2023年人力資源管理師基礎(chǔ)知識教材現(xiàn)代企業(yè)管理

第三章現(xiàn)代公司管理第一節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、公司戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)公司戰(zhàn)略的概念與特性公司戰(zhàn)略是指公司為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。具體地講，公司戰(zhàn)略是公司的最高領(lǐng)導層為了使公司在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和公司自身實力進行充足分析的基礎(chǔ)上,通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是公司經(jīng)營思想的集中體現(xiàn),其實質(zhì)是實現(xiàn)外部環(huán)境、公司實力和戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡。公司戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性、風險性、抗爭性的特性，離開這些特性就稱不上經(jīng)營戰(zhàn)略。(二)公司環(huán)境的結(jié)構(gòu)及特點一般來說，公司的外部環(huán)境是指公司周邊的、不受公司控制但與公司生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)聯(lián)的各種外界因素,人們把這些因素叫做公司的經(jīng)營環(huán)境。公司的外部經(jīng)營環(huán)境，按照對公司經(jīng)營活動影響的密切限度可以提成宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。微觀環(huán)境指市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接處在微觀環(huán)境的影響下。宏觀環(huán)境指間接地影響公司活動的環(huán)境因素，雖然它們與公司的經(jīng)濟活動不直接相連，但可以通過影響微觀環(huán)境變化進而影響公司的經(jīng)營活動(見圖3—1)，按照環(huán)境的不擬定性可以把環(huán)境提成四種類型(見表３—1）。其中,第I種類型的環(huán)境經(jīng)營風險最??；第Ⅱ種類型的環(huán)境具有較高的經(jīng)營風險;第Ⅲ種類型的環(huán)境具有較低的經(jīng)營風險；第Ⅳ種類型的環(huán)境風險最大。結(jié)識經(jīng)營環(huán)境的不擬定性對于公司的戰(zhàn)略管理過程是很有指導意義的。公司可以根據(jù)不同的環(huán)境類型，有針對性地開展戰(zhàn)略的制定、實行以及控制活動。外部環(huán)境對公司經(jīng)營的影響,歸納起來，重要涉及有利和不利兩個方面。有利的外部環(huán)境,會使公司的長處(優(yōu)勢）得到更大的發(fā)揮，或者能填補公司的短處(劣勢)。這樣的環(huán)境因素會給公司經(jīng)營帶來有利的影響,發(fā)明公司經(jīng)營良性循環(huán)的機會，它有助于公司達成預(yù)定的目的,取得更大的成就,促進公司更快的發(fā)展。不利的外部環(huán)境,會使公司的長處難以發(fā)揮，或者突出了公司的短處。這樣的環(huán)境因素會給公司帶來不利的影響,對公司構(gòu)成威脅,這就阻礙了公司的發(fā)展,嚴重時也許會危及公司的生存。面對不斷變化著的環(huán)境因素,公司領(lǐng)導者必須科學地分析環(huán)境因素的改變對公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響，及時制定對策，采用相應(yīng)措施。一方面,對公司現(xiàn)有條件做些調(diào)整，以提高素質(zhì)，改善公司內(nèi)部條件,增強公司適應(yīng)環(huán)境的能力，這樣可以避免或減少“威脅”給公司導致的損失;另一方面，要盡量運用一切可以運用的機會,以便在變化的環(huán)境中仍能達成公司預(yù)定的目的。(三)經(jīng)營環(huán)境分析的方法現(xiàn)代公司經(jīng)營外部環(huán)境分析的方法,重要涉及對外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測兩個方面。1．外部環(huán)境的調(diào)研現(xiàn)代公司外部環(huán)境的調(diào)研重要是為了了解外部環(huán)境的過去和現(xiàn)狀。環(huán)境因素調(diào)研的幾種重要方法簡要介紹如下:（1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調(diào)查、訪問、座談會、討論會等。這是目前了解外部環(huán)境情況的重要方法。(2)獲取書面信息。它是一種通過書面資料,如期刊、報紙、會議記錄、公司年報、各種專業(yè)機構(gòu)編寫的各種專題報告、公司向政府機關(guān)所呈報告等間接了解外部環(huán)境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由于公司無法對極為廣泛的間接環(huán)境因素做專門的進一步調(diào)查，因而這種書面信息的獲得就不失為一種獲得環(huán)境因素情況的重要方法。(3)專題性調(diào)研。它是針對環(huán)境因素的某個方面,在運用了口頭、書面調(diào)查的方法得到所需要的信息后而進行的重點、進一步的專門調(diào)查。這種方法的優(yōu)點是針對性強,可以滿足環(huán)境分析中某個關(guān)鍵問題研究的需要。其缺陷是花費大，進行調(diào)查所花費的人力、物力、財力較多。2.外部環(huán)境的預(yù)測所謂預(yù)測，是指人們對未來某種不擬定的東西或未知事件調(diào)查研究后做出的符合事物發(fā)展規(guī)律的設(shè)想或結(jié)論，這種設(shè)想或結(jié)論可以指導人們的實際行動。公司外部環(huán)境的預(yù)測，是指根據(jù)調(diào)查的信息，對外部環(huán)境中某些因素的此后發(fā)展及對本公司經(jīng)營的影響用科學的方法進行推測，為公司進行經(jīng)營決策提供依據(jù)。(四）經(jīng)營環(huán)境的微觀分析1．現(xiàn)有競爭對手的分析(1）現(xiàn)有競爭對手的數(shù)目。市場上生產(chǎn)和銷售同一產(chǎn)品的廠家越多，競爭就越劇烈，行業(yè)利潤會隨競爭而下降。(２)現(xiàn)有競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略。假如幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭限度很高,就會減少各個廠家的利潤。(3）競爭對手的產(chǎn)品差異化。假如競爭對手產(chǎn)品差異化限度低，則行業(yè)或市場上價格競爭限度就高，從而減少各個廠家的利潤。(４)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮導致生產(chǎn)能力過剩,也會出現(xiàn)劇烈競爭。（５)行業(yè)成長過剩。當整個行業(yè)日趨成熟時,行業(yè)成長變慢,導致為生存而產(chǎn)生的劇烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各公司之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、服務(wù)等各個方面,這種競爭影響公司目的的實現(xiàn)。因此，競爭對手分析應(yīng)是公司戰(zhàn)略分析的最重要任務(wù)。2．潛在競爭對手分析新進入某一行業(yè)或市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩(wěn)腳跟并獲得市場份額的愿望，這就給現(xiàn)有公司帶來威脅。新進入某個行業(yè)的公司威脅大小，取決于現(xiàn)有的進入障礙,同時也取決于進入者所預(yù)料的行業(yè)中現(xiàn)有競爭對手做出的反映。進入障礙涉及:(1）產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務(wù)、產(chǎn)品多樣化等因素,原有廠家的產(chǎn)品品牌在市場上已經(jīng)擬定，用戶對其有很高的信任度。進入者要想使用戶轉(zhuǎn)換品牌,必須付出很大的代價,由此形成進人障礙。（２）規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指產(chǎn)品單位成本隨絕對產(chǎn)量的增長而減少,它也許存在于公司制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、財務(wù)等各個職能領(lǐng)域。規(guī)模經(jīng)濟迫使進入者采用大規(guī)模經(jīng)營方式,否則就會面臨高成本壓力。(3）絕對成本優(yōu)勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、純熟的技術(shù)工人、原材料來源、經(jīng)營管理、經(jīng)驗等方面的成本優(yōu)勢。(4)進入分銷渠道。假如現(xiàn)有公司擁有分銷主渠道或?qū)χ髑烙泻軓姷挠绊?新進入公司要想進入該分銷渠道要付出較大代價,從而形成進入障礙。(5）資本需求。競爭所需的巨額投資會導致某種進入障礙。雖然資金雄厚的公司有能力向其他行業(yè)投資，但像計算機、采礦業(yè)等資本需求很大的領(lǐng)域,仍然是很難進入的行業(yè)。(6)現(xiàn)有公司的反映。假如現(xiàn)有公司為了自己的生存而對新進入公司施行強烈的報復(fù)，那么進入就也許受到阻礙。３．替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅的分析事實上,各行業(yè)中的所有公司都在與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的公司進行競爭。根據(jù)波特的理論，“替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內(nèi)各公司也許獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。替代產(chǎn)品生產(chǎn)公司的威脅雖然比行業(yè)內(nèi)重要競爭對手公司的威脅要小,但是會對公司的獲利能力產(chǎn)生影響。4．顧客力量的分析顧客力量的分析是公司特定經(jīng)營環(huán)境分析的重要內(nèi)容。它涉及公司產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，規(guī)定提高質(zhì)量與服務(wù)水平，以及運用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的賺錢。一般來說,假如具有下列條件,則某個顧客或顧客群體的力量就強大：①客戶購買大批量產(chǎn)品;②客戶具有通過實現(xiàn)后向一體化，自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力；③客戶可以向許多其他供應(yīng)廠家購買該產(chǎn)品；④客戶改變供應(yīng)廠家不會增長成本。５．供應(yīng)商力量的分析公司生產(chǎn)所運用的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是關(guān)系公司戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到公司和供應(yīng)商之間關(guān)系的影響。一個行業(yè)中假如五種力量都很強大,該行業(yè)的平均利潤率將會很低。假如這些力量較弱,該行業(yè)的平均利潤水平將會很高,行業(yè)吸引力大。此外，行業(yè)競爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時期的表現(xiàn)不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規(guī)律，對于公司制定有效的戰(zhàn)略決策有著非常重要的作用。