2023年一級建造師工程管理講義大全

１Ｚ202300建設(shè)工程項目的組織與管理1Z２02310建設(shè)工程項目管理的目的和任務(wù)項目的實行階段涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期,項目實行階段管理的重要任務(wù)是通過管理使項目的目的得以實現(xiàn)。練習(xí):1.項目實行期管理的重要任務(wù)是()。A．?dāng)M定項目的范圍B.擬定項目的定義C．實現(xiàn)項目的目的D．溝通與協(xié)調(diào)答案：C建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完畢，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目的、進度目的和質(zhì)量目的得以實現(xiàn)。練習(xí):1.建設(shè)工程項目管理就是自項目開始到項目完畢,通過（)使項目目的得以實現(xiàn)。A.項目策劃和項目組織 ?B.項目控制和項目協(xié)調(diào)C.項目組織和項目控制D.項目策劃和項目控制答案：D該定義的有關(guān)字段的含義如下:·“自項目開始至項目完畢”指的是項目的實行階段;·“項目策劃”指的是目的控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作;·“費用目的”對業(yè)主而言是投資目的，對施工方而言是成本目的。項目管理的核心任務(wù)是項目的目的控制。練習(xí)：２、建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)是項目的(）

A、目的規(guī)劃

Ｂ、目的比選

C、目的論證?D、目的控制答案：Ｄ業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分，項目管理有如下幾種類型：1業(yè)主方的項目管理２設(shè)計方的項目管理；3施工方的項目管理；4建設(shè)物資供貨方的項目管理5建設(shè)項目總承包ｌＺ202311建設(shè)工程管理的任務(wù)一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目的全壽命周期涉及項目的決策階段、實行階段和使用階段（或稱運營階段,或稱運營階段）。從項目建設(shè)意圖的醞釀開始,調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的重要任務(wù)是擬定項目的定義。練習(xí):1.項目決策期管理的重要任務(wù)是（)。A.擬定項目的范圍B.擬定項目的定義C．?dāng)M定項目的初步設(shè)計D．?dāng)M定項目的WＢS答案：B

建設(shè)工程管理涉及：1．決策階段管理2．實行階段管理3．使用階段管理二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù)建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值練習(xí):１.建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是()。A．目的控制B．提高建設(shè)項目生命周期價值C.實現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的和為工程的建設(shè)增值D.為工程的建設(shè)和使用增值答案:DlZ202３１２業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目的和任務(wù)一、業(yè)主方項目管理的目的和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目的涉及項目的投資目的、進度目的和質(zhì)量目的。其中投資目的指的是項目的總投資目的。進度目的指的是項目動用的時間目的，也即項目交付使用的時間目的,如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目的等。項目的質(zhì)量目的不僅涉及施工的質(zhì)量,還涉及設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運營或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目的涉及滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量規(guī)定。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實行階段的全過程,即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進行如下工作:·安全管理；·投資控制；·進度控制；·質(zhì)量控制；·協(xié)議管理；·信息管理；·組織和協(xié)調(diào)。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù),由于安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和協(xié)議管理等則重要涉及物質(zhì)的利益。二、設(shè)計方項目管理的目的和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理重要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方自身的利益。由于項目的投資目的能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān),因此,設(shè)計方項目管理的目的涉及設(shè)計的成本目的、設(shè)計的進度目的和設(shè)計的質(zhì)量目的,以及項目的投資目的。設(shè)計方的項目管理工作重要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)涉及:·與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理;·設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；·設(shè)計進度控制;·設(shè)計質(zhì)量控制;·設(shè)計協(xié)議管理；·設(shè)計信息管理；·與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。三、供貨方項目管理的目的和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方,其項目管理重要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方自身的利益，其項目管理的目的涉及供貨方的成本目的、供貨的進度目的和供貨的質(zhì)量目的。供貨方的項目管理工作重要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項目管理的重要任務(wù)涉及:·供貨的安全管理；·供貨方的成本控制；·供貨的進度控制;·供貨的質(zhì)量控制;·供貨協(xié)議管理;·供貨信息管理；·與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。練習(xí):１.作為工程項目建設(shè)的參與方之一，供貨方的項目管理工作重要是在()進行。A．設(shè)計階段B．施工階段C．保修階段D．動用前準(zhǔn)備階段答案:Ｂ建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢1Z２02３1３建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目的和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目的由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù),建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念,為項目建設(shè)服務(wù),為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。此外，協(xié)議也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此,建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方,其項目管理重要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方自身的利益,其項目管理的目的應(yīng)符合協(xié)議的規(guī)定，涉及:●工程建設(shè)的安全管理目的；●項目的總投資目的和建設(shè)項目工程總承包方的成本目的；●建設(shè)項目工程總承包方的進度目的;●建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目的。建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實行階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。二、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)建設(shè)項目工程總承包方項目管理的重要任務(wù)涉及:1安全管理；2項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制;3進度控制;4質(zhì)量控制；5協(xié)議管理；６信息管理;７與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等?！督ㄔO(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定：工程總承包管理應(yīng)涉及項目部的項目管理活動和工程總承包公司職能部門參與的項目管理活動。范圍由協(xié)議約定重要內(nèi)容有三個，具體看教材。1Ｚ202314施工方項目管理的目的和任務(wù)一、施工方項目管理的目的由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù);此外，協(xié)議也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方,其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方自身的利益,也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方自身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系,兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。施工方項目管理的目的應(yīng)符合協(xié)議的規(guī)定,它涉及:１施工的安全管理目的；２施工的成本目的；3施工的進度目的;４施工的質(zhì)量目的。按國際工程的慣例,當(dāng)采用指定分包商時,不管指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂協(xié)議，由于指定分包商協(xié)議在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可,因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對協(xié)議規(guī)定的工期目的和質(zhì)量目的負責(zé)。練習(xí):1.按照國際工程的慣例，當(dāng)建設(shè)工程采用指定分包時，()應(yīng)對分包工程的工期目的和質(zhì)量目的負責(zé)。Ａ.業(yè)主方B．監(jiān)理方C.施工總承包方D.勞務(wù)分包方答案：C二、施工方項目管理的任務(wù)施工方項目管理的任務(wù)涉及：●施工安全管理；●施工成本控制;●施工進度控制;●施工質(zhì)量控制；●施工協(xié)議管理；●施工信息管理；●與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。施工方的項目管理工作重要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工協(xié)議尚未終止,在這期間，尚有也許出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、協(xié)議和信息等方面的問題，因此,施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。1Z２02３２０建設(shè)工程項目的組織一、系統(tǒng)的概念建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特性,如:

