù)點(diǎn)的品質(zhì)?保證QCD以滿足新機(jī)型的需要及產(chǎn)品供應(yīng)?提供新機(jī)型的信息反饋及共有化?向HM提供品質(zhì)與結(jié)果能夠讓其放心使用的產(chǎn)品站在客戶的角度思考工作職責(zé)站在客戶的立場(chǎng)思考自己的工作①思考自己的客戶是誰(shuí)②思考為自己的客戶提供怎樣的服務(wù)③確認(rèn)本部門的職責(zé)與自身的職責(zé)對(duì)部下的指導(dǎo)（進(jìn)入市場(chǎng)）① 用事實(shí)來(lái)傳答進(jìn)入市場(chǎng)的重要性② 使其思考自己的「客戶是誰(shuí)」要為客戶提供怎樣的服務(wù)③ 傾聽「客戶的心聲」，做為課題引入到工作中②

自律的日常管理實(shí)踐與指導(dǎo)自律的日常管理的定義與管理者的職責(zé)確認(rèn)自律的日常管理的過程在日常工作中管理什么怎樣管理日常工作解決日常工作中的問題對(duì)部下的指導(dǎo)自律的日常管理與管理者的職責(zé)管理監(jiān)督者的職責(zé)

創(chuàng)造一個(gè)使科內(nèi)職員自律的進(jìn)行日常業(yè)務(wù)ＣＡＰ－Ｄｏ循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)的工作場(chǎng)所提高工作質(zhì)量和效率持續(xù)改善Ｃ

ＤＡＰＰＣ

Ｄ修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善（Ｓ）（Ｓ）自律的轉(zhuǎn)動(dòng)日常業(yè)務(wù)（設(shè)定目標(biāo)與管理標(biāo)準(zhǔn)）擔(dān)當(dāng)者自身自律的進(jìn)行工作的ＣＡＰ‐

Ｄｏ循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)，就可邊提高工作（業(yè)務(wù)）效率和質(zhì)量，邊完成工作（業(yè)務(wù)）。同時(shí)還能提高對(duì)工作的滿意度工作的滿意度螺旋形上升確認(rèn)自律的日常管理過程確認(rèn)重點(diǎn)確認(rèn)科與個(gè)人的工作職責(zé)（業(yè)務(wù)）明確各業(yè)務(wù)的目的與目標(biāo)（成績(jī)/OUT

PUT）教育訓(xùn)練與設(shè)備器械的維修及完備日常業(yè)務(wù)與實(shí)施管理應(yīng)急處理?改善活動(dòng)?防止再發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化維 持 活 動(dòng)修改日常管理的對(duì)象業(yè)務(wù)１．是否明示了科與各人的工作職責(zé)２．是否明確了各業(yè)務(wù)的目的與目標(biāo)３．工作的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書是否完備４．作為衡量工作達(dá)成情況尺度的管理項(xiàng)目與管理標(biāo)準(zhǔn)是否明確５．是否開展了為了推進(jìn)工作及管理實(shí)施的教育和訓(xùn)練６．管理項(xiàng)目沒有在管理標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)時(shí)，是否采取了應(yīng)急處理、改善活動(dòng)、防止再發(fā)７．關(guān)于防止再發(fā)，是否確實(shí)的做到了標(biāo)準(zhǔn)化８．對(duì)于重要的管理項(xiàng)目是否每月報(bào)告來(lái)掌握情況，并做出適當(dāng)?shù)闹甘竟芾順?biāo)準(zhǔn)以外管理標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)掌握管理狀況ＤＳＴＰ（Ｓ）設(shè)定管理項(xiàng)目與管理標(biāo)準(zhǔn)及確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)書并共享ＤＣＡ過程日常工作都管理什么＜設(shè)定日常管理項(xiàng)目的注意事項(xiàng)＞①

把結(jié)果與要因兩方面都設(shè)定為管理項(xiàng)目②

作為變化點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)③

事先確定誘因的重點(diǎn)＜管理項(xiàng)目＞???事例（制造部／科長(zhǎng)）區(qū)分管理哪些內(nèi)容成績(jī)管理質(zhì)產(chǎn)品?服務(wù)?工作的質(zhì)量量生產(chǎn)量?服務(wù)量?效率成本原價(jià)時(shí)間交貨期?日程顧客滿意度客戶的滿意度安全災(zāi)害?傷?安全性環(huán)境環(huán)境保護(hù)經(jīng)營(yíng)資源管理人人員?素質(zhì)?部署物設(shè)備財(cái)投資?經(jīng)費(fèi)信息知識(shí)財(cái)產(chǎn)?技術(shù)情報(bào)?信息技術(shù)技術(shù)要素?特許時(shí)間速度文化企業(yè)哲學(xué)企業(yè)文化顧客/品牌顧客數(shù)／認(rèn)知度＜管理哪些內(nèi)容＞管理項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)管理周期結(jié)果<P>?生產(chǎn)實(shí)績(jī)<Q>?每臺(tái)不良次數(shù)<C>?原價(jià)實(shí)績(jī)<D>?出貨延誤實(shí)績(jī)００００臺(tái)±００臺(tái)００件±０件００００円±００円日日月周要因<P>?各工序停線時(shí)間<Q>?各工序不良率<C>?每臺(tái)浪費(fèi)的成本<D>?設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率<M>?出勤率０００分臺(tái)±００分臺(tái)０％±０％０００円±００円００％±０％００％±０％日周月周日月月月月月月月量（效率）頻度質(zhì)①

把結(jié)果與要因兩方面都設(shè)定為管理項(xiàng)目②作為變化點(diǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)③