(五)經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析是指對公司經(jīng)營產(chǎn)生影響的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等各因素的集合。雖然這些因素與公司經(jīng)濟活動不直接相連，但它們通過微觀環(huán)境因素，影響公司經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢。1．政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是影響公司戰(zhàn)略決策的首要外部條件。它涉及社會制度、政府政策、法律的制定與執(zhí)行以及戰(zhàn)爭與和平等方面的因素。凡與國外有經(jīng)濟貿(mào)易往來或合作,以及從事跨國經(jīng)營的公司都應(yīng)當了解和掌握有關(guān)國家的政治、法律狀況。２．經(jīng)濟環(huán)境（１)經(jīng)濟體制。經(jīng)濟體制是宏觀經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)體系、運營方式和管理制度的總稱,它是一體結(jié)構(gòu)還是分層結(jié)構(gòu)，是計劃指揮還是市場調(diào)節(jié)，是集中管理還是獨立經(jīng)營,所有這些問題都是宏觀經(jīng)濟環(huán)境中的首要問題。由于它們是決定公司性質(zhì)、地位、作用、工作內(nèi)容和工作方式的基礎(chǔ)。(2)經(jīng)濟形勢。國民經(jīng)濟形勢是上升、平穩(wěn)還是下降，對公司的戰(zhàn)略選擇、投資決策和經(jīng)營策略有重大影響。（３)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)是指國民經(jīng)濟中不同經(jīng)濟成分、不同產(chǎn)業(yè)部門以及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟整體時互相間質(zhì)的適應(yīng)性、量的比例性和排列關(guān)聯(lián)的狀況。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)一般涉及五個方面的內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分派結(jié)構(gòu)、互換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化的趨向預(yù)示著公司存在的機會和威脅。(4)經(jīng)濟政策。經(jīng)濟政策是國家根據(jù)國民經(jīng)濟計劃調(diào)節(jié)各種宏觀經(jīng)濟變量的基本原則和方針,經(jīng)濟政策在現(xiàn)實中表現(xiàn)為涉及各種宏觀經(jīng)濟的政策體系。其中重要涉及財政政策、貨幣政策、收入分派政策、產(chǎn)業(yè)政策等。３．技術(shù)環(huán)境現(xiàn)代科學技術(shù)發(fā)展迅速，是生產(chǎn)力中最強大的因素之一，是推動人類經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重要動力?？蓪⒓夹g(shù)環(huán)境分解為新的科學原理的發(fā)現(xiàn)、新技術(shù)的發(fā)明以及新的管理方法和手段的采用。４.社會文化環(huán)境這里所指的文化并非指知識、文化限度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌,涉及觀念、抱負、情感、生活態(tài)度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。每個人都生活在一定的社會文化環(huán)境中。同樣,各個公司也都在一定的社會文化環(huán)境中經(jīng)營。一個社會在其長期的發(fā)展過程中,逐漸形成了不同的風俗習慣、倫理道德、行為準則和價值觀念,這都對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生很大的影響。總之,公司只有對自己所處的經(jīng)營環(huán)境進行分層次的周密細致的分析,才干搞清公司環(huán)境的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化趨勢，才干把握公司發(fā)展的有利條件和不利因素,在經(jīng)營活動中及時發(fā)現(xiàn)機會、運用機會,提高應(yīng)變能力，適應(yīng)環(huán)境變化,使公司健康、順利地發(fā)展。二、公司分析公司根據(jù)外部環(huán)境分析,了解未來經(jīng)營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略意圖。但是戰(zhàn)略意圖要轉(zhuǎn)化為公司可行的戰(zhàn)略目的，需要結(jié)合公司內(nèi)部條件做進一步分析。公司內(nèi)部條件分析涉及公司資源狀況分析、公司運用其資源的能力分析以及競爭優(yōu)勢分析。（一)公司資源狀況分析１．公司資源的概念資源是公司擁有或控制的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn),涉及機器、資本等實物資產(chǎn)及專利、商標、技術(shù)秘密和管理等無形資產(chǎn)。2.公司資源分析資源分析的目的是掌握公司現(xiàn)存資源的狀況,明的確現(xiàn)未來戰(zhàn)略意圖和目的的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的運用、開發(fā)和發(fā)明提供方向和行動基礎(chǔ)。資源分析的具體內(nèi)容涉及：(1）物質(zhì)資源狀況：機器設(shè)備的功能、先進限度、使用和維修狀況等。(2）人力資源狀況：人力資源的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平、擁有的關(guān)鍵性人才、員工的工作態(tài)度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。(３)財務(wù)資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數(shù)量、公司的信譽等級、資產(chǎn)負債水平等。(4)技術(shù)資源狀況：所擁有的技術(shù)訣竅、專利,工藝技術(shù)水平,研究開發(fā)的投入與水平。(5)管理資源狀況：組織管理水平、領(lǐng)導的風格、公司文化。(６)無形資產(chǎn)狀況:公司的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。資源分析必須辨明公司現(xiàn)有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區(qū)別,更重要的是著眼于對公司所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目的進行分析。資源優(yōu)勢是公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的所擁有的或者擬建立的特殊資源,這種資源是競爭對手所沒有的,具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并可認為公司帶來較高的收益。公司資源優(yōu)勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環(huán)境的變化,資源的優(yōu)勢也許會衰退、消失,比如公司某項專有的技術(shù)被競爭對手模仿和替代，那么公司就不再具有此項資源的優(yōu)勢。公司要保持資源優(yōu)勢必須進行不斷投入，以使其優(yōu)勢得以維護和創(chuàng)新。資源缺陷是公司不具有具有戰(zhàn)略價值的資源。填補資源缺陷需要公司向擁有資源優(yōu)勢的公司學習，從內(nèi)部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。（二）公司能力分析1．能力的概念及內(nèi)容能力是指公司將其資源進行組合、歸集、整合形成產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客需要的一種技能。戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特按照產(chǎn)品生產(chǎn)的價值形成和發(fā)明過程——價值鏈，把資源的開發(fā)和運用活動提成兩大類,即基本活動和支持活動。（1)基本活動?；净顒右话憧梢约毞譃槲宸N活動，而每一種活動可以根據(jù)具體的行業(yè)和公司的戰(zhàn)略，再進一步細提成若干項活動。1)生產(chǎn)加工是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動,如機加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等。2)成品儲運是指與產(chǎn)品的庫存、分送有關(guān)的活動,如最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等。3)市場營銷是指促進和引導購買者購買公司產(chǎn)品的活動,如廣告、定價、銷售渠道等。4）售后服務(wù)是指與保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動，如培訓、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等。行業(yè)不同，每項主體活動所體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢也不同。對于分銷商來說,原料供應(yīng)與成品儲運是最重要的活動；對于一個從事商業(yè)服務(wù)活動的公司來說，成品儲運是關(guān)鍵的要素；而對于生產(chǎn)高速復(fù)印機的公司來說，售后服務(wù)是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在不同限度上體現(xiàn)出公司的競爭實力。（2）支持活動。在任何行業(yè)里,支持活動一般可以分為四種活動,而每一種活動可依行業(yè)不同進一步細提成若干項獨具特色的活動。１)采購管理是指采購公司所需投入品的職能,而不是被采購的投人品自身。這里的采購是廣義的,既涉及生產(chǎn)原材料的采購，也涉及其他資源投入的管理。2）技術(shù)開發(fā)是指可以改善公司產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動。這是一個廣義的概念,既涉及生產(chǎn)性技術(shù),也涉及非生產(chǎn)性技術(shù)。３）人力資源管理是指公司職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著公司中的各項主體活動以及整個價值鏈。4)公司基礎(chǔ)設(shè)施是指公司的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。由于公司高層管理人員能在公司的這些方面發(fā)揮重要的作用,因此，高層管理人員往往也被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。２.公司能力分析的方法公司在能力分析的過程中，應(yīng)采用對比的方法,進行橫向和縱向的分析，只有這樣才干了解公司能力的形成、變化過程,了解公司的優(yōu)勢能力和弱勢能力，以及公司所處的競爭地位。(1)縱向分析。縱向分析是把公司目前的能力與以往年度的能力做對比,尋找公司業(yè)績變化的能力因素的分析方法?？v向分析可以使公司對其能力的變化有一個客觀全面的結(jié)識，并可以揭示公司能力變化的規(guī)律和趨勢。（２)橫向分析。橫向分析是把同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司或者競爭對手的能力與本公司的能力做比較,以發(fā)現(xiàn)本公司經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助公司根據(jù)對手的優(yōu)勢取長補短，提高競爭優(yōu)勢。(3)財務(wù)分析。財務(wù)分析是運用公司財務(wù)報表提供的信息，通過財務(wù)比率計算,了解公司在某一時期的情況。３.公司能力評價的標準在分析公司能力時,效率和效果是兩個重要的標準。