（1)一次性；(2)時間長；

（３)合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。二、系統(tǒng)的目的和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目的實現(xiàn)的重要因素除了組織以外,尚有以下兩種：(1）人的因素

（2)方法與工具

結(jié)合建設(shè)工程項目的特點,其中人的因素涉及:(１)所有參與單位管理人員的數(shù)量和質(zhì)量;(２)所有參與單位生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。其中方法與工具涉及：（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；(2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具(設(shè)計和施工的方法與工具等）。系統(tǒng)的目的決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目的能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。假如把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng),其目的決定了項目管理的組織,而項目管理的組織是項目管理的目的能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。控制項目目的的重要措施涉及組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施,其中組織措施是最重要的措施。假如對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷,一方面應(yīng)分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它重要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。練習(xí)：1．下列組織工具中,可以反映一個組織系統(tǒng)中各工作部門或管理人員之間指令關(guān)系的是()。Ａ.組織分工B．組織結(jié)構(gòu)模式C．工作流程組織D．項目結(jié)構(gòu)模式答案:B2.下列屬于動態(tài)關(guān)系的是()。

Ａ.組織結(jié)構(gòu)模式B.組織分工?Ｃ．工作流程組織D．WＢS答案：C1Z202３21項目結(jié)構(gòu)分析的應(yīng)用項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中,矩形表達工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等),矩形框之間的連接用連線表達。練習(xí)1.對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解所采用的組織工具是（)。A.項目結(jié)構(gòu)圖B.組織結(jié)構(gòu)圖C.協(xié)議結(jié)構(gòu)圖D．工作流程圖答案:A二、項目結(jié)構(gòu)的編碼編碼由一系列符號（如文字)和數(shù)字組成,編碼工作是信息解決的一項重要的基礎(chǔ)工作。一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息,為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼,如:·項目的結(jié)構(gòu)編碼;·項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；·項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼);·項目實行的工作項編碼(項目實行的工作過程的編碼);·項目的投資項編碼（業(yè)主方)／成本項編碼（施工方）;·項目的進度項(進度計劃的工作項）編碼；·項目進展報告和各類報表編碼；·協(xié)議編碼;·函件編碼；·工程檔案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖,對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。1Z２02322組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式常用的組織結(jié)構(gòu)模式涉及職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在人類歷史發(fā)展過程中，當(dāng)手工業(yè)作坊發(fā)展到一定的規(guī)模時，一個公司內(nèi)需要設(shè)立對人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，這樣就產(chǎn)生了初級的職能組織結(jié)構(gòu)。因此,職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中,每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令,因此,每一個工作部門也許得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令,它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響公司管理機制的運營。在一般的工業(yè)公司中，設(shè)有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部門,但是,職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)下達工作指令,這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。在高等院校中,設(shè)有人事、財務(wù)、教學(xué)、科研和基本建設(shè)等管理的職能部門(處室)，另有學(xué)院、系和研究中心等教學(xué)和科研的機構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)模式也是職能組織結(jié)構(gòu)，人事處和教務(wù)處等都可對學(xué)院和系下達其分管范圍內(nèi)的工作指令。在圖1Z202３２2-3所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，Ａ、B1、B2、B３、C5和C６都是工作部門,A可以對B1、B２、Ｂ3下達指令；B1、Ｂ2、B3都可以在其管理的職能范圍內(nèi)對C5和C６下達指令；因此C5和Ｃ6有多個指令源，其中有些指令也許是矛盾的。圖1Z202322－3職能組織結(jié)構(gòu)（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀(jì)律非常嚴謹，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織關(guān)系是指令按逐級下達,一級指揮一級和一級對一級負責(zé)。線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門,因此,每一個工作部門只有惟一個指令源,避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運營。在國際上,線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式,由于一個建設(shè)項目的參與單位很多,少則數(shù)十，多則數(shù)百,大型項目的參與單位將數(shù)以千計,在項目實行過程中矛盾的指令會給工程項目目的的實現(xiàn)導(dǎo)致很大的影響,而線性組織結(jié)構(gòu)模式可保證工作指令的惟一性。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令途徑過長，有也許會導(dǎo)致組織系統(tǒng)在一定限度上運營的困難。圖１22０23２２－4所示的線性組織結(jié)構(gòu)中：·A可以對其直接的下屬部門Ｂl、B2、Ｂ３下達指令;·Ｂ2可以對其直接的下屬部門Ｃ21、Ｃ2２、C２3下達指令;·雖然Ｂ1和B3比C2１、Ｃ22、C23高一個組織層次，但是,B1和B３并不是C2１、Ｃ22、C２3的直接上級部門,它們不允許對C21、Ｃ22、C23下達指令。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。圖122０２32２-４線性組織結(jié)構(gòu)（三)矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門,橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工公司,如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、協(xié)議管理、財務(wù)管理和人事管理部門等,而橫向工作部門可以是項目部（圖122０２322-5）。圖１２２0２３2２-5施工公司矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、協(xié)議管理、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門,而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng),在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中,每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)或決策。練習(xí):1．線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點之一是()。A.組織內(nèi)每個工作部門也許有多個矛盾的指令源B。組織內(nèi)每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源Ｃ.能促進組織內(nèi)管理專業(yè)化分工D．組織內(nèi)每個工作部門只接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)答案：D二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表達，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖一Diaｇrａmof０rganizａt(yī)iｏｎaｌBreａkｄownStrｕcture)，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門)之間的組織關(guān)系,反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進行編碼,它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖1Ｚ２02322-８是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例,它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。一個建設(shè)工程項目的實行除了業(yè)主方外,尚有許多單位參與，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理征詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。練習(xí):1.對一個項目的管理組織結(jié)構(gòu)進行分解,并用圖的形式表達就形成（）。?A.項目結(jié)構(gòu)圖B．項目管理結(jié)構(gòu)圖