事先確定誘因的重點(diǎn)結(jié)果源區(qū)分管理哪些內(nèi)容成績(jī)管理質(zhì)產(chǎn)品?服務(wù)?工作的質(zhì)量量生產(chǎn)量?服務(wù)量?效率成酊原價(jià)時(shí)間交貨期?日程顧客滿意度搬入品質(zhì)評(píng)價(jià)點(diǎn)搬入品質(zhì)評(píng)價(jià)等級(jí)安全災(zāi)害?傷?安全性環(huán)境環(huán)境保護(hù)、節(jié)省資經(jīng)營(yíng)資源管理人人員?素質(zhì)?部署物設(shè)備財(cái)投資?經(jīng)費(fèi)信息知識(shí)財(cái)產(chǎn)?技術(shù)情報(bào)?信息技術(shù)技術(shù)要素?特許時(shí)間速度文化企業(yè)哲學(xué)企業(yè)文化顧客/品牌顧客數(shù)／認(rèn)知度日常工作是管理什么＜管理哪些內(nèi)容

＞A級(jí)不良件數(shù) 0件以下工序內(nèi)不良件數(shù) 11件以下 日/月流出不良率 4 PPM以下客戶搬入異常件數(shù) 0件以下?lián)p失費(fèi)、異常處理費(fèi)用 189萬(wàn)円以下（Ｓ?Ａ）＜管理項(xiàng)目＞???事例（品質(zhì)管理科）管理項(xiàng)目 管理項(xiàng)目 管理標(biāo)準(zhǔn)顧客滿意度

客戶搬入品質(zhì)點(diǎn)評(píng) 95分以上客戶搬入品質(zhì)不良件數(shù) 1，7件以下 日/月月月９５％以上月月９５％以上９５％以上質(zhì)客戶QAV完成率不良對(duì)策檢證完成率時(shí)間成本安全速度10件以下下月３號(hào)以內(nèi)災(zāi)害件數(shù)每月品質(zhì)實(shí)績(jī) 發(fā)生日要因內(nèi)部監(jiān)查完成率實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)日常管理一望管理率 ９５％以上＜設(shè)定日常管理項(xiàng)目的注意事項(xiàng)＞④

異常管理…初物或特殊的工作（業(yè)務(wù)）要與日常工作區(qū)別管理。⑤

親眼所見管理…對(duì)異常和問題點(diǎn)，要親眼所見后做判斷。全員要以三現(xiàn)為原則進(jìn)行管理aba平均a,b

波動(dòng)真正的平均

偏重平均a

是偏重ＵＣＬ（上部管理限界）ＬＣＬ（下部管理限界）☆所謂穩(wěn)定狀態(tài)?波動(dòng)幅度小?可以說(shuō)測(cè)定值的排列沒有問題。［管理圖］［波動(dòng)與偏重］怎樣管理日常業(yè)務(wù)①3S（5S）…對(duì)整理?整頓?清掃（清潔、教育）的情況進(jìn)行管理②

標(biāo)準(zhǔn)化…為了日常工作穩(wěn)定、持續(xù)的開展，要遵守工作程序和確定事項(xiàng)，這就是標(biāo)準(zhǔn)化③

變化點(diǎn)管理…對(duì)波動(dòng)變化以及變更點(diǎn)等的管理ＣＬ（中心線）區(qū)分實(shí)施例區(qū)分實(shí)施例區(qū)分實(shí)施例現(xiàn)貨管理?放置區(qū)明示品質(zhì)管理?初物檢查臺(tái)QCD管理?直行率推移表?庫(kù)存區(qū)表示?不良品放置區(qū)?成本分析表?包裝表示?異常表示燈?生産予実管理表?欠品表示?批次樣品臺(tái)?在庫(kù)推進(jìn)表?放置場(chǎng)所表示?電極管理箱?対策完成率5個(gè)基本ab平均a,b

波動(dòng)真正的平均

偏頗的平均a

為偏重ＵＣＬ（上部管理限界）ＬＣＬ（下部管理限界）☆所謂穩(wěn)定狀態(tài)?波動(dòng)幅度小?可以說(shuō)測(cè)定值的排列沒有問題。［波動(dòng)與偏頗］

［管理圖］aＣＬ（中心線）怎樣管理日常工作①

３Ｓ（５Ｓ）管理???對(duì)整理?整頓?清掃（清潔、教育）的情況進(jìn)行管理②

標(biāo)準(zhǔn)化???為了日常工作穩(wěn)定、持續(xù)的開展，要遵守工作程序和確定事宜，這就是標(biāo)準(zhǔn)化（負(fù)荷的平均化及要考慮到定時(shí)定點(diǎn)定量的問題。）③

變化點(diǎn)管理 ???

波動(dòng)變化及初物或變更點(diǎn)等的管理。按對(duì)策管理不良件數(shù)管理④

異常管理

??? 異常情況與例外的工作業(yè)務(wù)要與常規(guī)業(yè)務(wù)做區(qū)別管理⑤親眼所見管理???對(duì)異常和問題點(diǎn)，要親眼所見后做判斷。全員要以三現(xiàn)為原則進(jìn)行管理區(qū)分 實(shí)施事例 區(qū)分 實(shí)施事例?日常管理實(shí)施一望管理?不良對(duì)策檢證完成率?按人管理對(duì)確定事項(xiàng)的遵守率?計(jì)劃進(jìn)程管理?按機(jī)種達(dá)成削減不良件數(shù)推移?按部門達(dá)成不良件數(shù)削減推移?按不良種類達(dá)成削減推移?按不良原因達(dá)成削減推移（Ｓ?Ａ）解決日常工作中的問題１．「ＱＣＤＰＭＳＥ