所謂效率是公司進行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出與實際投入的比率,即實際的投入產(chǎn)出比。效果是公司進行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出達成預(yù)期產(chǎn)出的限度。實行不同戰(zhàn)略的公司,所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中,效率指標對公司特別重要。通過服務(wù)或者產(chǎn)品的差異化競爭的公司,效果是關(guān)鍵性的衡量指標。（1)效率分析。影響公司經(jīng)營活動的效率因素很多，重要涉及:①各種投入要素的成本,如原材料、勞動力等生產(chǎn)要素;②生產(chǎn)率,即單位要素的產(chǎn)出;③工藝設(shè)計水平；④產(chǎn)能的運用限度。(2）效果分析。影響經(jīng)營活動效果的因素有：①所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否符合用戶的規(guī)定，滿足的限度如何；②所提供的售后服務(wù)是否是用戶所需要的,是否可以給公司帶來增長的價值;③能否一貫地提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。(三）公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析——明確公司的戰(zhàn)略目的公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析，重要采用ＳWOＴ分析方法。所謂Ｓ是指公司內(nèi)部優(yōu)勢(ｓtrｅngth)；W是指公司內(nèi)部劣勢(ｗｅａknesses);０是指公司外部環(huán)境的機會(opportunｉties)；T是指外部環(huán)境的威脅(treaｔs)。公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現(xiàn)在公司的各種資源和能力上。應(yīng)分析公司具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢,以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。評價公司的總體優(yōu)勢、劣勢時，應(yīng)選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分,然后給不同因素的重要性賦權(quán)進行總體評價(見表3—2)。?公司外部環(huán)境的機會是指環(huán)境中對公司有利的因素，如新技術(shù)的發(fā)明帶來的成本減少等。公司的外部威脅是指環(huán)境中對公司不利的因素，如新的競爭對手的出現(xiàn)。外部機會和威脅的評價見表3—3。公司進行SWOT分析的程序如下:１.分析公司外部環(huán)境的變化，尋找也許出現(xiàn)的機會和威脅等關(guān)鍵因素。2．根據(jù)公司內(nèi)部資源和能力分析,擬定公司內(nèi)部不利和有利的關(guān)鍵因素。3．對決定公司的S、Ｗ、O、T的各種關(guān)鍵因素進行加權(quán)平均并做總體評價。4.在SWOＴ分析圖上定位，擬定公司的戰(zhàn)略能力(見圖3—2)。5．進行戰(zhàn)略分析。SWＯT分析法為公司提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略(SO)、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WＯ）、防御型戰(zhàn)略(WＴ）和多種經(jīng)營型戰(zhàn)略(ST）。位于第I象限的公司擁有強大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的環(huán)境機會,可以采用開發(fā)市場、增長產(chǎn)量等增長型戰(zhàn)略。位于第Ⅱ象限的公司有外部機會但缺少內(nèi)部條件，可以采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變公司內(nèi)部的不利條件。位于第Ⅲ象限的公司既有外部威脅，內(nèi)部狀況又不佳。應(yīng)當采用防御型戰(zhàn)略，以避開威脅和消除劣勢。位于第Ⅳ象限的公司擁有內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅，應(yīng)運用自身優(yōu)勢開展多種經(jīng)營,避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。(四)公司的戰(zhàn)略選擇１.總體戰(zhàn)略公司的總體戰(zhàn)略有進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。(1)進入戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略是公司要進入新的行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。進入戰(zhàn)略一方面是選擇進入哪一個新領(lǐng)域，公司可以采用波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策是否進入;另一方面是選擇進入的方式，按照進入方式我們可以把進入戰(zhàn)略劃提成購并戰(zhàn)略、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略，不同的進入戰(zhàn)略的特點不同。1)購并戰(zhàn)略。公司在進入新的領(lǐng)域時，憑借強大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進人者的經(jīng)營資源和已占領(lǐng)的市場，從而達成進入某一新領(lǐng)域的目的。實行購并戰(zhàn)略進入新領(lǐng)域的最大好處是節(jié)省了進人的時間。但是購并往往要支付高額的購并費用，并且日后要花很大的力氣整合不同公司的文化。２)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。公司通過內(nèi)部創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品,或者通過重新發(fā)明市場進入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。實行這一戰(zhàn)略的公司往往需要花一定的時間才干進人新行業(yè),并且進入時對公司的規(guī)模規(guī)定較高。這一戰(zhàn)略的應(yīng)用是有條件的，一般來說，在行業(yè)處在不平衡、競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，公司現(xiàn)有資源與新領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)、進入成本低，有較強的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)原有公司無法采用報復(fù)行為時這一戰(zhàn)略易于取得成功。3)合資戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經(jīng)營的方式進入新領(lǐng)域。合資進入可以使雙方填補各自資源、技能的缺陷,提高整體的競爭力,同時可以分擔在新領(lǐng)域經(jīng)營的巨大風險。(2）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是公司在原有的經(jīng)營基礎(chǔ)之上，向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。實行發(fā)展戰(zhàn)略的公司往往可以獲得比一般公司高得多的銷售和利潤的增長。公司可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：１）單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略應(yīng)用于對公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的市場中。實行這一戰(zhàn)略的公司重要靠提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率，以增長公司的銷售額和利潤。公司可以通過各種方式實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的:①把原有的產(chǎn)品或服務(wù)向新的市場領(lǐng)域擴展；②提高原有分銷渠道的能力;③加大廣告投入以吸引新的消費者;④采用價格手段擠占競爭對手的地盤;⑤填補產(chǎn)品系列或者增長新的品種。公司實行發(fā)展戰(zhàn)略不僅限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩(wěn)定的市場和產(chǎn)品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機會,比如可口可樂公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2)橫向發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略通過收購競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得新產(chǎn)品和服務(wù)。一般新產(chǎn)品和服務(wù)與公司原有的產(chǎn)品和服務(wù)有著密切的聯(lián)系。橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以減少行業(yè)競爭的劇烈限度和由于競爭帶來的不擬定性；有助于公司把握消費者需求變化的規(guī)律,加強公司對市場的控制力;實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；取得規(guī)模效應(yīng)等。但是橫向發(fā)展戰(zhàn)略也有其缺陷：①規(guī)模過大也許帶來規(guī)模的不經(jīng)濟；②公司抵御風險的能力減少。公司實行橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以通過購買競爭對手的控股權(quán)以及整體收購的方式實現(xiàn)。3)縱向發(fā)展戰(zhàn)略?？v向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著公司目前所提供的產(chǎn)品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略,重要有兩種形式,即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把公司的業(yè)務(wù)向消費其產(chǎn)品或者服務(wù)的行業(yè)擴展；后向一體化是把公司的業(yè)務(wù)向給其目前的產(chǎn)品或者服務(wù)提供原料的行業(yè)擴展。公司縱向一體化的重要目的是:①控制原料生產(chǎn)的成本、質(zhì)量和數(shù)量;②把供應(yīng)商的利潤轉(zhuǎn)化成自己的利潤;③控制產(chǎn)品的分銷渠道,減少產(chǎn)品的庫存積壓;④獲取價值鏈重組的利益;⑤擴大公司在特定市場和行業(yè)內(nèi)的規(guī)模和競爭力。公司實行縱向一體化的缺陷是：①公司資本投人增長；②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷售的效率往往低于專業(yè)公司;④縱向生產(chǎn)能力難以平衡等。因此,公司實行縱向一體化必須十分謹慎。４)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。相關(guān)多樣化是增長與公司目前產(chǎn)品或者服務(wù)類似的新產(chǎn)品或者服務(wù)的戰(zhàn)略。實行這一戰(zhàn)略的公司，必須立足于公司原有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或者顧客基礎(chǔ)之上，充足運用已有的有形和無形資產(chǎn)，實現(xiàn)進一步的發(fā)展。