C.工作流程圖D.項目組織結(jié)構(gòu)圖答案:D1Z202323工作任務(wù)分工業(yè)主方和項目各參與方,如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理征詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)當(dāng)編制各自的項目管理任務(wù)分工表。為了編制項目管理任務(wù)分工表,一方面應(yīng)對項目實行的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、協(xié)議管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行具體分解,在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上擬定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、協(xié)議管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。一、工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文獻的一部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前,應(yīng)結(jié)合項目的特點,對項目實行各階段的費用（投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、協(xié)議管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行具體分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上,明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門(或個人)負責(zé),由哪些工作部門(或個人)配合或參與。無疑，在項目的進展過程中,應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。練習(xí):1．編制施工管理任務(wù)分工表,涉及到的事項有：①擬定工作部門或個人的工作任務(wù);②項目管理任務(wù)分解:③編制任務(wù)分工表。對的的編制程序是()。Ａ.①②③B.②①③C.③①②Ｄ．②③①答案：B1Z101０24管理職能分工管理職能的內(nèi)涵管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1)提出問題；(2)籌劃——提出解決問題的也許的方案,并對多個也許的方案進行分析;（3)決策;（4）執(zhí)行;(５)檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述,但其內(nèi)涵是類似的。業(yè)主方和項目各參與方,如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理征詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)當(dāng)編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。1Z1０１025工作流程組織工作流程組織涉及:（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、協(xié)議管理、付款和設(shè)計變更等流程;（2)信息解決工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)解決流程；(3)物質(zhì)流程組織,如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務(wù)二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表達工作,箭線表達工作之間的邏輯關(guān)系,菱形框表達判別條件。也可用兩個矩形框分別表達工作和工作的執(zhí)行者。1Z202330建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充足占有信息的基礎(chǔ)上,針對建設(shè)工程項目的決策和實行，或決策和實行中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證,旨在為項目建設(shè)的決策和實行增值。其增值重要反映在以下幾個方面，如：·有助于人類生活和工作的環(huán)境保護;·有助于建筑環(huán)境的改善；·有助于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高;·有助于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系;·有助于提高社會效益和經(jīng)濟效益;·有助于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期;·有助于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程,即通過知識的獲取，通過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程,它需整合多方面專家的知識。1Z20２331項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的重要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項目實行階段策劃的基本內(nèi)容有7條（略)練習(xí):1.建設(shè)工程項目決策階段策劃的重要任務(wù)是()。A．定義如何組織項目建設(shè)B.定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義C．定義如何組織項目開發(fā)D．定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容答案:B１Z20２332項目實行階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實行階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實行而形成的指導(dǎo)性的項目實行方案。建設(shè)工程項目實行階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度,在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定,應(yīng)視項目的特點而定。建設(shè)工程項目實行階段策劃的重要任務(wù)是擬定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實行階段策劃的基本內(nèi)容如下。1．項目實行的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2．項目目的的分析和再論證3．項目實行的組織策劃4.項目實行的管理策劃5．項目實行的協(xié)議策劃6.項目實行的經(jīng)濟策劃７.項目實行的技術(shù)策劃8.項目實行的風(fēng)險策劃等練習(xí)：1.建設(shè)工程項目實行階段策劃的重要任務(wù)是()。Ａ．?dāng)M定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)B．定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義C.定義如何組織項目D.定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容答案:A1Z２02340建設(shè)工程項目采購的模式１Z202341項目管理委托的模式在國際上項目管理征詢公司(征詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理征詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程征詢（工程顧問)服務(wù)。在國際上業(yè)主方項目管理的方式重要有三種也許:·業(yè)主方自行項目管理;·業(yè)主方委托項目管理征詢公司承擔(dān)所有業(yè)主方項目管理的任務(wù)；·業(yè)主方委托項目管理征詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理,業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理征詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。練習(xí)：１.在國際上,業(yè)主方項目管理的方式有多種也許,在以下描述中,對的的是()。A、業(yè)主方自行完畢其項目管理任務(wù)B、業(yè)主方委托項目管理征詢公司進行項目管理C、業(yè)主方與項目管理征詢公司共同進行項目管理任務(wù)Ｄ、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完畢其項目管理任務(wù)E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完畢其項目管理任務(wù)答案：ＡBC1Z2０2342設(shè)計任務(wù)委托的模式我國業(yè)主方重要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。設(shè)計任務(wù)的委托重要有兩種模式，即：·業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。·業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。練習(xí):1．我國建設(shè)工程的業(yè)主方選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位的重要方式是（)。Ａ．設(shè)計競賽Ｂ．設(shè)計招標(biāo)C．直接委托D.設(shè)計競賽與設(shè)計招標(biāo)結(jié)合答案：B1Z２０2343項目總承包的模式一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位,也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是,不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完畢的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自《中華人民共和國建筑法》第２4條)?！肮こ炭偝邪臼軜I(yè)主委托，按照協(xié)議約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運營等實行全過程或若干階段的承包”（引自《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T５0358—2０23)?！肮こ炭偝邪景凑諈f(xié)議約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包公司可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包公司；分包公司按照分包協(xié)議的約定對總承包公司負責(zé)”(引自建設(shè)部《關(guān)于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導(dǎo)意見》,建市[2０2３］30號)。建設(shè)項目工程總承包重要有以下兩種方式。1．