×

過去?現(xiàn)在?將來(lái)」的觀點(diǎn)，掌握問題２．解決現(xiàn)場(chǎng)問題的方法?ＱＣ內(nèi)容的活用（解決問題的基礎(chǔ)） ?解析報(bào)告的活用（WHY

WHY

分析方法）?ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據(jù)工作機(jī)能的定義、整理、評(píng)價(jià)的成本進(jìn)行的改善方法）?ＩＥ手法（工序分析、動(dòng)作分析、時(shí)間分析、

機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)分析的改善方法）?其他（ＳＷＯＴ分析、Benchmarking（與其它企業(yè)做比較，改善不足的經(jīng)營(yíng)方法）方法

等）＜事例＞???TAKAO過去的顯著問題現(xiàn)在的潛在問題對(duì)將來(lái)的挑戰(zhàn)問題Ｑ

（品質(zhì)）?不良流出沒有減少?新機(jī)型開始時(shí)品質(zhì)問題多?設(shè)備點(diǎn)檢，條件管理較弱?品質(zhì)成熟需要時(shí)間?工序內(nèi)不良為“０”?從段確開始在線實(shí)施量產(chǎn)效率檢證Ｃ

（成本）?沒有形成按生產(chǎn)需要配置人員?未達(dá)成生產(chǎn)效率計(jì)劃?熟習(xí)工序花時(shí)間?沒有以FOG做為工序設(shè)計(jì)?靈活對(duì)應(yīng)，不浪費(fèi)人員生產(chǎn)?根據(jù)FOG活動(dòng)進(jìn)行高效率生產(chǎn)Ｄ

（交期）?生產(chǎn)延誤多發(fā)?庫(kù)存量多過需要量?設(shè)備突發(fā)故障承慢

性化發(fā)展?每天庫(kù)存波動(dòng)沒有減少趨勢(shì)?落實(shí)預(yù)防保護(hù)體制?每天完成生產(chǎn)量的體制化Ｐ

（效率）?每個(gè)機(jī)型負(fù)責(zé)人員都變動(dòng)?更換機(jī)型時(shí)間長(zhǎng)?每機(jī)型工數(shù)有偏差?沒有考慮更換計(jì)劃的設(shè)計(jì)?構(gòu)筑不發(fā)生機(jī)型偏差的生產(chǎn)線?靈活對(duì)應(yīng)，不浪費(fèi)人員生產(chǎn)*

（安全）?發(fā)生突發(fā)事件?腳掛在臺(tái)車上跌倒?危險(xiǎn)預(yù)測(cè)教育不足?５Ｓ活動(dòng)停滯?徹底實(shí)施危險(xiǎn)預(yù)測(cè)教育Ｍ

（道德）?不遵守現(xiàn)場(chǎng)的決定事宜?看不到現(xiàn)場(chǎng)的個(gè)別改善?能夠做教育與管理的人員不足?ＮＨＣ活動(dòng)停滯?能夠自發(fā)進(jìn)行日常管理的小集團(tuán)化?進(jìn)行Ｔ型人材培養(yǎng)

基 本

部門特性解決日常工作中的問題１．「ＱＣＤＰＭＳＥ

×

過去?現(xiàn)在?將來(lái)」的觀點(diǎn)，掌握問題２．解決現(xiàn)場(chǎng)問題的方法?ＱＣ內(nèi)容的活用（解決問題的基礎(chǔ)）?解析報(bào)告的活用（WHY

WHY

分析方法）?ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據(jù)工作機(jī)能的定義、整理、評(píng)價(jià)的成本改善方法）?ＩＥ手法（工序分析、動(dòng)作分析、時(shí)間分析、

機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)分析的改善方法）?其他（ＳＷＯＴ分析、Benchmarking（與其它企業(yè)做比較，改善不足的經(jīng)營(yíng)方法）方法

等）

基 本

部門特性＜事例＞???Ａ銷售公司過去實(shí)際存在的問題現(xiàn)在的潛在問題將來(lái)要挑戰(zhàn)的問題Ｐ（效率）?到店里購(gòu)買率低?重復(fù)購(gòu)買率低?每人平均銷售臺(tái)數(shù)下降?沒有對(duì)已買客戶進(jìn)行管理?來(lái)店銷售增加三倍?更換購(gòu)買達(dá)到７０％以上Ｑ（品質(zhì)?精度）?顧客投訴量增加?一次修好率低?對(duì)于顧客的投訴，處理慢?沒有一次修好的改善?顧客投訴為0?再修理為0Ｃ （成本）?銷售經(jīng)費(fèi)每年增加?庫(kù)存車增加影響經(jīng)費(fèi)?促銷費(fèi)超過預(yù)算?庫(kù)存車的標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)超標(biāo)?成本降低１／２?庫(kù)存臺(tái)數(shù)減少一半Ｄ （交期）?交期延遲多發(fā)?持續(xù)變更交期?交期延遲連續(xù)三個(gè)月以下?不能馬上進(jìn)行交期回答?當(dāng)日做一下子交期回答?服務(wù)保管１／２* （安全）?發(fā)生突發(fā)事故?由于服務(wù)而滑傷?持續(xù)深夜加班?５Ｓ活動(dòng)停滯?徹底實(shí)施險(xiǎn)情預(yù)知培訓(xùn)Ｍ （道德）?缺勤遲到情況多?不出席早會(huì)的人也很多?營(yíng)業(yè)與服務(wù)的協(xié)作差?ＮＨＣ活動(dòng)停滯?對(duì)自發(fā)意識(shí)的變革?Ｔ型人材培養(yǎng)（Ｓ?Ａ）制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的必要條件與效果＜制作重點(diǎn)＞①工作的過程是切實(shí)地實(shí)現(xiàn)目的與目標(biāo)的過程。②銘記各過程的著眼點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)。③著眼點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)為何重要，要說(shuō)明。④把失敗案例及改善想法做為信息備注到一旁。⑤作出使任何人都容易理解，配上圖片容易看，又容易讓人遵守的標(biāo)準(zhǔn)。（一同標(biāo)出外語(yǔ)）⑥定期修訂、改善、持續(xù)維持。＜效果＞?檢驗(yàn)工作是否熟練的證明。?工作的推進(jìn)方法有效率。?根據(jù)個(gè)人差異，減少工作的精度的波動(dòng)。?能夠順利與他人交代工作。?向新進(jìn)人員介紹日常工作①問題發(fā)現(xiàn)能力（自己發(fā)現(xiàn)問題）②問題解決能力（掌握使用QC結(jié)構(gòu)方法）③決定分析能力（做為解決草案，選出２～３個(gè)排出優(yōu)先順序進(jìn)行決定分析）④表達(dá)能力（ＮＨＣ是必需要進(jìn)行發(fā)表的，要學(xué)習(xí)此技能）⑤團(tuán)隊(duì)合作能力（團(tuán)隊(duì)活動(dòng)）⑥領(lǐng)導(dǎo)能力（在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才能）對(duì)部下的指導(dǎo)（日常管理）①