不相關(guān)多樣化是增長一種與公司目前的產(chǎn)品或者服務(wù)明顯不同的新產(chǎn)品或者服務(wù)的戰(zhàn)略。不相關(guān)多樣化可以通過合并、收購和合資的方式實現(xiàn)。公司不相關(guān)多樣化的目的是：①進行不同行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。一個行業(yè)總有衰退的時候,把公司的資源不斷地投入到能產(chǎn)生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。②運用無形資產(chǎn)帶來乘數(shù)效應(yīng)。③運用不同的市場活動分散經(jīng)營風險。④哺育新的增長機會。但是不相關(guān)多樣化也存在一定的缺陷,比如戰(zhàn)線拉得過長，分散公司的精力，導致經(jīng)營規(guī)模過大,公司的靈活性低，容易失控等。(3）穩(wěn)定戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,公司在戰(zhàn)略期所盼望達成的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的公司不需要改變自己的宗旨和目的，公司只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增長其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略合用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大,而在前期經(jīng)營相稱成功的公司。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小,公司可以充足運用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場合必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發(fā)展過快過急導致的失衡狀態(tài)。但是,采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風險。一旦公司外部環(huán)境發(fā)生較大變動,公司戰(zhàn)略目的、外部環(huán)境、公司實力三者之間就會失去平衡,將會使公司陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使公司減弱風險意識,甚至會形成懼怕風險、回避風險的公司文化,減少公司對風險的敏感性和適應(yīng)性。(4)撤退戰(zhàn)略所謂撤退戰(zhàn)略是公司積極從缺少發(fā)展前景的某一市場或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是妥善地轉(zhuǎn)移公司的資源,減少公司的退出障礙和成本。公司重要的撤退方式有：1)特許經(jīng)營。這種方式是指公司賣給被特許經(jīng)營公司以有限權(quán)力，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營公司可以使用特許經(jīng)營公司的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中也涉及這種方式。２）分包。這種方式是指公司采用招標的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營本公司的某種業(yè)務(wù)。與特許經(jīng)營方式的不同之處在于,賣方出售了自己的一部分業(yè)務(wù)，規(guī)定買方提供一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣，買方在協(xié)議期限內(nèi)處在一種壟斷地位。公司可以將不宜內(nèi)部開拓的一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給別人經(jīng)營,但仍維持原先的擁有權(quán)。3)賣斷。指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給此外一家公司,從而斷絕一切關(guān)系,實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移。４)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者另一個財團,母公司可以在短期或者中期保存股權(quán)。對于買者來說,這就相稱于延遲付款。5)拆產(chǎn)為股／分拆。這里不存在即時和所有的所有股的轉(zhuǎn)變。母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實體,以多元持股的形式形成子公司的所有權(quán)。母公司的股東仍然在很大限度上控制著這部分公司。與母公司脫離的子公司可以當作是準獨立機構(gòu)。６）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。在這種情況下,所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓是通過公司之間互換資產(chǎn)來實現(xiàn)的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要可以接受彼此的資產(chǎn)。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產(chǎn)，以提高上市公司的股票價值；而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必然存在資產(chǎn)互換,將“殼公司”的不良資產(chǎn)置換成本公司的優(yōu)良資產(chǎn)。２．一般競爭戰(zhàn)略競爭是公司生存和發(fā)展的永恒主題，競爭戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。競爭戰(zhàn)略是公司為了獲得競爭優(yōu)勢,對競爭優(yōu)勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的行動方案。一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。（1)低成本戰(zhàn)略實行低成本戰(zhàn)略的公司，決定成為所在行業(yè)中低成本生產(chǎn)的廠家，以生產(chǎn)產(chǎn)品的低成本作為公司的競爭優(yōu)勢。１）減少成本的途徑。公司減少成本的途徑重要有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、應(yīng)用專利技術(shù)、改善原材料以及其他方式。行業(yè)不同,減少成本所采用的途徑會不同。2)低成本戰(zhàn)略制定的原則。①領(lǐng)先原則。實行低成本戰(zhàn)略的公司,不僅要成為本行業(yè)的低成本者，并且必須成為低成本的領(lǐng)先者,否則低成本就不會形成一種競爭優(yōu)勢。②全過程低成本的原則。低成本戰(zhàn)略中的成本不僅是指生產(chǎn)產(chǎn)品的成本,并且是指公司整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本,涉及產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、市場營銷以及其他活動的成本費用。而后者往往被公司忽視。③總成本最低的原則。低成本戰(zhàn)略追求產(chǎn)品的整體成本的最低。由于產(chǎn)品某一局部成本的增長而引起整個產(chǎn)品總成本的大幅度的減少,這種情況是合理的。④持久原則。低成本戰(zhàn)略需要公司在相稱長的時間內(nèi)持之以恒地堅持。領(lǐng)先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完畢的，它需要公司不斷地從各個方面、各種途徑減少成本。(２）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是公司力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他公司的獨特品質(zhì)，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。1）實行差異化的途徑。①使用品有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產(chǎn)品的要素對產(chǎn)品的性能影響非常大，特殊的原材料會產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品性能。②開展技術(shù)開發(fā)活動。通過技術(shù)開發(fā)活動使產(chǎn)品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產(chǎn)作業(yè)活動。實際的生產(chǎn)活動會直接影響產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產(chǎn)作業(yè)能生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求,產(chǎn)品的自由退換，完善的售后服務(wù)等都可以形成公司的特點。⑤擴大經(jīng)營范圍。公司可以以其廣泛的經(jīng)營范圍而形成自己的特點。２)差異化戰(zhàn)略的制定原則。①效益原則。公司建立和形成自己的特色要花費比別的公司更多的成本,即獨特性成本。實行差異化戰(zhàn)略所帶來的超額利潤應(yīng)大于獨特性成本的總和。②適當原則。一方面,在實行差異化戰(zhàn)略時，不要過度追求與眾不同,只要能在行業(yè)內(nèi)有顯著區(qū)別于其他公司的一種或兩種獨特性就可以了。由于建立獨特性是需要成本的,并且太多的獨特性不易被客戶辨認。另一方面,由獨特性形成的產(chǎn)品溢價也應(yīng)適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶,最終減少利潤。③有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異,獨特性的重點應(yīng)放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上,并有顯著改善和提高。只有這樣,差異化戰(zhàn)略才是有效的。(3)重點戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略與其他的競爭戰(zhàn)略不同，它是選擇行業(yè)內(nèi)一部分或某一些細分市場作為其目的市場和競爭的領(lǐng)域,以充足滿足這一領(lǐng)域的市場需求的戰(zhàn)略。它不是取得全面的競爭優(yōu)勢，而是某一競爭范圍的優(yōu)勢。重點戰(zhàn)略有兩種方式,一種是著眼于在目的市場上取得成本的優(yōu)勢;另一種是著眼于在目的市場上取得明顯的差別優(yōu)勢。前一種方式是從目的市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目的市場的特殊需求而獲利。重點戰(zhàn)略是把前兩種戰(zhàn)略應(yīng)用于細分的目的市場而形成的戰(zhàn)略。3.不同行業(yè)階段的戰(zhàn)略(1)新興行業(yè)的戰(zhàn)略1)新興行業(yè)的特點。新興行業(yè)的特點重要有:①技術(shù)的不擬定。新興行業(yè)內(nèi)存在很多的不擬定因素，產(chǎn)品的構(gòu)造、生產(chǎn)技術(shù)都很不成熟,有待進一步研究、完善和擬定。②生產(chǎn)成本高,但下降非?？?。新興行業(yè)由于產(chǎn)量規(guī)模限度低、技術(shù)不成熟,生產(chǎn)成本一開始非常高，隨著工藝技術(shù)的改善，生產(chǎn)純熟限度的提高，勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)量迅速提高,生產(chǎn)成本會急劇下降。③風險大。新興行業(yè)由于技術(shù)、生產(chǎn)的不擬定，市場需求的不擬定等,導致公司的經(jīng)營風險非常大。2)新興行業(yè)的戰(zhàn)略制定。