設(shè)計——施工總承包，“設(shè)計——施工總承包是指工程總承包公司按照協(xié)議約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，”（引自建設(shè)部《關(guān)于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導(dǎo)意見》，建市[202３]3０號）。2．設(shè)計采購施工總承包，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包公司按照協(xié)議約定,承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運營服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”(引自建設(shè)部《關(guān)于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導(dǎo)意見》，建市[2０23]3０號)。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用?！肮こ炭偝邪凸こ添椖抗芾硎菄H通行的工程建設(shè)項目組織實行方式。積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設(shè)項目組織實行方式改革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理公司調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加人世界貿(mào)易組織后新形勢的必然規(guī)定；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際承包市場,帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出,提高我國公司國際競爭力的有效途徑”（引自建設(shè)部《關(guān)于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導(dǎo)意見》，建市[２０23]３0號)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗,實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化,以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增長，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的重要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成,促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達成為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)當(dāng)指出，即使采用總價包干的方式,稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價協(xié)議。練習(xí)：1．建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗,實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的(）,以克服由于設(shè)計和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等的弊病。A.組織集成化Ｂ.組織扁平化Ｃ．組織柔性化D.組織標(biāo)準(zhǔn)化答案:A二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種也許的模式:·一個組織(公司)既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(在美國這種模式較為常用）;·由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體,以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)；·由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù),而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；·由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至擬定協(xié)議價的基本工作程序工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程總承包各有其特點,但其從招標(biāo)開始至擬定協(xié)議價的基本工作程序是類似的，以下工作環(huán)節(jié)僅供參考。1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要,它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可涉及如下內(nèi)容:·項目定義;·設(shè)計原則和設(shè)計規(guī)定；·項目實行的技術(shù)大綱和技術(shù)規(guī)定;·材料和設(shè)施的技術(shù)規(guī)定等。２．建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文獻。3.設(shè)計評審。４．協(xié)議洽談，涉及擬定協(xié)議價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，由于項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文獻，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不也許提供具體的設(shè)計文獻。練習(xí)：1.在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用()描述的方式。A．項目構(gòu)造B．項目功能C．項目結(jié)構(gòu)Ｄ.項目價值答案:B四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T5０35８——20２3）。1．項目啟動：在工程總承包協(xié)議條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。２．項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃,召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序,發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運營計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，擬定項目控制基準(zhǔn)等。3．設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文獻,進行設(shè)計審查,編制施工圖設(shè)計或具體工程設(shè)計文獻。４.采購階段:采買、催交、檢查、運送、與施工辦理交接手續(xù)。5．施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工,竣工實驗,移交工程資料,辦理管理權(quán)移交,進行竣工決算。6.試運營階段：對試運營進行指導(dǎo)和服務(wù)。7．協(xié)議收尾:取得協(xié)議目的考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù);缺陷告知期限滿后取得履約證書。8.項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié),對項目部人員進行考核評價，解散項目部。練習(xí)：1.采用建設(shè)項目工程總承包時,從招標(biāo)至擬定協(xié)議價的基本工作程序中，第一步工作是()。A．編制項目建議書B．編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要C.進行設(shè)計評審D.進行協(xié)議洽談答案：B1Ｚ202３44施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托重要有如下幾種模式:·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位,業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；·業(yè)主方不委托施工總包單位,也不委托施工總包管理單位,而平行委托多個施工單位進行施工。一、施工總承包業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn),施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包模式有如下特點:１．投資控制方面·一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù);·在開工前就有較明確的協(xié)議價,有助于業(yè)主的總投資控制；·若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更,也許會引發(fā)索賠。2．進度控制方面由于一般要等施工圖設(shè)計所有結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此,開工日期不也許太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺陷，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。3.質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大限度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4．協(xié)議管理方面·業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約,因此招標(biāo)及協(xié)議管理工作量將會減??；·在很多工程實踐中,采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”。5．組織與協(xié)調(diào)方面練習(xí):1．關(guān)于項目施工總承包模式特點的說法，對的的有()。Ａ.項目質(zhì)量好壞在很大限度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù)水平Ｂ.不利于投資總控制C．開工日期不也許太早，建設(shè)周期會較長Ｄ.與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大E.業(yè)主選擇承包方范圍小答案ＡＣ二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下,施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參與該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點1．投資控制方面·一部分施工圖完畢后,業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo),分包協(xié)議的投標(biāo)報價和協(xié)議價以施工圖為依據(jù);·在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只擬定施工總承包管理費，而不擬定工程總造價，這也許成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險;·多數(shù)情況下,由業(yè)主方與分包人直接簽約,這樣有也許增長業(yè)主方的風(fēng)險。2．