日常管理是一種基本的活動(dòng)，在日常工作中傳答其重要性?每天的積累是很大的成績(jī)，與確實(shí)的目標(biāo)相關(guān)連?盡早發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)并在早期解決，防患于未然②

自己制定自己的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)范）與管理標(biāo)準(zhǔn)，如有問題自覺的轉(zhuǎn)動(dòng)ＣＡＰ－Ｄｏ，提高自身的能力。③

描述自己日常工作的理想狀態(tài)，為此要時(shí)常思考應(yīng)該怎樣做。使部下明白，這才是行動(dòng)的原動(dòng)力。④

讓部下知道積極地參與NHC改善提案及發(fā)現(xiàn)提案是掌握解決問題的手段及指導(dǎo)力的一種能力開發(fā)。③

自發(fā)的方針管理實(shí)踐與指導(dǎo)自發(fā)的方針管理的過程日常管理與方針管理的關(guān)連從公司的整體方針到本部方針、部室方針作成實(shí)施計(jì)劃書轉(zhuǎn)動(dòng)實(shí)施計(jì)劃的ＰＤＣＡ對(duì)部下的指導(dǎo)自發(fā)的方針管理過程主體的、有效的達(dá)成方針目標(biāo)的活動(dòng)為了達(dá)成方針指引的方向而制定的目標(biāo)與對(duì)策，并有效的達(dá)成的活動(dòng)所謂方針管理社長(zhǎng)

經(jīng)營(yíng)會(huì)議

本部長(zhǎng)部

室長(zhǎng)擔(dān)

當(dāng)制定方針?關(guān)聯(lián)

（

Ｐｌａｎ

）

實(shí)

施

（Ｄｏ）

評(píng)價(jià)?對(duì)應(yīng)（Ｃ／Ａ）基本方針

幻想中期方針書部門中期方針書

月次計(jì)畫策定

制定每月計(jì)劃

月次計(jì)畫実施

每月計(jì)劃的實(shí)施發(fā)布中期?年度方針（例：發(fā)布Pole

Position）

月次対策立案

每月對(duì)策的制定

月月次次結(jié)

果評(píng)価把握*

掌握每月的結(jié)果每月的評(píng)價(jià)共享年度部門方針書年度實(shí)施計(jì)劃書個(gè)人實(shí)施計(jì)劃書年度

本部方針

書面

總戰(zhàn)本部

中期方針書共享共享共享本部長(zhǎng)判斷部室

長(zhǎng)判斷

每年一次或半年一次DSTDSTDSTDTDST調(diào)整部室與科的想法課題共享本部會(huì)議小組會(huì)議２Ｗａｙ交流本部會(huì)議部室?????總戰(zhàn)S調(diào)整科與成員的想法課題共享共享年度方針

→日常管理與方針管理的關(guān)連17,00016,000達(dá)成率40%達(dá)成率－20%（2,000／5,000）

（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000 22,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,000銷售臺(tái)數(shù)35,000計(jì)劃‘02第4次中期第5次中期計(jì)劃

實(shí)績(jī)‘00計(jì)劃

實(shí)績(jī)‘01實(shí)績(jī)‘97實(shí)績(jī)‘98實(shí)績(jī)‘99Ｃ日常管理→Ａ方針管理→Ｂ標(biāo)準(zhǔn)化→Ｃ．由過去3年間的實(shí)績(jī)走向，能夠切實(shí)達(dá)成的最低標(biāo)準(zhǔn)（ＭＵＳＴ）即是日常管理的領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)者轉(zhuǎn)讓權(quán)限以ＣＡＰ－Ｄｏ自覺轉(zhuǎn)動(dòng)管理監(jiān)督者帶著責(zé)任向著標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)Ｂ．最低標(biāo)準(zhǔn)與上一年的實(shí)績(jī)差異部分，即是當(dāng)年的標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域部門高層(或由社長(zhǎng)拉動(dòng)達(dá)成）Ａ．今年想要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)與前一年實(shí)績(jī)的差異部分就是方針管理的領(lǐng)域Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-1-1C1-1-2C1-2-1C1-2-2C1-3C1-3-1C1-3-2ＳＵＧ計(jì)（部門?追加施策）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY填入最優(yōu)先的３～４項(xiàng)目。（本部長(zhǎng)自身負(fù)責(zé)的項(xiàng)目）其他把權(quán)限轉(zhuǎn)讓給部室長(zhǎng)?？偛糠结槙冢罚蛊?/p>