新興行業(yè)由于行業(yè)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，競爭規(guī)則還沒有明確，戰(zhàn)略制定的自由度非常大。戰(zhàn)略制定的內(nèi)容涉及以下幾個方面:①進入時機的選擇。恰當?shù)倪M入時機是新興行業(yè)競爭的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。時機選擇應(yīng)考慮兩個基本因素,一是行業(yè)進入的風險;二是行業(yè)進入的障礙和收益，而這兩者之間又是互相矛盾的。行業(yè)風險小的時候,進入障礙多,收益小。如何選擇時機，須權(quán)衡比較。②競爭方式的選擇。對于進人行業(yè)的競爭對手，可以采用不同的方式:限制進入方式，即千方百計地阻止?jié)撛谛屡d對手進入該行業(yè)；鼓勵進入方式，采用經(jīng)營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業(yè)；放任方式，公司只注重自身競爭實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。（2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略1)成熟行業(yè)的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業(yè),市場需求已基本滿足，公司要想增長銷售,只能在現(xiàn)有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務(wù)和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務(wù)成為競爭的中心內(nèi)容。一方面銷售增長緩慢；另一方面買方和技術(shù)卻日益成熟,這種狀況導致競爭者更注重產(chǎn)品的成本和售前售后服務(wù)。③行業(yè)利潤水平下降。由于銷售增長緩慢,價格競爭和市場占有率競爭越來越劇烈,成熟行業(yè)的利潤較行業(yè)形成初期和發(fā)展時期有大幅度的下降。④行業(yè)生產(chǎn)能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響,行業(yè)生產(chǎn)能力增長非常緩慢。2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。根據(jù)成熟行業(yè)的特點，公司可以制定相應(yīng)的戰(zhàn)略對策：①明確一種競爭戰(zhàn)略。由于成熟行業(yè)的劇烈競爭,公司要想占有一定的市場份額必須具有顯著的優(yōu)勢,如低成本、獨特的產(chǎn)品特點等。②合理組合產(chǎn)品。成本和市場占有率的劇烈競爭，使公司必須綜合考慮這兩方面的因素,進行產(chǎn)品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品。③合理定價。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產(chǎn)品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業(yè)經(jīng)常按照新增生產(chǎn)能力衡量個別產(chǎn)品項目的成本并做出相應(yīng)的定價，不管品種差別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。④工藝創(chuàng)新。工藝創(chuàng)新會帶來產(chǎn)品成本的下降和更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，它對處在成熟期的行業(yè)非常重要。⑤擴大用戶的產(chǎn)品范圍。在成熟期尋求新的客戶,提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現(xiàn)有客戶,通過提供配套產(chǎn)品、相應(yīng)服務(wù)、擴大產(chǎn)品品種和檔次的方式,增長銷售收入。⑥購買便宜資產(chǎn)。由于成熟行業(yè)的過度競爭,經(jīng)常導致一些公司虧損破產(chǎn)。購買破產(chǎn)公司的便宜資產(chǎn),可以迅速實現(xiàn)低成本擴張,這對提高成熟期產(chǎn)品的市場份額十分有效。⑦選擇合適的買主。穩(wěn)定可靠的買主對公司長期穩(wěn)定地保持其市場占有率至關(guān)重要。⑧工藝流程的選擇。不同的生產(chǎn)工藝流程可以產(chǎn)生不同的成本曲線以及生產(chǎn)銷售的特點。⑨參與國際競爭。不同的國家之間,行業(yè)的發(fā)展階段不會完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業(yè)，在另一個國家也許剛剛起步。運用地區(qū)差別所導致的行業(yè)同發(fā)展的不同步，可以有效地延長行業(yè)壽命。（3)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略1）衰退行業(yè)戰(zhàn)略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰(zhàn)略的影響很大。假如人們認為需求也許會上升并趨于平穩(wěn)，生產(chǎn)者也許會繼續(xù)留在行業(yè)內(nèi)；相反，則也許退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業(yè)內(nèi)公司的態(tài)度。②退出障礙。生產(chǎn)公司退出市場是衰退行業(yè)競爭的關(guān)鍵。像進入行業(yè)同樣，退出行業(yè)也是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高,公司平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格沖突所形成的競爭態(tài)勢對公司的退出影響很大,處在競爭劣勢的公司也許退出,處在優(yōu)勢的公司繼續(xù)留在行業(yè)內(nèi)。2）衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定。①領(lǐng)導地位戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目的是成為行業(yè)中唯一的或少數(shù)幾家的公司。獲得這種地位的公司可以得到行業(yè)的最后收益。②合適定位戰(zhàn)略。它的目的是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩(wěn)定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。③收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是公司不再增長任何新的投入，只用最低的維持成本,獲取盡也許大的收益。④迅速退出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把公司賣掉,以期獲得最大限度的收益。三、公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實行與控制(一）公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實行公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實行是戰(zhàn)略管理工作的主體。為貫徹已定的戰(zhàn)略所必須從事的工作涉及:建立相應(yīng)的組織、配置戰(zhàn)略資源、調(diào)動群體力量實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃、設(shè)立行政支持系統(tǒng)和實行戰(zhàn)略控制。1．建立與實行經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司組織公司經(jīng)營戰(zhàn)略實行是否成功,重要取決于公司組織能否適應(yīng)戰(zhàn)略實行的規(guī)定。因此,公司必須建立強有力的與新戰(zhàn)略一致的組織機構(gòu)，并配備適當?shù)娜藛T,明確其責任和權(quán)力，建立各種規(guī)章制度。2.合理配置資源，制定預(yù)算和規(guī)劃在經(jīng)營戰(zhàn)略實行過程中,制定預(yù)算和規(guī)劃是十分重要的。公司必須把資源恰本地配置到下屬單位,以便使其完畢戰(zhàn)略目的。下屬單位要根據(jù)自己承擔的戰(zhàn)略任務(wù),妥善規(guī)劃,制定工作進度表等。制定具體的戰(zhàn)略實行規(guī)劃涉及具體的戰(zhàn)略項目和行動計劃、資金及人力等資源的籌措計劃、市場開拓計劃等。預(yù)算則是實行計劃預(yù)期需要的費用。預(yù)算和規(guī)劃是互相聯(lián)系的兩個部分，是資源配置的基本工具。對的的戰(zhàn)略資源配置要考慮到未來環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略變動,使預(yù)算和規(guī)劃有一定的靈活性。３.調(diào)動群體的積極性,實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃在實行經(jīng)營戰(zhàn)略計劃過程中,調(diào)動群體的積極性是很重要的。為適應(yīng)戰(zhàn)略計劃的規(guī)定,要采用措施改變公司內(nèi)部的傳統(tǒng)行為,建立起適合新戰(zhàn)略規(guī)定的行為規(guī)范、工作方法、價值觀念和精神風貌。具體涉及:培養(yǎng)員工追求高績效精神。要建立各個層次的一系列績效考核標準,運用一切手段,激勵員工積極向上、奮發(fā)進取,向高標準看齊。對于不稱職的員工要及時調(diào)離，對不合理的組織機構(gòu)要及時調(diào)整，對不良思想傾向和情緒要及時消除。激勵全體員工投身到實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的工作中去。這可以通過獎罰機制來實現(xiàn)，涉及增長工資、獎金和津貼及分享股份、晉升、表揚等方式，同時也要實行處罰措施。4.建立行政支持系統(tǒng),實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制在戰(zhàn)略實行過程中，行政系統(tǒng)的重要任務(wù)是制定戰(zhàn)略實行的政策和方法,及時獲取有關(guān)的重要戰(zhàn)略信息，保證組織按照戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定行動。同時,對戰(zhàn)略實行的狀況進行全面評估,及時發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正。(二）公司經(jīng)營戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制是將預(yù)先制定的戰(zhàn)略目的與反饋回來的戰(zhàn)略執(zhí)行信息進行比較,以檢查戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行的偏離限度并采用措施糾正偏差的一系列活動的過程。戰(zhàn)略控制一般由三方面的活動組成：一是制定戰(zhàn)略評價標準；二是進行實際成效與標準的對比分析;三是針對偏差采用糾偏行動。1．公司戰(zhàn)略控制的特點公司戰(zhàn)略控制是公司系統(tǒng)中戰(zhàn)略層的控制,不同于公司管理層與基層的控制，是由公司最高領(lǐng)導層執(zhí)行的控制。其特點是：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是開放系統(tǒng)。這是由于戰(zhàn)略層的活動處在公司與外部環(huán)境的銜接點上。戰(zhàn)略控制的標準是公司的總體目的。當戰(zhàn)略規(guī)劃目的接近公司總體目的時,才起控制標準的作用。一般戰(zhàn)略控制標準有兩類：一類是成效標準,當戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，若偏差值落入成效標準范圍內(nèi),就可以采用修正措施或修正規(guī)劃的方法,以保證戰(zhàn)略目的的實現(xiàn);另一類是廢棄標準，若偏差落入廢棄標準范圍內(nèi),則表白本來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃所依據(jù)的條件發(fā)生重大變化,原有的戰(zhàn)略應(yīng)當廢棄。