進度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計完畢后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包協(xié)議的招標(biāo)也可以提前,這樣就有助于提前開工，有助于縮短建設(shè)周期。3．質(zhì)量控制方面·對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；·分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“別人控制”原則，對質(zhì)量控制有利;·各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé),這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。４.協(xié)議管理方面·一般情況下,所有分包含同的招投標(biāo)、協(xié)議談判以及簽約工作均由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及協(xié)議管理工作量較大；·對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付,前者有助于施工總包管理單位對分包人的管理。5.組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào),這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。練習(xí)：1.某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式,若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工任務(wù),則應(yīng)()。A.通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù)B.通過項目業(yè)主委托取得施工任務(wù)Ｃ．自行決定便可取得施工任務(wù)D。通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù)答案：A（二)施工總承包管理與施工總承包模式的比較１.工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是:先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標(biāo)，然后再進行施工。而假如采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完畢一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)。2．協(xié)議關(guān)系正如前述，施工總承包管理模式的協(xié)議關(guān)系有兩種也許,即業(yè)主與分包單位直接簽訂協(xié)議或者由施工總承包管理單位與分包簽訂協(xié)議。3．分包單位的選擇和認可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包協(xié)議由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要通過施工總承包管理單位的認可，由于施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目的控制的任務(wù)和責(zé)任。假如施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人的確沒有能力完畢分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不愿更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包協(xié)議,并且不承擔(dān)該分包人所負責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時,分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。4．對分包單位的付款5.對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位同樣,既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào),也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，假如分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。6．施工總承包管理的協(xié)議價格施工總承包管理協(xié)議中一般只擬定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定比例計取)，而不需要擬定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的因素之一。分包協(xié)議一般采用單價協(xié)議或總價協(xié)議。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在協(xié)議價方面有以下優(yōu)點：·協(xié)議總價不是一次擬定,某一部分施工圖設(shè)計完畢以后，再進行該部分施工招標(biāo)，擬定該部分協(xié)議價，因此整個建設(shè)項目的協(xié)議總額的擬定較有依據(jù);·所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利;·在施工總承包管理模式下，分包協(xié)議價對業(yè)主是透明的。1Z２０l(fā)045物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式,如:·業(yè)主方自行采購；·與承包商約定某些物資為指定供貨商；·承包商采購等。練習(xí):1.根據(jù)我國《建筑法》，協(xié)議約定由工程承包單位采購的工程建設(shè)物資,建設(shè)單位可以（）。Ａ．指定生產(chǎn)廠Ｂ.指定供應(yīng)商C.提出質(zhì)量規(guī)定D.指定具體品牌答案：C1Z20２3５0建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的大綱性文獻。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實行階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。假如采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃?！督ㄔO(shè)工程項目管理規(guī)范》中,把項目管理規(guī)范提成兩個類型：“項目管理規(guī)范應(yīng)涉及項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃兩類文獻”。1Z２0２351項目管理規(guī)劃的內(nèi)容一、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般涉及如下內(nèi)容:１．項目概述;2．項目的目的分析和論證；3．項目管理的組織;4．項目采購和協(xié)議結(jié)構(gòu)分析;５．投資控制的方法和手段;6.進度控制的方法和手段；7．質(zhì)量控制的方法和手段；8．安全健康與環(huán)境管理的策略；9.信息管理的方法和手段；10．技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析;1１.設(shè)計過程的管理;12．施工過程的管理；13．價值工程的應(yīng)用;14．風(fēng)險管理的策略等。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。二、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GＢ／Ｔ5０３２6－2023)對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定(一）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容(二)項目管理實行規(guī)劃的內(nèi)容為充足發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃時應(yīng)重視價值工程的應(yīng)用?！皟r值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作,對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析,不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)”，其中價值是研究對象的功能與費用(成本)的比值,即:V＝F/C式中Ｖ—價值；F—功能；C—費用。建設(shè)項目價值不高有很多因素，如：·工程進度規(guī)定過度緊迫；·設(shè)計人員習(xí)慣性思維的影響；·設(shè)計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺;·材料、設(shè)備、設(shè)計和施工的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范過時；·設(shè)計人員、業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解；·思想保守等。1Z2023５２項目管理規(guī)劃的編制方法《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(ＧB／T50326-20２3）規(guī)定：·“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；·“項目管理實行規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制”?！督ㄔO(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T5０326-２0２3)對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項目管理規(guī)劃大綱的編制(一）項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)“項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制:1．可行性研究報告;2.設(shè)計文獻、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;3．招標(biāo)文獻及有關(guān)協(xié)議文獻；4．相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。（二)項目管理實行規(guī)劃的編制工作程序二、項目管理實行規(guī)劃的編制(一）編制依據(jù)(二)編制程序練習(xí)：1.根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/Ｔ50３2６－-２02３），項目管理實行規(guī)劃應(yīng)由（)組織編制。A．項目經(jīng)理B.項目技術(shù)負責(zé)人C．公司技術(shù)負責(zé)人Ｄ．公司生產(chǎn)負責(zé)人答案：Ａ1Z202360施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法１Ｚ２０23６１施工組織設(shè)計的內(nèi)容一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容1.工程概況(1)本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、結(jié)構(gòu)特點、建設(shè)期限、分批交付使用的條件、協(xié)議條件；(2)本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象情況；(3)施工力量，勞動力、機具、材料、構(gòu)件等資源供應(yīng)情況；（4)施工環(huán)境及施工條件等。