總部方針書前期評(píng)論 重點(diǎn)課題行動(dòng)條件

資源條件

新規(guī)作成

承認(rèn)者重點(diǎn)目標(biāo)と達(dá)成基準(zhǔn)(WATTODO)目標(biāo)/課題

管理項(xiàng)目主要施策と達(dá)成基準(zhǔn)(HOWTO

DO)重點(diǎn)目標(biāo)

管理項(xiàng)目重點(diǎn)日程◎◎○○A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2C1-1C1-2C2-1C2-2Ｂ2C3C4C3-1C3-2C4-1C4-2ＳＵＧ計(jì)X1X1-1X1-2X1-1-1X1-1-2X1-2-1X1-2-2（本部追加施策）２WAY填入最優(yōu)先的３～４項(xiàng)目。（本部長(zhǎng)自身負(fù)責(zé)的項(xiàng)目）其他把權(quán)限轉(zhuǎn)讓給部室長(zhǎng)。第７９期部室方針書重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)主要對(duì)策與達(dá)(HOWTODO)日程目標(biāo)/課題管理項(xiàng)目(WAT

TO

DO)

重點(diǎn)成目標(biāo)準(zhǔn)管理項(xiàng)目前期評(píng)論

重點(diǎn)課題行動(dòng)條資件源條新件規(guī)作成

承認(rèn)者重點(diǎn)○○◎◎部室方針書由公司整體方針關(guān)聯(lián)到總部及部室方針★

如果理解了全公司的方針，接下來(lái)就關(guān)聯(lián)展開到本、部室方針以及科的實(shí)施計(jì)劃這就是連鎖方針開展的重點(diǎn)。①整體方針框架 ②本部方針系統(tǒng)圖 ③部室方針系統(tǒng)圖＜８次中期全社方針框架實(shí)現(xiàn)喜悅商品、服務(wù)的新價(jià)值Honda的個(gè)性8次中期的目的Q?C?U 安全?環(huán)境實(shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)行動(dòng)的必要條件APAC第２次中期方針第２次中期（05年至07年）目標(biāo)讓我們用崇高的理想、堅(jiān)強(qiáng)的意志、快速的行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)改革帶來(lái)的喜悅吧！① 質(zhì)量體制改革＜卓越品質(zhì)的體制改革＞?作為04年的基點(diǎn)“致力于卓越品質(zhì)的實(shí)現(xiàn)”?以「開展品質(zhì)保證系統(tǒng)的職能化」進(jìn)行品質(zhì)保證體制的改革⑥改革收益體制② 強(qiáng)化生產(chǎn)效率的體制調(diào)整QCD的管理基礎(chǔ)，確保與日本相同的生產(chǎn)效率③ 強(qiáng)化安全?環(huán)境/人材培養(yǎng)＜安全/環(huán)境＞?打造一個(gè)安全舒適的工作場(chǎng)所，以提高員工的能動(dòng)性，建立一個(gè)被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)所信賴的環(huán)境體制＜人材培養(yǎng)＞?以確保一些精英人材并輸送第二工廠為方針，

按計(jì)劃推進(jìn)基層干部的戰(zhàn)斗力培養(yǎng)。＜確定資格/績(jī)效考核制度＞?修訂業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，確立資格評(píng)審制度建立一個(gè)高效率，有意義的工作場(chǎng)所行 動(dòng) 指 南以打造一個(gè)被客戶信賴和期待的企業(yè)為目標(biāo)進(jìn)行改革以實(shí)現(xiàn)「最高水平的QCD體制和D（生產(chǎn)準(zhǔn)備機(jī)能）自主化體制」強(qiáng)化企業(yè)體制改革＜資金籌措自立化＞?建立不通過母公司的保障，也可籌措到資金的體制＜建立成本控制系統(tǒng)＞?建立以個(gè)別產(chǎn)品的成本控制為基礎(chǔ)的成本管理體制＜根據(jù)降低成本活動(dòng)改善收益率＞?KD部品/消耗品等實(shí)現(xiàn)本地采購(gòu)?改善PR部品成品率?制造合理化，適當(dāng)?shù)南鳒p員工?實(shí)現(xiàn)模具/治具本地采購(gòu)④ 順利建立第二工廠并有效經(jīng)營(yíng)?發(fā)揮合作效應(yīng)，盡快實(shí)現(xiàn)高效率的生產(chǎn)體制⑤ 強(qiáng)化生產(chǎn)準(zhǔn)備基本機(jī)制＜建立生產(chǎn)技術(shù)獨(dú)立化機(jī)制＞?擁有獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)的能力擴(kuò)大設(shè)備國(guó)產(chǎn)購(gòu)買能力＜實(shí)現(xiàn)模具自制機(jī)能＞?加快模具國(guó)內(nèi)采購(gòu)的步伐，并為此而做好準(zhǔn)備，