戰(zhàn)略控制的功能要使戰(zhàn)略規(guī)劃既有穩(wěn)定性,也要允許其隨環(huán)境的變化而變化。２．戰(zhàn)略控制的基本要素(１)戰(zhàn)略評價標準。戰(zhàn)略評價標準是指預(yù)定的戰(zhàn)略目的或標準，是戰(zhàn)略控制的依據(jù)。一般由定量和定性兩方面的標準組成。定量評價標準可以選用下列指標：資金運用率、勞動生產(chǎn)率、工時運用率、市場占有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。定性評價標準是從以下幾個方面制定的：戰(zhàn)略與環(huán)境的一致性、存在的風險性、戰(zhàn)略與資源的配套性、戰(zhàn)略執(zhí)行的時間性、戰(zhàn)略與公司組織的協(xié)調(diào)性等。（2)實際成效。它是在戰(zhàn)略實行過程中實際達成的水平。為了使獲得的成效客觀真實，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學的控制方法進行有效的控制。(3)績效評價。這是將實際成效和預(yù)定目的或標準進行比較分析。通過比較也許會出現(xiàn)以下三種情況之一:①越過目的（或標準)，出現(xiàn)正偏差；②正好相等,沒有偏差;③實際成效低于目的(或標準)，出現(xiàn)負偏差。若屬于第三種情況，表白公司戰(zhàn)略目的沒有實現(xiàn),應(yīng)當進一步分析因素,采用修正措施或做戰(zhàn)略調(diào)整。３．戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制的方法分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制。這是在戰(zhàn)略實行前，運用反饋信息對目前尚未發(fā)生的未來事件進行控制,以達成防止偏差的目的。事中控制。這是在戰(zhàn)略實行過程中,按照某一基本標準進行控制，以達成防止偏差的目的。事后控制。這是戰(zhàn)略執(zhí)行后，將執(zhí)行結(jié)果與盼望標準做比較，看是否符合標準;總結(jié)經(jīng)驗和教訓,并制定措施，以便使未來的行動更加有利。第二節(jié)公司計劃與決策一、科學決策的規(guī)定與方法(一）決策科學化的規(guī)定公司經(jīng)營決策是對未來行動擬定目的，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。是否按照科學的思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。一般認為決策科學化涉及以下幾點：１．合理的決策標準經(jīng)營決策很難達成完全合理的標準，這是由于要做到完全合理的決策需要具有幾個前提條件：①決策者對各種方案及其執(zhí)行結(jié)果要無所不知;②決策者有無限的預(yù)測能力;③決策者對各種目的有一個貫徹始終的優(yōu)先順序；④決策不受時間約束;⑤決策約束條件是固定不變或同步變化的。但對決策來說，具有所有這些條件事實上是不也許的。所以盡管數(shù)學模型、電子計算機在決策中的應(yīng)用日益廣泛,而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優(yōu)化”的標準。2．有效的信息系統(tǒng)公司的經(jīng)營活動和決策,時刻離不開信息?，F(xiàn)代社會各種信息量大、面廣,主線不能靠人們的記憶來傳遞。必須建立有效的管理決策信息系統(tǒng)。所謂有效性就是信息的收集、加工、傳遞要及時、準確、合用、經(jīng)濟。所謂管理決策信息系統(tǒng)是指能生產(chǎn)并向用戶提供有用信息的整體。為獲取有用信息,系統(tǒng)要接受各種數(shù)據(jù),將它們轉(zhuǎn)換成信息，并加以儲存,以便提供應(yīng)用戶。這個系統(tǒng)不直接參與決策過程，而是為決策過程提供信息資源。建立這個系統(tǒng)的前提條件是掌握公司外部的信息渠道和公司內(nèi)部的信息流。3.系統(tǒng)的決策觀念這是指用系統(tǒng)的方法對公司的經(jīng)營活動進行系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)抉擇。公司是一個經(jīng)濟系統(tǒng)，它由若干互相聯(lián)系、互相制約的子系統(tǒng)所構(gòu)成。公司又是整個社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。決策是以整體化最優(yōu)為目的的,因而公司這個社會子系統(tǒng)的決策要以社會系統(tǒng)的優(yōu)化為前提；公司內(nèi)部子系統(tǒng)的決策要以公司經(jīng)濟系統(tǒng)的優(yōu)化為前提。按照系統(tǒng)的觀念,公司在進行經(jīng)營決策時,要分析公司經(jīng)濟系統(tǒng)由哪些因素和力量所構(gòu)成，這些因素和力量之間存在著如何的互相依存、互相制約的關(guān)系。在此基礎(chǔ)之上，設(shè)計經(jīng)濟活動的目的、戰(zhàn)略、供產(chǎn)銷、財務(wù)等整體結(jié)構(gòu)、勞動結(jié)構(gòu)和反饋控制子系統(tǒng)。4．科學的決策程序決策程序科學化有兩重含義:其一,決策程序是一個科學系統(tǒng),其每一環(huán)節(jié)都有科學含義,互相間是有機聯(lián)系的；其二,為使每一環(huán)節(jié)達成科學化，還應(yīng)有一整套科學技術(shù)作保證。健全的科學決策程序,具體可分為擬定決策目的、探索可行方案、選優(yōu)決策三個階段。5．決策方法科學化決策的最古老辦法是憑習慣和個人經(jīng)驗，談不上對決策方法的系統(tǒng)研究。工廠制度出現(xiàn)后的兩個世紀以來，決策方法的改善有兩條基本途徑:第一,按常規(guī)辦事，不必事事重新決策；第二,建立健全專門的組織機構(gòu)，賦予其專門解決某類決策的權(quán)力和責任,分工明確。上述兩條基本途徑的重要精神是制度化、常規(guī)化再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法改善的基本原則。２０世紀5０年代以來,在上述基本原則的前提下，經(jīng)營管理方面的決策方法的改善出現(xiàn)了很多新的特點，不僅發(fā)展速度快，并且發(fā)生了質(zhì)的變化。其兩大特點是：（1)數(shù)學化、模型化、計算機化，同時建立了電子數(shù)據(jù)解決系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)這樣的組織作保證。這些所謂決策的“硬”技術(shù)得到了迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。（2）注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術(shù),即專家發(fā)明力方法。它通過心理學和社會學的研究以及廣泛的管理實踐，已經(jīng)初步總結(jié)出較成功的經(jīng)驗。這兩類決策方法互相區(qū)別、互相補充,使決策越來越科學化，成為現(xiàn)代決策方法的發(fā)展趨向。(二)擬定型決策方法擬定型決策的基本特性是指事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定的，并且通過度析計算可以得到各方案的明確結(jié)果。公司中多數(shù)決策問題是例行的、反復(fù)出現(xiàn)的,是程序性技術(shù)經(jīng)濟問題；也有些問題是未定型的，但條件與結(jié)果明確且易于判斷,這些問題可以用“單純擇優(yōu)方式”解決。一般對擬定型決策也要采用適當?shù)臄?shù)學方法。１.量本利分析法量本利分析法也稱盈虧平衡分析法,是公司經(jīng)營決策常用的有效工具。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤的關(guān)系，建立參數(shù)模型,分析決策方案對公司盈虧的影響。決策者可借助它對方案進行設(shè)計和選優(yōu)。(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法，是將公司的生產(chǎn)總成本分為固定成本和變動成本，觀測產(chǎn)品銷售單價與單位變動成本的差額,若前者大于后者，便存在“邊際奉獻”。當總的邊際奉獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡。這時每增長一個單位產(chǎn)品,就會增長一個單位的邊際奉獻利潤。固定成本與變動成本的劃分重要依據(jù)與產(chǎn)品產(chǎn)量(或工作量）的關(guān)系?？偣潭ǔ杀臼侵冈谝欢óa(chǎn)量范圍內(nèi),不隨產(chǎn)量變動而變動的成本之和,是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費用，如廠房、機器設(shè)備的租金、折舊費,水電費等。但是,從每單位產(chǎn)品的分攤額來看,則產(chǎn)量增長，單位成本減少;產(chǎn)量減少，單位成本增長。這種關(guān)系如圖33所示。總變動成本是指隨產(chǎn)量變動而變動的成本之和,如原料、燃料、直接人工費等。但是,從單位產(chǎn)品來看,這類成本卻是基本不變的。其關(guān)系如圖3—4所示。進行量本利分析的重要問題是找出盈虧平衡點,尋找的方法有圖解法和公式法。1）圖解法。以Y軸表達收入或費用，以Ｘ軸表達產(chǎn)量,繪成直角坐標圖。將銷售收入線、固定成本線、變動成本線標到坐標圖上，只要單位產(chǎn)品售價大于單位變動成本，則銷售收入線與總成本線必能相交于某一點,這就是盈虧平衡點(見圖３—５）。由圖3—5可知,當銷售量(或產(chǎn)量)低于Xo時,公司處在虧損狀態(tài)；當銷售量大于Xo時，公司才有賺錢。2)公式法。公式法可分為銷售量計算法和銷售額計算法。銷售量計算法的公式為：Ｘo=C1／P-C2式中C１——固定成本;Ｃ2——單位變動成本;P——銷售單價;Xo——盈虧平衡時的銷售量。銷售額計算法合用于公司固定費用和變動費用難以按產(chǎn)品種類劃分的多品種生產(chǎn)公司。其計算公式為：So=C１/(1-Ｃ2／Ｐ)式中So——盈虧平衡時的銷售額。(２)邊際收益分析。由上列公式可以看出，單位售價超過單位變動成本,并抵補了單位固定成本以后，才干獲得利潤，產(chǎn)品售價超過變動成本的部分稱為邊際奉獻或邊際收益(利潤)。邊際收益是銷售收入與變動成本的差額。其計算公式為:D=X(Ｐ=Ｃ２)式中Ｘ——銷售量;D——邊際收益總額。在決策分析過程中，進行邊際收益分析是非常重要的，只要有邊際收益,就能抵消固定成本。判別是否賺錢可用下式:D=C１+Pr式中Pr——利潤;C1——固定成本總額。邊際收益率是邊際收益與銷售收入的比值。假如已知邊際收益率，就可直接用來計算盈虧平衡點的銷售額，還可分析多品種生產(chǎn)的品種結(jié)構(gòu)等問題(見圖3—6)。Di=D/XP式中Di——邊際收益率。(3)經(jīng)營安全狀況分析。公司的經(jīng)營安全狀況,可用安全余額和經(jīng)營安全率來表達(見圖３—7）。安全余額是實際（或預(yù)計)銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額。L＝XP-XoP式中XＰ——實際銷售額；XoP——盈虧平衡點銷售額；L——安全余額。安全余額越大，銷售額緊縮的余地越大,經(jīng)營越安全。安全余額太小,實際銷售額稍微減少,公司就也許虧損。經(jīng)營安全率是安全余額與實際銷售額的比值。經(jīng)營安全率在0～1之間,越接近于1,越安全，賺錢的也許性越大。判斷經(jīng)營安全狀況的標準見表3—4。當經(jīng)營安全率低于20%時,公司就要做出提高經(jīng)營安全率的決策。提高經(jīng)營安全率有兩個途徑：第一,增長銷售額;第二，將盈虧平衡點下移。盈虧平衡點下移有三種辦法：①減少固定成本;②減少變動成本；③增長固定成本,減少變動成本，使總成本下降。(4)銷售利潤決策和生產(chǎn)方法的賺錢性對比分析。量本利分析法可用于擬定達成目的利潤的銷售額。當預(yù)測的銷售額為約束條件時,則可用來擬定目的利潤,并且還可用它進行達成目的利潤的價格決策等。其基本公式為：SE=（1-Ｃ2/P)／(C1+P2)式中P2——目的利潤；ＳE——達成目的利潤的銷售額(或預(yù)測銷售額）。量本利分析法還可用于生產(chǎn)方法的賺錢性對比分析。