2.施工部署及施工方案（1)根據(jù)工程情況,結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件,全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，擬定重要工程的施工方案；(2）對擬建工程也許采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價,選擇最佳方案。3．施工進度計劃（1)施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排,采用計劃的形式,使工期、成本、資源等方面,通過計算和調(diào)整達成優(yōu)化配置，符合項目目的的規(guī)定；(2)使工序有序地進行,使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達成既定目的,在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準(zhǔn)備計劃。4.施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材料、構(gòu)件、機械、道路、水電供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設(shè)施合理地布置在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。５.重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設(shè)計文獻的技術(shù)經(jīng)濟效益進行全面評價。二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同,可分為:(1)施工組織總設(shè)計;(２)單位工程施工組織設(shè)計;(3）分部（分項)工程施工組織設(shè)計（或稱分部(分項）工程作業(yè)設(shè)計)。(—）施工組織,總設(shè)計的內(nèi)容施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象(如一個工廠、一個機場、一個道路工程(涉及橋梁）、一個居住社區(qū)等）而編制的。它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施工組織總設(shè)計的重要內(nèi)容如下:1.建設(shè)項目的工程概況;2.施工部署及其核心工程的施工方案;3.全場性施工準(zhǔn)備工作計劃;4.施工總進度計劃;5.各項資源需求量計劃；6．全場性施工總平面圖設(shè)計；7.重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)練習(xí):1．對整個建設(shè)工程項目的施工進行戰(zhàn)略部署,并且是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要的文獻是()。A．施工總平面圖B．施工組織總設(shè)計C．施工部署及施工方案D.施工圖設(shè)計文獻答案:Ｂ（二)單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等）為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下,由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制,用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動,是施工單位編制分部(分項）工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜限度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對于簡樸的工程,一般只編制施工方案,并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計的重要內(nèi)容如下:1.工程概況及施工特點分析；2．施工方案的選擇；3．單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃；４．單位工程施工進度計劃；５．各項資源需求量計劃；６.單位工程施工總平面圖設(shè)計；7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；8.重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)(工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的運用限度等)。練習(xí)：1．單位工程施工組織設(shè)計的重要內(nèi)容有（)。A.工程概況及施工特點分析B．施工方案的選擇;C．施工總進度計劃D．各項資源需求量計劃E．單位工程施工總平面圖設(shè)計答案：ABＤE(三)分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容分部（分項)工程施工組織設(shè)計（也稱為分部(分項)工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部(分項）工程施工設(shè)計)是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、具體,可操作性強,是直接指導(dǎo)分部（分項）工程施工的依據(jù)。分部(分項)工程施工組織設(shè)計的重要內(nèi)容如下：１.工程概況及施工特點分析；2．施工方法和施工機械的選擇；3．分部(分項)工程的施工準(zhǔn)備工作計劃;4．分部（分項）工程的施工進度計劃；5.各項資源需求量計劃;６．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施;7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。練習(xí)：1．分部(分項)工程施工組織設(shè)計的重要內(nèi)容有()。Ａ．建設(shè)項目的工程概況B.施工方法的選擇C.施工機械的選擇D．勞動力需求量計劃E.安全施工措施答案:BCＤE１Ｚ1０１０6２施工組織設(shè)計的編制方法一、施工組織設(shè)計的編制原則在編制施工組織設(shè)計時，宜考慮以下原則：1．重視工程的組織對施工的作用;2．提高施工的工業(yè)化限度；3．重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新;4．重視工程施工的目的控制;5.積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù);6.充足運用時間和空間,合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;７．合理部署施工現(xiàn)場,實現(xiàn)文明施工。二、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)（—）施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)重要涉及:1．計劃文獻；2．設(shè)計文獻;3．協(xié)議文獻;4．建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料;5.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律;6.類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。（二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)重要涉及:1.建設(shè)單位的意圖和規(guī)定，如工期、質(zhì)量、預(yù)算規(guī)定等;2.工程的施工圖紙及標(biāo)準(zhǔn)圖;3．施工總組織設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制規(guī)定;４.資源配置情況；5.建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖和測量控制等；6.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律;７.有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。三、施工組織總設(shè)計的編制程序施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序：1.收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙,進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；2．計算重要工種工程的工程量;３．?dāng)M定施工的總體部署;4．?dāng)M訂施工方案；5.編制施工總進度計劃;6．編制資源需求量計劃;7．編制施工準(zhǔn)備正作計劃;８．施工總平面圖設(shè)計；9．計算重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)指出，以上順序中有些順序必須這樣,不可逆轉(zhuǎn)，如：(１)擬訂施工方案后才可編制施工，洼進度計劃（由于進度的安排取決于施工的方案);（２）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃(由于資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求）。但是在以上順序中也有些順序應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體項目而定,如擬定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。單位工程施工組織設(shè)計的編制程序與施工組織總設(shè)計的編制程序非常類似，此不贅述。練習(xí)1．下列有關(guān)施工組織設(shè)計的表述，對的的有（）。Ａ施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排B單位工程施工組織設(shè)計是指導(dǎo)分部分項工程施工的依據(jù)Ｃ只有在編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃Ｄ對于簡樸工程,可以只編制施工方案及施工進度計劃和施工平面圖E只有在編制施工總進度計劃后才可制訂施工方案答案：ABＣD1Z２０２370建設(shè)工程項目目的的動態(tài)控制1Z２02３71項目目的的動態(tài)控制方法項目目的的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。一、動態(tài)控制工作程序項目目的動態(tài)控制的工作程序如下1.項目目的動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將對項目的目的(如投資/成本、進度和質(zhì)量目的)進行分解，以擬定用于目的控制的計劃值(如投資/成本、進度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等)。2.在項目實行過程中(如設(shè)計過程中、招投標(biāo)過程中和施工過程(1)收集項目目的的實際值,如實際投資/成本、實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等；(2)定期（如每兩周或每月)進行項目目的的計劃值和實際值的比較;(3)通過項目目的的計劃值和實際值的比較,如有偏差,則采用糾偏措施進行糾偏。3．如有必要(即原定的項目目的不合理，或原定的項目目的無法實現(xiàn)),進行項目目的的調(diào)整,目的調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。練習(xí)：1．某建設(shè)工程項目經(jīng)理部根據(jù)目的動態(tài)控制原理,將項目目的進行了分解,那么在項目目的實行過程中，一方面應(yīng)進行的工作是（）。