從而實(shí)現(xiàn)模具的自主研發(fā)200５年7月1日 發(fā)行APAC總經(jīng)理洞 秀明２００５年２００７年２００６年２００８年開始模具/夾具的自主生產(chǎn)和采購(gòu)向著更高的目標(biāo)前進(jìn)能夠制定和推進(jìn)生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃能夠進(jìn)行生產(chǎn)效率的管理和改善品質(zhì)保證體系職能化能夠遵守質(zhì)量檢查規(guī)定能夠做好6S現(xiàn)狀全員以此處為目標(biāo)6S和品質(zhì)是一切的開始是一切的基礎(chǔ)APAC進(jìn)行改革以實(shí)現(xiàn)「最高水平的QCD體制和D（生產(chǎn)準(zhǔn)備機(jī)能）自主化體制」達(dá)成第２次中期（05年至07年）目標(biāo)的偉大藍(lán)圖第２次中期（05年至07年）目標(biāo)以打造一個(gè)被客戶信賴和期待的企業(yè)為目標(biāo)ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ上位目標(biāo)から役責(zé)から自発から組織的職責(zé)由上層目標(biāo)引出的課題由自己的職責(zé)引出的課題職責(zé)外的自發(fā)的課題個(gè)人的職責(zé)重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施對(duì)策與達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)責(zé)任者開展日程超出責(zé)任（責(zé)任外）上層的目標(biāo)責(zé)任分擔(dān)（日常工作）排出優(yōu)先順序＜上層的目標(biāo)＞＜職責(zé)外的工作＞方針關(guān)聯(lián)的上層目標(biāo)＜自我工作職責(zé)＞自己的工作職責(zé)日常的工作對(duì)超出自己的職責(zé)范圍，或是職責(zé)外的工作，也要提出想法＜描述理想狀態(tài)＞?想這樣、想那樣，把自己的想法用語(yǔ)言或是數(shù)字表現(xiàn)出來(lái)?所謂理想狀態(tài)就是指改善、解決問題、改革創(chuàng)新，很廣泛，沒有限制＜確實(shí)看到事實(shí)＞?以三現(xiàn)主義去看?以計(jì)劃與實(shí)績(jī)分析去看?以趨勢(shì)預(yù)測(cè)去看?以彼此比較去看＜思考應(yīng)該做些什么的課題＞?分析理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)間的差異，找出課題。?課題就是目標(biāo)或是對(duì)策，但要在自己力所能及的范圍內(nèi)。作成實(shí)施計(jì)劃＜目標(biāo)＞ 在實(shí)施計(jì)劃中加入本部門的想法與智慧，在科內(nèi)進(jìn)行ＰＤＣＡ的轉(zhuǎn)動(dòng)＜過程＞ＤＳＴ格式實(shí)施計(jì)劃書格式領(lǐng)域＜實(shí)施計(jì)劃書＞???５Ｗ２Ｈ?組織的職責(zé)與個(gè)人的職責(zé)?明確課題與共享?重點(diǎn)目標(biāo)與管理項(xiàng)目?實(shí)施對(duì)策與管理項(xiàng)目?開展日程＜排列優(yōu)先順序＞?排列優(yōu)先順序是由Ｓ?Ｕ?Ｇ（重要度?緊急性?擴(kuò)大性）、以及效果?實(shí)現(xiàn)性?反作用度（或者是效果?效率?實(shí)現(xiàn)性）來(lái)評(píng)價(jià)ＤＳＴ 格式樣板事例?ＴＱＭ推進(jìn)室?擔(dān)當(dāng)主管Ｄｒａｗ描述理想狀態(tài)Ｔｈｉｎｋ思考應(yīng)該做什么的課題討論范圍由自身的職責(zé)自發(fā)的區(qū)分由上層目標(biāo)

職責(zé)外

三現(xiàn)分析預(yù)測(cè)實(shí)際分析趨勢(shì)分析彼此比較Ｓｅｅ確實(shí)看到事實(shí)<水平>改善解決問題改革創(chuàng)新?在品質(zhì)領(lǐng)域活用SQC手法實(shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)而做出項(xiàng)獻(xiàn)的人材。（400人以上）想要增加會(huì)使用SQC手法，能夠?yàn)棰偃湛七B每年有10—20人參加HBC培訓(xùn)但質(zhì)和量都不足。②SQC技術(shù)者的運(yùn)用度低（１０％位）③Honda的SQC技術(shù)者只有

５０人左右（因接近退休年齡，詳細(xì)不明）④對(duì)實(shí)現(xiàn)卓越品質(zhì)進(jìn)行解析的人員絕對(duì)不足（200人位）⑤T公司活用SQC技術(shù)者有800人以上的網(wǎng)絡(luò)①SQC需要的明確化②確保、培養(yǎng)、活用SQC技術(shù)人員的計(jì)劃③SQC實(shí)踐培訓(xùn)計(jì)劃④培養(yǎng)SQC技術(shù)者⑤SQC技術(shù)者的活用與配置（SQC手段：HBC培訓(xùn)）?「分散分析」?「實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法」?「重回歸分析」?「信賴性工學(xué)」等教育培訓(xùn)公司。（提案）①對(duì)維系集團(tuán)整體戰(zhàn)略的人材教育是?為了Honda及Honda集團(tuán)，而成立不可缺的②被要求提高人材教育投資的效果③國(guó)際化人材明顯不足④員工的學(xué)習(xí)熱情很高，但是卻沒有事業(yè)開發(fā)計(jì)劃。⑥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已在前進(jìn)①所必需的驗(yàn)證②作為培訓(xùn)事業(yè)，有無(wú)知識(shí)財(cái)富④分社化的好與壞⑤做為培訓(xùn)公司有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力⑤各部門分別做人材教育，造成經(jīng)費(fèi)流失