例如,手工生產(chǎn)、半自動化生產(chǎn)和全自動化生產(chǎn)三種不同的生產(chǎn)方法，設(shè)備投資不同,固定成本和變動成本結(jié)構(gòu)不同，量本利的關(guān)系也不同。手工生產(chǎn)的公司,設(shè)備投資較少，折舊額較少，固定成本較低，變動成本較大；假如公司改為自動化生產(chǎn)，增長設(shè)備投資，則折舊額增多，固定成本加大，變動成本所占比重減少。在進行方案比較時，可用量本利分析方法的原理進行分析比較。使用兩個方案的成本相等的臨界銷售量（轉(zhuǎn)換點)的計算公式如下:臨界銷售量=(方案Ⅱ的固定成本一方案I的固定成本)／(方案I的變動成本一方案Ⅱ的變動成本)2．線性規(guī)劃法在經(jīng)營決策中經(jīng)常碰到這樣的問題：如何將有限的人力、物力、資金合理地投入和運用,產(chǎn)出社會所需要的更多的使用價值,為公司獲取最佳的經(jīng)濟效益。用數(shù)學方法表達,就是要在一定的限制(約束)條件下，尋求某一目的函數(shù)的最大值或最小值。當約束條件表達為線性等式或不等式，目的函數(shù)表達為線性函數(shù)時,就稱為線性規(guī)劃問題。線性規(guī)劃的模型是由變量、約束條件、目的函數(shù)三者構(gòu)成的。一方面，擬定變量。變量是決策者對決策問題控制的因素，是一組未知數(shù)，用X1表達。另一方面，列出約束條件。約束條件是實現(xiàn)目的函數(shù)的一組限制條件,一般表現(xiàn)為資源限額，如設(shè)備能力、原材料供應(yīng)數(shù)量等。最后，擬定目的函數(shù)。目的函數(shù)是決策者要達成的最優(yōu)目的與變量之間互相關(guān)系的數(shù)學描述。用極大值(max)或極小值（min）表達。３.微分法在經(jīng)營決策過程中,常碰到一些經(jīng)濟問題，要在可以實現(xiàn)目的的各種方案中選擇一個費用最少的方案作為最優(yōu)方案。而有關(guān)方案的費用支出，一部分與變量ｘ成正比例關(guān)系，一部分與變量X成反比例關(guān)系。這兩筆費用之和最小時,方案最優(yōu)。(三)風險型決策方法風險型決策是一種隨機決策。一般要具有五個條件:①有一個明確的決策目的，如最大利潤、最低成本、最短投資回收期；②存在兩個以上可供選擇的方案;③存在著不以決策人意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)；④可測算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；⑤可測算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。對于風險型決策,有收益矩陣、決策樹、敏感性分析等方法,應(yīng)用最廣泛的是前兩種。１.收益矩陣運用收益矩陣進行決策的順序是:先分別設(shè)定各方案在不同自然狀態(tài)下的收益,然后按客觀概率的大小，加權(quán)平均計算出各方案的盼望收益值，通過比較，從中選擇一個最佳方案。2．決策樹決策樹方法也是以盼望收益計算為依據(jù)，進行選優(yōu)決策。所不同的是,決策樹是一種圖解方式,更適合于分析復(fù)雜問題。決策樹的優(yōu)點是：①可以明確地比較決策問題的各種可行方案的優(yōu)劣;②對于某一方案有關(guān)的事件一目了然;③可以表白每一方案實現(xiàn)的概率;④每一方案的執(zhí)行結(jié)果均能算出預(yù)期的收益；⑤特別適合于多級決策的分析。決策樹的構(gòu)成有四個要素:決策點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點和概率枝（見圖3—８)。決策樹是以決策節(jié)點為出發(fā)點，引出若干方案枝,每條方案枝代表一個方案。方案枝的末端有一個狀態(tài)節(jié)點,從狀態(tài)節(jié)點引出若干概率枝，每條概率枝代表一種自然狀態(tài)。概率枝上標明每種自然狀態(tài)的概率收益值。這樣層層展開,形如樹狀,由此得名。決策樹的分析程序如下:第一步,繪制樹形圖。繪制程序是自左至右分層展開。在進行決策條件分析的基礎(chǔ)上，擬定有哪些方案可供決策時選擇，以及各種方案將會發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)。如遇多級決策，則要擬定是幾級決策，并逐級展開其方案枝、狀態(tài)節(jié)點和概率枝。第二步，計算盼望值。盼望值的計算要由右向左依次進行。一方面將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率,再乘以計算期限，最后將各概率枝的值相加，標于狀態(tài)節(jié)點上。第三步，剪枝決策。比較各方案的盼望值(如方案實行有費用發(fā)生，應(yīng)將狀態(tài)節(jié)點減去方案費用后再進行比較）。剪掉盼望值小的方案，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的盼望值最大，是最佳方案,將此最大值標于決策點上。３．敏感性分析敏感性分析也稱靈敏度分析，在經(jīng)營決策中,用于研究決策方案受概率變動影響的限度。概率稍有變動,方案損益值變動幅度較大，往往導致改變決策方案，即被認為是敏感的;否則是不敏感的，方案的敏感性差，決策的穩(wěn)定性好而風險小,是決策者希望的最佳方案。(四)不擬定型決策方法不擬定型決策，具有風險型決策的前四個條件,但不能根據(jù)資料測算各種自然狀態(tài)的客觀概率。這種情形下的最佳方案選擇，取決于決策者的主觀概率估計與態(tài)度以及他對某決策方案所持的決策標準。決策者可根據(jù)不同的標準和方法進行方案選擇。1.悲觀決策標準這是按照“保守”態(tài)度采用“小中取大”法（或稱“不利中求有利”準則),也稱“華德決策準則”，即寧可把情況估計得壞一些,先選取各方案收益最低值，經(jīng)比較,再從中選一個收益最高或最有利的方案,該決策穩(wěn)妥可靠。2.樂觀系數(shù)決策標準這個準則是決策者對未來情況持較樂觀的態(tài)度,且又考慮到不利形勢產(chǎn)生的影響，又稱赫威斯(Hurwiｔz）準則。按此準則，決策者根據(jù)市場情況和個人經(jīng)驗，預(yù)先擬定一個樂觀系數(shù)α作為主觀概率,然后選出每個方案的最大和最小損益值。用ａ乘以最大損益值，加上(1—ａ)乘以最小損益值,作為該方案的盼望收益，比較各方案的盼望收益值,大者為最佳方案。α一般取0.6６7。3．中庸決策標準此法是由決策者先對各方案的自然狀態(tài)做出最樂觀的、最保守的以及最有也許的三種估計,然后再將計算出的盼望值進行比較、選優(yōu)。其計算公式為：４．最小后悔決策標準此種方法是“后悔值大中取小”法,也稱薩凡奇(Saｙａg）決策準則。它以各方案機會損失的大小來判斷方案的優(yōu)劣。所謂機會損失,指由于市場上出現(xiàn)高需求而決策采用較保守方案,或市場出現(xiàn)低需求而決策采用投資較大的方案所導致的收益差額。5．同等概率標準(機會均等標準)此標準也稱為拉普拉斯決策標準。它認為在沒有理由說明哪個事件有更多的發(fā)生機會時，只能認為它們發(fā)生的機會是均等的。這時各種自然狀態(tài)的概率就是：1/n,以此概率去計算各方案的盼望值,比較后選擇盼望值大的方案作為決策方案。二、公司經(jīng)營計劃(一)公司計劃職能的作用和特點公司計劃就是根據(jù)社會的需要以及公司的自身能力，擬定公司在一定期期的奮斗目的，并對目的的實現(xiàn)進行具體的規(guī)劃、安排和組織實行等一系列管理活動。現(xiàn)代公司計劃職能具有以下重要作用：１．使決策目的具體化。計劃是在決策目的擬定之后，為實現(xiàn)既定的目的,對整個目的進行分解，根據(jù)需要和也許擬定各子目的實現(xiàn)的先后順序,安排相應(yīng)的人力、物力、財力資源,并擬定實現(xiàn)各目的的環(huán)節(jié)和方法以及制定相應(yīng)的策略等。任何計劃的目的都是為了促使某一決策目的的實現(xiàn)。２.有助于提高公司的工作效率。計劃通過周密細致的安排,在盡量把握未來的各種也許性和變動趨勢的基礎(chǔ)上采用相應(yīng)措施，選擇最佳方案,并在需要時進行科學的修正。3.為控制提供標準。假如沒有既定的目的和規(guī)劃作為衡量的尺度，公司就無法檢查各環(huán)節(jié)任務(wù)的完畢情況。因此，計劃與控制是密切相關(guān)的,沒有計劃，控制就失去了標準，任何控制活動都會毫無意義。(二)制訂公司計劃的原則1.可行性與發(fā)明性相結(jié)合的原則由于環(huán)境的變化具有一定的客觀規(guī)律性,對公司來說許多環(huán)境因素都是不可控的,雖然公司對環(huán)境具有一定的能動性，但每個公司對環(huán)境的能動作用畢竟是有限的。公司在制訂經(jīng)營計劃時，往往會受到種種主客觀條件的約束,公司在擬定計劃期目的時必須考慮各種關(guān)鍵性限制條件,據(jù)此提出各種可行性方案,最大限度地發(fā)揮發(fā)明性,實現(xiàn)公司最大利益。2.短期計劃和長期計劃相結(jié)合的原則公司的長期計劃規(guī)劃著公司發(fā)展的總方向、總目的,短期計劃是公司長期計劃的分步實行。假如缺少長期計劃,就會使公司失去更大的發(fā)展機會。目光短淺,著眼于短期利益，一旦環(huán)境發(fā)生變化,公司會由于缺少對環(huán)境因素的充足結(jié)識和趨勢分析而陷入被動局面。假如沒有具體、具體的短期計劃,對公司實際活動的指導、控制作用就會減弱。因此,公司必須長、短期計劃相結(jié)合,以長期計劃為總目的,分階段完畢公司任務(wù)。3．穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則公司的經(jīng)營計劃在計劃期內(nèi)必須具有相對的穩(wěn)定性。由于任何計劃方案都是在市場調(diào)研與科學預(yù)測的基礎(chǔ)上制定的,都充足考慮了各種不擬定因素所帶來的后果及所采用的措施，對公司的活動有一定的指導作用。正是由于計劃具有相對穩(wěn)定性和指導作用,才成為公司控制的主線依據(jù)。但由于未來的不擬定性和也許所帶來的差錯，再科學的預(yù)測也難免有偏差，因此，規(guī)定公司計劃具有相對的靈活性，使公司能有應(yīng)對環(huán)境變化的手段，不使經(jīng)營計劃成為束縛自己的枷鎖,必須做適時的調(diào)整，從而實現(xiàn)公司目的。(三)編制經(jīng)營計劃的方法公司借助一定的計劃方法,才干把計劃任務(wù)和原則轉(zhuǎn)化為指導實際行動的具體計劃指標?？茖W的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。由于計劃與決策具有密切聯(lián)系，因此,許多決策方法同樣合用于計劃。1.滾動計劃法在編制計劃時,一般難以對未來一個時期多種影響計劃實現(xiàn)的因素做出準確的預(yù)測,因而制訂出來的計劃往往不能完全符合未來的實際。為使計劃保持有效性，必須進行積極調(diào)整。滾動計劃是一種連續(xù)靈活、有彈性的計劃形式。根據(jù)一定期期計劃執(zhí)行情況,通過定期的調(diào)整依次將計劃時期順延，再擬定計劃的內(nèi)容。運用滾動計劃法計劃期可長可短,若是年度計劃則按季度滾動,若是中、長期計劃則按年滾動。其形式如圖3—9所示。2．ＰＤＣA循環(huán)法PDCA循環(huán)法，就是按照計劃(plan)、執(zhí)行(do）、檢查（cｈｅcｋ)和解決（actiｏn）四個階段的順序,周而復(fù)始地循環(huán)進行計劃管理的一種工作方法。這種方法的重要內(nèi)容是:在計劃階段擬定公司經(jīng)營方針、目的，制訂經(jīng)營計劃，并把經(jīng)營計劃的目的和措施貫徹到公司各部門、各環(huán)節(jié)。在執(zhí)行階段將制訂的各項具體計劃,按各部門、各環(huán)節(jié)進行組織實行。在檢查階段要找出實際與目的之間存在的差距并擬定因素。在解決階段要根據(jù)檢查的結(jié)果，采用措施,糾正偏差，并轉(zhuǎn)入新循環(huán)。每一次循環(huán)都有新的內(nèi)容和規(guī)定,完畢一個循環(huán)就應(yīng)解決一些問題，使計劃水平有進一步提高。公司各個層次的計劃都實行PＤＣA循環(huán)?？梢允褂媱澋木幹?、執(zhí)行、控制有機結(jié)合起來,提高公司的計劃實效。3．綜合平衡法平衡法是計劃工作的基本方法,該方法研究如何對的擬定公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一些重要比例關(guān)系,并使這些協(xié)調(diào)一致。