A．?dāng)M定目的控制的計劃值B．定期比較目的的計劃值與實際值C.分析比較結(jié)果,采用糾偏措施D.收集目的的實際完畢值答案：D二、項目目的動態(tài)控制的糾偏措施項目目的動態(tài)控制的糾偏措施重要涉及:1．組織措施，分析由于組織的因素而影響項目目的實現(xiàn)的問題,并采用相應(yīng)的措施,如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等;2.管理措施（涉及協(xié)議措施），分析由于管理的因素而影響項目目的實現(xiàn)的問題,并采用相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段,改變施工管理和強化協(xié)議管理等；3．經(jīng)濟措施,分析由于經(jīng)濟的因素而影響項目目的實現(xiàn)的問題,并采用相應(yīng)的措施,如貫徹加快工程施工進度所需的資金等;４．技術(shù)措施，分析由于技術(shù)(涉及設(shè)計和施工的技術(shù))的因素而影響項目目的實現(xiàn)的問題,并采用相應(yīng)的措施,如調(diào)整設(shè)計、改善施工方法和改變施工機具等。當(dāng)項目目的失控時，人們往往一方面思考的是采用什么技術(shù)措施，而忽略也許或應(yīng)當(dāng)采用的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目的能否實現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充足重視組織措施對項目目的控制的作用。練習(xí)：１.．在應(yīng)用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程項目目的時，調(diào)整項目管理班子人員屬于()措施。A．組織B.協(xié)議C．經(jīng)濟D．技術(shù)答案:A２.下列屬于進度糾偏的管理措施的是(

)。Ａ.調(diào)整進度管理的方法和手段B．強化協(xié)議管理C．改變施工方法

D．改變施工機具E.及時解決工程款支付答案:AB三、項目目的的動態(tài)控制和積極控制項目目的動態(tài)控制的核心是,在項目實行的過程中定期地進行項目目的的計劃值和實際值的比較,當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目的偏離時采用糾偏措施。為避免項目目的偏離的發(fā)生,還應(yīng)重視事前的積極控制，即事前分析也許導(dǎo)致項目目的偏離的各種影響因素,并針對這些影響因素采用有效的防止措施練習(xí):1．下列項目目的控制工作中，屬于積極控制的是（)。A.事前分析也許導(dǎo)致目的偏離的各種影響因素B.目的出現(xiàn)偏離時采用糾偏措施Ｃ.進行目的的實際值與計劃值比較D.分析目的的實際值與計劃值之間存在偏差的因素答案:A１Z2０2372動態(tài)控制方法在進度控制中的應(yīng)用運用動態(tài)控制原理控制施工進度的環(huán)節(jié)如下:1施工進度目的的逐層分解2在施工過程中對施工進度目的進行動態(tài)跟蹤和控制（１）按照進度控制的規(guī)定，收集施工進度實際值。（2）定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。(３)通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差,則必須采用相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。3調(diào)整施工進度目的如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目的不合理，或原定的施工進度目的無法實現(xiàn)等）,則調(diào)整施工進度目的。１Ｚ202373動態(tài)控制方法在投資控制中的應(yīng)用(與上同，略講）（—）目的分解(二)進行動態(tài)跟蹤和控制(三)調(diào)整目的1Ｚ2０2380施工公司項目經(jīng)理１Z2０23８1項目經(jīng)理的工作性質(zhì)2023年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)［20２３]５號)規(guī)定:“取消建筑施工公司項目經(jīng)理資質(zhì)核準(zhǔn),由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”。建筑業(yè)公司項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[２０２3]5號文印發(fā)之日起至2023年在全面實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持貫徹項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工公司項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理），是指受公司法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱,應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表達其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的規(guī)定，但其在公司中的工作崗位則由公司視工作需要和安排而定。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相稱寬，可以在施工公司、政府管理部門、建設(shè)單位、工程征詢單位、設(shè)計單位、教學(xué)和科研單位等執(zhí)業(yè)。在國際上,施工公司項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特性如下:（１)項目經(jīng)理是公司任命的一個項目的項目管理班子的負責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人),但它并不一定是（多數(shù)不是)一個公司法定代表人在工程項目上的代表人，由于一個公司法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大;(2）他的任務(wù)僅限于主持項目管理工作，其重要任務(wù)是項目目的的控制和組織協(xié)調(diào);（3)在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位;(4)他是一個組織系統(tǒng)中的管理者,至于是否它有人權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級擬定。練習(xí)：1.在國際上,施工公司項目經(jīng)理是(）Ａ項目的全權(quán)負責(zé)人B項目法定代表人C施工協(xié)議當(dāng)事人D項目管理班子的負責(zé)人答案：D1Z202382項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理的任務(wù)涉及項目的行政管理和項目管理兩個方面,其在項目管理方面的重要任務(wù)是：（１)施工安全管理；(２)施工成本控制；（3)施工進度控制；（4）施工質(zhì)量控制;（5）工程協(xié)議管理；(6）工程信息管理；(7）工程組織與協(xié)調(diào)等。1Ｚ2０２383項目經(jīng)理的責(zé)任一、項目管理目的責(zé)任書（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB／T３0326-2０23)項目管理目的責(zé)任書應(yīng)在項目實行之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目的責(zé)任書應(yīng)依據(jù)下列資料(在該規(guī)范中“項目管理組織是指實行或參與項目管理,且有明確的職責(zé)、權(quán)限和互相關(guān)系的人員及設(shè)施的集合。涉及發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完畢項目管理目的而建立的管理組織，簡稱為組織”):（１)項目協(xié)議文獻；(2）組織的管理制度；（３)項目管理規(guī)劃大綱；(4）組織的經(jīng)營方針和目的。練習(xí)：1.根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范))(GB/T50326—2０23），制定項目管理目的責(zé)任書的重要依據(jù)有（)。A.項目管理實行規(guī)劃B．項目協(xié)議文獻Ｃ．組織的管理制度D.組織的經(jīng)營方針和目的Ｅ．項目管理規(guī)劃大綱答案:BＣＤＥ項目管理目的責(zé)任書可涉及下列內(nèi)容：(１）項目管理實行目的；（2)組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分派;(3)項目設(shè)計、采購、施工、試運營等管理的內(nèi)容和規(guī)定；（4)項目需用的資源的提供方式和核算辦法；（5）法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；(6）項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險;（７)項目管理目的的評價原則、內(nèi)容和方法;(8）對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；(9)項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。二、項目經(jīng)理的職責(zé)(參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》ＧB/T50326－202３)項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé):(1）項目管理目的責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；(2)主持編制項目管理實行規(guī)劃，并對項目目的進行系統(tǒng)管理;(３）對資源進行動態(tài)管理;(４)建立各種專業(yè)管理體系,并組織實行;(5)進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分派；(6)收集工程資料,準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收;(７)接受審計，解決項目經(jīng)理部解體的善后工作;（8）協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。練習(xí):1．根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50３２6-2023)，項目經(jīng)理的職責(zé)涉及（)。Ａ.對資源進行動態(tài)管理Ｂ.進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分派C.建立各種專業(yè)管理體系,并組織實行Ｄ．組織設(shè)計交底E．收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收答案：ABCE三、項目經(jīng)理的權(quán)限（參考《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T5０326-20２３）項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：（1)參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和協(xié)議簽訂;(2）參與組建項目經(jīng)理部;（3)主持項目經(jīng)理部工作;（4)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用；（5）制定內(nèi)部計酬辦法；(６）參與選擇并使用品有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（7）參與選擇物資供應(yīng)單位;(8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系;（9）法定代表人授予的其他權(quán)力。