⑥在全球范圍內(nèi)提供服務(wù)的可能性?新事業(yè)提案?向科長(zhǎng)介紹ＴＱＭ的進(jìn)步①想要使科長(zhǎng)層使用②想制定工作方法的體系③想成為全球共通的①ＴＱＭ進(jìn)步概念的說(shuō)明要易懂②也加入與ＴＱＭ關(guān)連的手段?項(xiàng)目管理?ＫＴ法、５原則表③加入具體的開展事例?ＦＯＧ、SoftＢＰ、CST、QAV等④容易使用（1件1張，多用圖解①1992年發(fā)行的ＴＱＭ向?qū)侨湛萍歼B借來(lái)的，沒有內(nèi)容②ＴＱＭ向?qū)е挥惺装妫瑳]有持續(xù)③沒有科長(zhǎng)層適用的引導(dǎo)④本田的工作方法沒有持續(xù)⑤Ｔ公司活用自己的生產(chǎn)管理引導(dǎo)首先，對(duì)事業(yè)化的FS與項(xiàng)目提案組織職責(zé)個(gè)人的職責(zé)事業(yè)所或者公司名所屬組織名資格?職位名作成者姓名職番實(shí)績(jī)???▼?對(duì)事業(yè)化的FS實(shí)施?與相關(guān)部門的整合?項(xiàng)目提案企劃49 ▽10

1112

▽

1 2

334承認(rèn)挑戰(zhàn)目標(biāo)劃分達(dá)成基準(zhǔn)目標(biāo)(☆)重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)施對(duì)策做為擔(dān)當(dāng)主管，提供以下服務(wù)，為ＴＱＭ的落實(shí)滲透做貢獻(xiàn)。?對(duì)于新工作的推進(jìn)方法的研究開發(fā)。?TQM教育啟蒙活動(dòng)的支援。發(fā)行完成日1ABC上層目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)自發(fā)目標(biāo)提案向管理本部長(zhǎng)提交的

―作成TQM進(jìn)化向?qū)?duì)新教材教法掌握SQC啟發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃與關(guān)聯(lián)部門的協(xié)議?作成?發(fā)行?維持ＴＱＭ進(jìn)化向?qū)?培養(yǎng)TQM進(jìn)化版的講師支援?把握SQC實(shí)踐技術(shù)者的需要?啟發(fā)SQC實(shí)踐培訓(xùn)項(xiàng)目?培養(yǎng)、運(yùn)用SQC實(shí)踐技術(shù)者教育培訓(xùn)的事業(yè)化提案?根據(jù)ＴＱＭ全公司展開方針，向各本部提供滲透、落實(shí)服務(wù)，為事業(yè)活動(dòng)的開展做貢獻(xiàn)。2A上層目標(biāo)印刷TQM進(jìn)化向?qū)c公布2003年7月初―公布完成2003年6日 月末作成完成2003年5日 月末――更新教材――――――☆

SQC需要的把握☆

對(duì)事業(yè)化FS的實(shí)施講師滿意度（Ｅ３評(píng)價(jià)）對(duì)于教育培訓(xùn)事業(yè)化的項(xiàng)目提案培養(yǎng)TQM升級(jí)版的關(guān)聯(lián)公司講師管理項(xiàng)目 上期末 期末TQM進(jìn)步向?qū)У陌l(fā)行和周知完成期限2003年5月末2003年8完成期限月末2003年評(píng)價(jià)日程8月2003年10月開展日程

計(jì)劃???▽5 6 ▽

7 8▽▽

▽▽▽▽

▽▽度科長(zhǎng)?主任層的滿意

3.03.5對(duì)科長(zhǎng)、主任層的滿意度▽ ▽▽▽4.0 4.0培養(yǎng)講師人數(shù)

20人

20人更新完成2003年4日程 月末召開講師培養(yǎng)教育????????2003年5作成 月末召開次數(shù)

１回１次第1期培訓(xùn)人數(shù) ― 50人被培訓(xùn)者領(lǐng)導(dǎo)

滿意度― 3.5召開SQC實(shí)踐培訓(xùn)召開次數(shù)４次進(jìn)展日程▽▽

▽▽▽

▽▽▽

▽▽▽▽▽

▽

▽

▽▽▽H青山 TQM推進(jìn)室 主管A.

上層方針／由目標(biāo)延伸的課題B.

自己現(xiàn)職內(nèi)的課題（日常業(yè)務(wù)領(lǐng)域）全社開展與滲透ＴＱＭ進(jìn)化 培養(yǎng)及擴(kuò)大能夠使用SQC手法人材Ｃ.

自發(fā)的課題(役責(zé)超?役責(zé)外)調(diào)查完成2003年9

2004年3日期 月末 月末第80期個(gè)人實(shí)施計(jì)劃樣板培養(yǎng)、確保、活用能夠使用SQC手法人材項(xiàng)目提案總結(jié)啟發(fā)完成―2003年11月▽▽▽▽2003年12月達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)對(duì)策

相關(guān)者管理項(xiàng)目

上半年末

期末

(☆)☆１回轉(zhuǎn)動(dòng)ＰＤＣＡ實(shí)施計(jì)劃年度實(shí)績(jī)報(bào)告題目：提高沖壓線的生產(chǎn)效率（事例）①

明確目標(biāo)與對(duì)策②區(qū)別結(jié)果的實(shí)績(jī)與對(duì)策的實(shí)績(jī)③

WHYWHY進(jìn)行真正原因的分析④

由差異分析進(jìn)行具體對(duì)應(yīng)實(shí)績(jī)管理項(xiàng)目

達(dá)成基準(zhǔn)差異分析今后的對(duì)應(yīng)目標(biāo)?實(shí)施對(duì)策ＰＤＣ Ａ評(píng)價(jià)生產(chǎn)效率熟練人數(shù)

：４人熟練度 ：８５～９０％自制率 ：１００％實(shí)施率 ：９０％實(shí)施率 ：９０％實(shí)施率 ：８０％生產(chǎn)效率

：

５％????達(dá)成率

：４１％UP率 ：

８％＜目標(biāo)＞提高沖壓生產(chǎn)效率＜對(duì)策＞繼續(xù)進(jìn)行困難工序的熟練度教育把削減設(shè)備、模具故障做為重點(diǎn)課題的體制做為