如資源分派關(guān)系，涉及人力、財力、物力的分派,保證與計劃任務(wù)相平衡;投入產(chǎn)出關(guān)系,即生產(chǎn)與投入、消耗與成果、費用與效益的關(guān)系；整體與局部關(guān)系，指公司整體發(fā)展與各部門、各環(huán)節(jié)間平衡協(xié)調(diào)的關(guān)系及供應(yīng)與需求、收入與支出之間的關(guān)系等。公司綜合平衡的任務(wù)，就是在公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜聯(lián)系中尋求最優(yōu)比例,并在此基礎(chǔ)上擬定最優(yōu)的發(fā)展速度、最優(yōu)的經(jīng)濟效果，把比例、速度、效果三者統(tǒng)一起來。這需要綜合考慮影響公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項因素，通過反復(fù)測算制訂科學的計劃,對公司經(jīng)營活動進行指導、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)公司綜合平衡的規(guī)定，取得最佳經(jīng)濟效益。(四）公司經(jīng)營計劃的目的管理1．目的管理的含義與特點(１)目的管理的含義。所謂目的管理是指圍繞公司一定期期的總目的，公司各部門管理人員和全體職工各自制定自己的分目的,通過調(diào)整、平衡，使它們成為一個互相聯(lián)系的目的系統(tǒng)。同時，擬定相應(yīng)的責任和權(quán)利,進行嚴格考核,促使每位員工自覺實現(xiàn)各自目的，從而實現(xiàn)公司經(jīng)營總目的的一種管理方法。(2)目的管理的特點。目的管理的特點重要有以下幾方面：1)它是一種系統(tǒng)化的管理模式。實行目的管理,一方面就是將公司總?cè)蝿?wù)、總目的進行系統(tǒng)劃分，公司的每一個分目的都是構(gòu)成公司總目的的要素,它們互相聯(lián)系、互相制約。通過將各個分目的貫徹到具體崗位和個人,并采用相應(yīng)的控制手段，促使分目的的實現(xiàn)，以便把全體員工嚴密地組織在一個完整的目的體系中,互相聯(lián)系、互相協(xié)調(diào)地實現(xiàn)局部目的的最優(yōu)化,從而取得公司系統(tǒng)的整體佳績。2)規(guī)定有明確完整的目的體系。實行目的管理,必須以公司整體目的為中心，明確任務(wù)和工作范圍,對總目的層層分解，建立完整的目的體系,使各個管理層次和部門，直至每個職工都了解和熟知自身應(yīng)完畢的任務(wù)和要達成的目的，讓緊密聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致的分目的來指導每個人的工作。3)更富于參與性。實行目的管理,規(guī)定目的執(zhí)行者本人制定或參與制定目的。這是目的管理與傳統(tǒng)管理的自上而下的目的指令相比較的一個重要特點。也就是說，在制定目的的過程中，盡量考慮執(zhí)行者的意見，這樣做既能使目的制定符合實際,也有助于加強執(zhí)行者的責任感，促進公司目的的實現(xiàn)。4)強調(diào)自我控制。目的管理既重視公司組織任務(wù)和目的的達成,又注重員工對工作的愛好,因此對工作程序和方法不做硬性規(guī)定，在強調(diào)業(yè)績的基礎(chǔ)上鼓勵員工發(fā)揮積極性與發(fā)明性,自覺追求目的成果，以自我控制來代替悲觀被動地接受任務(wù)，從而實現(xiàn)有效的管理。５）重視員工的培訓和能力開發(fā)。實現(xiàn)目的管理對職工的素質(zhì)、能力及管理工作的水平都有更高的規(guī)定。因此,重視員工的教育、培訓，規(guī)定職工更新知識，增強參與意識和管理能力，改善工作方法，提高工作效率，更有效地實現(xiàn)各自的目的。2．公司目的管理的實行公司目的管理的實行，其內(nèi)容涉及以下幾個方面:(１)經(jīng)營目的體系的建立。設(shè)定目的是實行目的管理的起點，也是目的管理的重要內(nèi)容。公司的經(jīng)營管理目的，就是在一定期期公司生產(chǎn)經(jīng)營活動所追求的預(yù)期成果或盼望值。目的設(shè)立得如何，會直接影響目的的實行和控制，從而影響公司的經(jīng)營業(yè)績。因此，建立合理有效的目的體系或目的網(wǎng)絡(luò)是公司完畢計劃任務(wù)的關(guān)鍵。具體需要通過以下幾個環(huán)節(jié)：①擬定公司經(jīng)營總目的并進行分解。建立目的體系的工作是從公司最高管理層開始的。最高決策者根據(jù)公司發(fā)展規(guī)定擬定計劃期內(nèi)經(jīng)營總目的,并把它分解為中層目的、基層目的和個體目的。②各分目的間進行協(xié)調(diào)平衡。公司經(jīng)營目的在進行分解時，還必須注重各部門、各目的層次之間的平衡與協(xié)調(diào)。進行橫向協(xié)商和配合,互相補充,緊密聯(lián)系,形成橫向目的連鎖體系,加強各部門間協(xié)作精神,減少內(nèi)耗。③經(jīng)營目的體系的整理和擬定。在各級目的設(shè)定后，通過必要的調(diào)整和修正,使公司內(nèi)部上下級之間和各部門之間的橫向、縱向關(guān)系達成協(xié)調(diào)一致，以書面文獻的形式，最終擬定切實可行的目的體系。這里涉及擬定各級目的的具體責任、權(quán)利和任務(wù),擬定工作進度及考核標準,規(guī)定獎懲辦法等。（２）經(jīng)營目的的實行。目的的實行是指目的貫徹和實現(xiàn)的過程,這是經(jīng)營目的的執(zhí)行階段。這一階段的重要工作是充足調(diào)動各部門、各職工的積極性，發(fā)揮其發(fā)明力和主觀能動作用，鼓勵自我約束、自我控制,自覺執(zhí)行各目的方案，通過積極積極的努力,實現(xiàn)各項目的。(３)經(jīng)營目的的控制。公司經(jīng)營目的在執(zhí)行過程中,必須進行有效的控制，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，以保證各項活動不偏離目的的軌道。各級領(lǐng)導在下級自檢的基礎(chǔ)上，必須用既定標準和進度計劃來檢查下級目的實行的效果,通過督促、協(xié)調(diào)和指導等方式,幫助下級改善工作，更好地完畢任務(wù)。這時要注意：在采用調(diào)整措施時,必須與下級進行充足協(xié)商與討論，避免強制性的上級干預(yù)。通過定期或不定期的檢查,上級部門及時掌握目的管理活動各方面的情況，并及時向各部門員工進行通報、總結(jié),根據(jù)個人成果進行考核、評選,以鼓勵先進,鞭策后進,推動下一期目的管理的開展。第三節(jié)市場營銷一、市場分析（一）市場營銷的概念美國市場營銷協(xié)會(AＭＡ)1985年將市場營銷定義為：“市場營銷是關(guān)于構(gòu)思、貨品和服務(wù)的設(shè)計、定價、促銷和分銷的規(guī)劃與實行過程,目的是發(fā)明能實現(xiàn)個人和組織目的的互換?！备鶕?jù)該定義，就公司而言，市場營銷活動應(yīng)涉及市場營銷研究、社會需求預(yù)測、新產(chǎn)品開發(fā)、定價、分銷、物流、廣告、人員推銷、銷售促進、售后服務(wù)等，而不僅僅是銷售或促銷。由此可見,市場營銷活動不僅局限于生產(chǎn)與消費之間的流通領(lǐng)域，并且還滲透到生產(chǎn)領(lǐng)域和消費領(lǐng)域之中，成為公司經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)。(二)市場的概念及分類市場營銷學是研究賣方營銷活動的,即研究作為供方的公司如何適應(yīng)買方的需求，如何組織整體營銷活動，如何擴大市場，以達成自己的經(jīng)營目的。市場是指某種產(chǎn)品的現(xiàn)實購買者和潛在購買者需求的總和。在這里,市場專指買方，而不涉及賣方;專指需求,而不涉及供應(yīng)。站在賣方營銷的立場上，同行供應(yīng)者即其他賣方都是競爭者，而不是市場。賣方構(gòu)成行業(yè),買方構(gòu)成市場。因此，在營銷學的范疇里,“市場”往往等同于“需求”,這兩個概念經(jīng)常被交替使用。市場包含三個重要因素:具有某種需要的人、為滿足這種需要的購買能力和購買欲望。用公式表達為：市場一人口+購買力＋購買欲望市場的這三個因素是互相制約、缺一不可的，只有三者結(jié)合起來才干構(gòu)成現(xiàn)實的市場，才干決定市場的規(guī)模和容量。例如，一個國家或地區(qū)人口眾多,但收入很低,購買力有限，則不能構(gòu)成容量很大的市場；若購買力雖然很強,但人口很少,也不能構(gòu)成很大的市場。只有人口既多,購買力又強，才干構(gòu)成一個有潛力的大市場。但是，假如產(chǎn)品不適合需要，不能引起人們的購買欲望,對銷售者來說，仍然不能構(gòu)成現(xiàn)實的市場，因此，市場是上述三個要素的統(tǒng)一。市場分類的標準和方法很多,重要有以下幾種:1．按互換對象不同可分為商品市場、服務(wù)市場、技術(shù)市場、金融市場、勞動力市場和信息市場等。（1)商品市場涉及生產(chǎn)資料市場、工業(yè)消費品市場和農(nóng)產(chǎn)品市場?；Q對象是有形的商品。(2)服務(wù)市場提供的是特殊的商品——服務(wù),它具有不可儲存、無法轉(zhuǎn)售、不可觸知等無形特性，必須采用相應(yīng)的營銷措施。(3)技術(shù)市場中互換的是技術(shù)商品,它作為腦力勞動產(chǎn)品具有先進性和獨占性。技術(shù)商品同其他有形商品同樣,具有價值和使用價值,有時無形的技術(shù)和知識可物化在實物中，成為有形存在的成果。（4)金融市場交易的對象是金融商品,即貨幣資金和有價證券等。在金融市場上買方購買的是貨幣的使用權(quán)。金融商品的價格為利息。金融市場是一個極其敏感的市場，與國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、文化等因素聯(lián)系緊密,開展營銷活動必須具有專門的金融知識，才干實行有效的管理。(5）勞動力市場和信息市場作為生產(chǎn)要素市場是市場體系中不可缺少的部分，在商品經(jīng)濟條件下，勞動力和信息作為公司重要的資源,其商品化的過程也是公司走向競爭的過程。2．按照買方的類型可分為消費者市場和組織市場。市場營銷管理一般是從這一角度來考察分析市場的，這種分類方法便于研究目的市場的購買行為，進而有針對性地開展有效的營銷活動。3.按照活動范圍和區(qū)域不同可分為世界市場、全國性市場、地方市場等。（三）消費者市場分析消費者市場是指所有為了個人消費而購買物品或服務(wù)的個人和家庭所構(gòu)成的市場。消費者市場是現(xiàn)代營銷理論研究的重要對象,消費者市場是商品的最終歸宿，研究影響消費者購買行為的重要因素及其購買決策過程,對于開展有效的市場營銷活動至關(guān)重要。1．影響消費者購買行為的重要因素消費者在一定條件下做出自己的購買決策,其購買決策在很大限度上受到文化、社會、個人和心理等因素的影響。(1)文化因素。文化因素是人類欲望和行為最基本的決定因素，低檔動物的行為重要受其本能的控制，而人類行為大部分是從學習中得來的，在社會中成長的兒童通過其家庭和其他機構(gòu)的社會化過程學到了一些基本觀念。由于文化、亞文化及社會階層等因素直接關(guān)系到人們的觀念、習慣和偏好的形成，從而影響到消費者的購買行為,因此,營銷者在制訂營銷方案時，一方面必須了解掌握這些因素。(２)社會因素。消費者購買行為也要受到諸如參照群體、家庭、社會角色與地位等一系列社會因素的影響。（3)個人因素。消費者購買決策也受到個人特性的影響，特別受其年齡、職業(yè)、經(jīng)濟狀況、生活方式、個性以及自我觀念的影響。1)不同年齡的人有不同的需要和偏好，這是毫無疑問的。２)一個人的職業(yè)也影響其消費方式。3)經(jīng)濟狀況涉及個人可支配的收入、儲蓄、資產(chǎn)、借款能力及對開支和儲蓄的態(tài)度等,它決定著個人和家庭的購買能力。4）個性是指一個人所特有的心理特性。營銷者所設(shè)計的品牌形象必須與消費者個性和自我形象相吻合,才干得到消費者的認同。5)生活方式是一個人在世界上所表現(xiàn)的有關(guān)活動、愛好和見解的生活模式。研究生活方式就能把握一個人活動的所有模式。（４)心理因素。消費者購買行為要受到動機、知覺、學習以及信念和態(tài)度等重要心理因素的影響。1)當人產(chǎn)生某種需要而未能得到滿足時，人體內(nèi)便出現(xiàn)一種緊張狀態(tài)，形成一種內(nèi)在動力，即動機，促使人們采用行動以滿足需要。2)處在相同激勵狀態(tài)和目的情況下,由于對情況的知覺不同，也許會導致不同的行為。3)學習指由于經(jīng)驗而引起的個人行為的改變。人類行為大都來源于學習。４)通過行為和學習人們獲得了自己的偏好和態(tài)度,它們反過來又影響著人們的購買行為。以上四方