練習(xí):１.根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(ＧＢ/T50３2６-2023），施工公司項目經(jīng)理在承擔(dān)項目施工管理過程中，應(yīng)具有的權(quán)限有()。A．參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和協(xié)議簽訂Ｂ.制定內(nèi)部計酬辦法C.參與組建項目經(jīng)理部D.選擇監(jiān)理單位Ｅ．選擇分包人答案：ＡＢC項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任,要加強對建筑業(yè)公司項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理,必須依法予以嚴厲解決。項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任:工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處在中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任。在國際上，由于項目經(jīng)理是施工公司內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責(zé)任則由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司管理的體制和機制,以及根據(jù)項目的具體情況而定。項目經(jīng)理由于主觀因素，或由于工作失誤有也許承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。政府主管部門將追究的重要是其法律責(zé)任,公司將追究的重要是其經(jīng)濟責(zé)任。但是,假如由于項目經(jīng)理的違法行為而導(dǎo)致公司的損失,公司也有也許追究其法律責(zé)任。1Ｚ2023８4項目各參與方之間的溝通1Z2０23８5施工公司人力資源管理的任務(wù)一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內(nèi)涵1．資源管理資源管理涉及人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。２．項目資源管理項目資源管理的全過程涉及項目資源計劃、配置、控制和處置。３．在一般的意義上,人力資源管理的工作環(huán)節(jié)涉及：·編制人力資源規(guī)劃；·通過招聘增補員工;·通過解聘減少員工;·進行人員甄選，通過以上四個環(huán)節(jié),可以擬定和選聘到有能力的員工；·員工的定向；·員工的培訓(xùn)；·形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工;·員工的績效考評；‘·員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。４.項目人力資源管理項目人力資源管理涉及有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性,在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制,以實現(xiàn)項目目的。二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內(nèi)涵1Z2０239０風(fēng)險管理1Z202391項目的風(fēng)險類型一、風(fēng)險、風(fēng)險量和風(fēng)險等級的內(nèi)涵１.風(fēng)險指的是損失的不擬定性，對建設(shè)工程項目管理而言，風(fēng)險是指也許出現(xiàn)的影響項目目的實現(xiàn)的不擬定因素。２.風(fēng)險量反映不擬定的損失限度和損失發(fā)生的概率。若某個也許發(fā)生的事件其也許的損失限度和發(fā)生的概率都很大,則其風(fēng)險量就很大,如圖12202391中的風(fēng)險區(qū)A。若某事件通過風(fēng)險評估，它處在風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采用措施,減少其概率，即使它移位至風(fēng)險區(qū)Ｂ;或采用措施減少其損失量，即使它移位至風(fēng)險區(qū)C。風(fēng)險區(qū)Ｂ和C的事件則應(yīng)采用措施,使其移位至風(fēng)險區(qū)D。圖1220２３９1事件風(fēng)險量的區(qū)域練習(xí):1.對建設(shè)工程項目管理而言，風(fēng)險是指也許出現(xiàn)的影響項目目的實現(xiàn)的()。Ａ．不擬定因素B．錯誤決策C.不合理指令D．設(shè)計變更答案:A3.風(fēng)險等級在《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(ＧB／T５0３26—２０２3）的條文說明中所列風(fēng)險等級評估如表1２2023９１所示。也許性輕度損失中度損失重大損失很大345中檔２３４極小12３按表122023９1的風(fēng)險等級劃分,圖1220239１中的各風(fēng)險區(qū)的風(fēng)險等級如下:·風(fēng)險區(qū)A——５等風(fēng)險；·風(fēng)險區(qū)B——3等風(fēng)險;·風(fēng)險區(qū)C——3等風(fēng)險；·風(fēng)險區(qū)D——1等風(fēng)險。二、建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型業(yè)主方和其他項目參與方都應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層管理人員的相應(yīng)管理責(zé)任,以減少項目實行過程中的不擬定因素對項目的影響。建設(shè)工程項目的風(fēng)險有如下幾種類型。1．組織風(fēng)險,重點看以下三個·業(yè)主方（涉及代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構(gòu)成和能力；(重點）·設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力；（重點)·承包方管理人員和一般技工的能力；(重點)2.經(jīng)濟與管理風(fēng)險，重點看以下幾個：·工程資金供應(yīng)的條件；·協(xié)議風(fēng)險；·現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；·事故防范措施和計劃;·人身安全控制計劃；·信息安全控制計劃等。3．工程環(huán)境風(fēng)險,如：·自然災(zāi)害；·巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；·氣象條件;·引起火災(zāi)和爆炸的因素等。4.技術(shù)風(fēng)險,如：·工程勘測資料和有關(guān)文獻；·工程設(shè)計文獻；·工程施工方案;·工程物資；·工程機械等。練習(xí):1.建設(shè)工程施工過程中，也許會出現(xiàn)不利的地質(zhì)條件(如地勘未探明的軟弱層）而使施工進度延誤、成本增長，這種風(fēng)險屬于()。A.經(jīng)濟與管理風(fēng)險Ｂ．組織風(fēng)險C．工程環(huán)境風(fēng)險D．技術(shù)風(fēng)險答案:C1Z２0２392項目風(fēng)險管理的工作流程一、風(fēng)險管理風(fēng)險管理是為了達成一個組織的既定目的,而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采用的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規(guī)的規(guī)定。風(fēng)險管理涉及策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。二、項目風(fēng)險管理的工作流程風(fēng)險管理過程涉及項目實行全過程的項目風(fēng)險辨認、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。1．項目風(fēng)險辨認項目風(fēng)險辨認的任務(wù)是辨認項目實行過程存在哪些風(fēng)險,其工作程序涉及：（1)收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息；（2）擬定風(fēng)險因素;（3）編制項目風(fēng)險辨認報告。2.項目風(fēng)險評估項目風(fēng)險評估涉及以下工作:（1）運用已有數(shù)據(jù)資料(重要是類似項目有關(guān)風(fēng)險的歷史資料)和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率；（2)分析各種風(fēng)險的損失量,涉及也許發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響;（3)根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，擬定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。3.項目風(fēng)險響應(yīng)常用的風(fēng)險對策涉及風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風(fēng)險,向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。項目風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的對策進行風(fēng)險響應(yīng)。項目風(fēng)險對策應(yīng)形成風(fēng)險管理計劃，它涉及:(1）風(fēng)險管理目的;(2)風(fēng)險管理范圍；（3）可使用的風(fēng)險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源；(4)風(fēng)險分類和風(fēng)險排序規(guī)定；(５）風(fēng)險管理的職責(zé)和權(quán)限;（6）風(fēng)險跟蹤的規(guī)定;（７）相應(yīng)的資源預(yù)算。4．項目風(fēng)險控制在項目進展過程中應(yīng)收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息,預(yù)測也許發(fā)生的風(fēng)險，對其進行監(jiān)控并提出預(yù)警。1Z2０2300建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1Ｚ２02301監(jiān)理的工作性質(zhì)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把這類服務(wù)歸為工程征詢（工程顧問)服務(wù)。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。綜上所述，建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點。1．服務(wù)性，工程監(jiān)理機構(gòu)受業(yè)主的委托進行工程建設(shè)的監(jiān)理活動,它提供的不是工程任務(wù)的承包,而是服務(wù),工程監(jiān)理機構(gòu)將盡一切努力進行項目的目的控制,但它不也許保證項目的目的一定實現(xiàn)，它也不也許承擔(dān)由于不是它的緣故而導(dǎo)致項目目的的失控。2.科學(xué)性,工程監(jiān)理機構(gòu)擁有從事工程監(jiān)理工作的專業(yè)人士——監(jiān)理工程師，它將應(yīng)用所掌握的工程監(jiān)理科學(xué)的思想、組織、方法和手段從事工程監(jiān)理活動。3.獨立性，指的是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟上不能