ＴＰＭ在工廠內(nèi)展開原因是削減設(shè)備故障的時(shí)× 間及模具故障改善進(jìn)行的不完善○×△○１．各零件的ＳＰＭ

UP～生點(diǎn)線的調(diào)試～成績(jī)的水平展開４．提高Ｍ／Ｃ操作員的熟練度～作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的自制～困難工序的物別教育３．削減模具故障時(shí)間～消滅過往重點(diǎn)故障～新鋼板沖壓時(shí)實(shí)施例外管理２．削減設(shè)備故障時(shí)間～消滅過往重點(diǎn)故障～實(shí)施重點(diǎn)設(shè)備全檢UP率實(shí)施率實(shí)施率削減率消滅率實(shí)施率消滅率實(shí)施率人數(shù) ４人熟練度 ９０％自制度 ９０％實(shí)施率

１００％１０％９０％９０％３０％９０％１００％削減率 ２０％９０％１００％削減率 ：

１５％消滅率 ：

７５％實(shí)施率 ：１００％削減率 ：

５％消滅率 ：３０％實(shí)施率 ：７０％１２％UP（９５％）（前期８５％）把原因分析延遲做為重點(diǎn)攻克，盡快完成過往故障的殘留項(xiàng)目對(duì)過往問題消滅的原因分析太遲占３０％，結(jié)果沒有著手做。對(duì)于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的作成，擔(dān)當(dāng)者很有自信，所以效果很好。由于時(shí)間關(guān)系把成績(jī)向其它生產(chǎn)線進(jìn)行水平展開的不徹底，所以沒有達(dá)成目標(biāo)徹底開展成果的水平展開做為工廠項(xiàng)目改善體制未達(dá)成重點(diǎn)過往故障的消滅?過往問題比想像的要多。?分析能力不足所以分析過遲?只有2人推進(jìn)，工作量超負(fù)荷?需要做設(shè)備仕樣改善，沒有充分做好廠家支援的準(zhǔn)備○○△○○○?整體都達(dá)成了直銷計(jì)劃，△△店的計(jì)劃未達(dá)成。?與奧得賽直銷競(jìng)賽互動(dòng)，提高效果。?企劃被據(jù)點(diǎn)數(shù)較多的△△意見所影響。沒有△△據(jù)點(diǎn)易于參加的必要條件。?根據(jù)Ｃ地區(qū)的市場(chǎng)規(guī)模增設(shè)

?加強(qiáng)對(duì)銷售公司的巡回○據(jù)點(diǎn)的時(shí)間延遲，未達(dá)成計(jì)劃

指導(dǎo)。?強(qiáng)化新車擴(kuò)大銷售及連動(dòng)擴(kuò)大銷售的對(duì)策?！酢跽逛N會(huì)的必要條件具體規(guī)劃，根據(jù)實(shí)際情況開展。各地區(qū)的達(dá)成率各地區(qū)據(jù)點(diǎn)參加率100％管理限界±5％100％80％?整合了各地區(qū)的問題和課題地區(qū)との

上期6回

?新的保證制度

151％事懇回?cái)?shù)

下期6回

?過氣車直銷 70％?奧得賽直銷競(jìng)賽

100％（230處參加地點(diǎn) ／780名）?每次召開的實(shí)績(jī)：55.5％（198據(jù)點(diǎn)／357據(jù)點(diǎn)）△△地＝222據(jù)點(diǎn)?Ｃ＝135據(jù)點(diǎn)×（160） （38）按地區(qū)直銷計(jì)劃達(dá)成148,700臺(tái)（76期：143,496臺(tái)）（76期上期：70,337）①召開地區(qū)代表科長(zhǎng)會(huì) 對(duì)策討論現(xiàn)場(chǎng)反映的擴(kuò)大 實(shí)施率銷售意見②抽出課題范圍與地區(qū)銷售科共同開展③企劃□□展銷會(huì)ＰＤＣＡ目標(biāo)?實(shí)施對(duì)策管理項(xiàng)目

達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)差異分析今后的對(duì)策計(jì)劃

實(shí)績(jī)

達(dá)成率Ａ 21,07021,265

100.9％Ｂ 12,85012,940

100.7％Ｃ 15,100

14,237

94.3％

×Ｄ 10,51010,976

104.4％Ｅ 4,264 4,799

112.5％Ｆ 9,428 9,288 98.5％合計(jì)73,22273,505

100.4％計(jì)劃6回實(shí)績(jī)

達(dá)成率6回 100％?新車擴(kuò)大銷售關(guān)連的對(duì)策是有效的（奧得賽擴(kuò)大銷售對(duì)策）?據(jù)點(diǎn)容易參加□□不要光做企劃△△要在店中心做展銷會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)ＰＤＣＡ實(shí)施計(jì)劃年度實(shí)績(jī)報(bào)告（事例）①

明確目標(biāo)與對(duì)策② 區(qū)別結(jié)果實(shí)績(jī)與對(duì)策實(shí)績(jī)③

以WHYWHY進(jìn)行真正的原因分析④ 由差異分析進(jìn)行具體對(duì)應(yīng)（Ｓ?Ａ）對(duì)部下的傳答（方針管理）①

讓部下了解全公司的方針和上層方針才是方針管理的開始②

運(yùn)用ＤＳＴ循環(huán)，發(fā)現(xiàn)課題是提高自我意志及使命感，

傳答把實(shí)施計(jì)劃做為自己的東西。③

經(jīng)常讓部下思考「對(duì)于這