萬科是進(jìn)行會議管理的

萬科是進(jìn)行會議管理的會議是人們?yōu)榱私鉀Q某個(gè)共同的問題聚集在一起進(jìn)行討論、交流的活動(dòng)。會議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會議。企業(yè)內(nèi)部會議主要表達(dá)經(jīng)營決策、行政管理、業(yè)務(wù)討論、總結(jié)培訓(xùn)等工作過程。因此企業(yè)內(nèi)部會議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平的上下。歷經(jīng)了快速擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型向精細(xì)化管理邁進(jìn)，借助會議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有待提高的管理問題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運(yùn)營效率。企業(yè)的會議管理包含兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是會議過程管理，二是企業(yè)會議管理體系。會議過程的管理是一個(gè)PDCA的質(zhì)量過程管理。P(Plan)方案，明確會議議程、確定會議目標(biāo)、邀約會議人員；D(Do)執(zhí)行，打印會議提綱，按會議議程進(jìn)行執(zhí)行會議過程，會議結(jié)束形成會議紀(jì)要；C(Check)檢查，對照會議紀(jì)要、檢查會議任務(wù)完成情況；A(Action)行動(dòng)，對會議評估，成功經(jīng)驗(yàn)加以肯定并推廣；失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)。把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關(guān)系到會議體系設(shè)計(jì)是否科學(xué)。美國質(zhì)量管理大師戴明指出“企業(yè)的100個(gè)問題中，只有15%是由于崗位個(gè)體原因造成的，85%的原因都是體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個(gè)企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個(gè)會的目的是什么”。眾所周知，萬科的效率和效益在國內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比擬，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個(gè)人做10個(gè)樓盤，東京建屋是60個(gè)人做20個(gè)樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到？是因?yàn)槿毡救吮葏柡?？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司比照當(dāng)時(shí)的自己，每個(gè)樓盤也許都要開會，但每個(gè)樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結(jié)果更忙了。后來萬科到美國標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)到一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)：“七對眼睛”。即把樓盤籌劃中非常復(fù)雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個(gè)工程，標(biāo)準(zhǔn)化的開七個(gè)關(guān)鍵決策會，每個(gè)會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個(gè)會議召開的時(shí)間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的工程成功率非常的高。下面我們以萬科地產(chǎn)集團(tuán)為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會議”“運(yùn)營類會議”、“標(biāo)準(zhǔn)化會議”三個(gè)層面。房地產(chǎn)公司“戰(zhàn)略會議”一般在每個(gè)季度的第一個(gè)月集中召開，一般包括“狀況總結(jié)與分析”、“投融資狀況總結(jié)與分析”、“人力資源狀況總結(jié)與分析”、“年度目標(biāo)及方案審視與調(diào)控”、“經(jīng)營情況分享”、“市場開展、競爭情況、消費(fèi)趨勢及社會熱點(diǎn)分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團(tuán)董事會成員，集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級經(jīng)理、信息中心經(jīng)理，區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的1-2人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。戰(zhàn)略會議的目的在于使管理團(tuán)隊(duì)成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強(qiáng)集團(tuán)對戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應(yīng)變能力，增強(qiáng)下屬各區(qū)域公司間橫向溝通，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)成員間的知識共享。負(fù)責(zé)人：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心高級經(jīng)理會議議程：對集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的營利、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、稅收狀況及報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測。負(fù)責(zé)人：集團(tuán)投融資管理中心高級經(jīng)理會議議程：對各區(qū)域公司工程進(jìn)度方案和資金方案達(dá)成情況進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測；對集團(tuán)整體獎(jiǎng)金籌集、運(yùn)用情況及資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)告、差異分析和前瞻預(yù)測。負(fù)責(zé)人：集團(tuán)人力資源總監(jiān)會議議程：對人員招聘、變動(dòng)及薪資福利情況進(jìn)行報(bào)告、分析和前瞻預(yù)測；對員工能力和企業(yè)文化提升情況進(jìn)行報(bào)告和分析。負(fù)責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理會議議程：對集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的年度經(jīng)營目標(biāo)及方案實(shí)施進(jìn)度和效果進(jìn)行綜合分析，修正和調(diào)整年度目標(biāo)及其達(dá)成方案，部署下一階段的行動(dòng)重點(diǎn)。負(fù)責(zé)人：區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理會議議程：每次會議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力領(lǐng)域中提出1-2個(gè)專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會議研討專題和主要發(fā)言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經(jīng)驗(yàn)，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。一般包括以下專題：土地儲藏布局、客戶特征分析、產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新、建筑規(guī)劃與本錢特征的相關(guān)關(guān)系分析、采購議價(jià)和合同規(guī)劃、品牌營銷創(chuàng)新、工程進(jìn)度管理。負(fù)責(zé)人：集團(tuán)總監(jiān)、高級經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理會議議程：會議前，集團(tuán)各管理部門及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提出1-2個(gè)專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會議研討專題。一般包括房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解讀、區(qū)域市場經(jīng)濟(jì)開展動(dòng)態(tài)、主要競爭對手及境外同業(yè)開展動(dòng)態(tài)、行業(yè)融資開展動(dòng)態(tài)、社會消費(fèi)變化趨勢、社會熱點(diǎn)現(xiàn)象等專題。“運(yùn)營會議體系”是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下達(dá)、集團(tuán)運(yùn)營管控、工程質(zhì)量與安康的保證。運(yùn)營會議體系一般包括以下會議。召集人：工程負(fù)責(zé)人召開時(shí)間：每月至少保證兩周一次例會，工程負(fù)責(zé)人可根據(jù)工程運(yùn)營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開參會人員：工程負(fù)責(zé)人、工程各職能經(jīng)理，其他參會人員由工程負(fù)責(zé)人確定會議目的：通過上兩周工作總結(jié)，回憶方案工作完成情況；通過總結(jié)提出工作中重難點(diǎn)問題，集中團(tuán)隊(duì)資源確定重難點(diǎn)問題的解決方案（或資源）；通過方案回憶和重難點(diǎn)問題梳理，安排下兩周工作方案（含與各職能部門配合的工作事項(xiàng)）。會議議程：工程營銷職能負(fù)責(zé)人：銷售情況及異常情況分析；工程職能負(fù)責(zé)人（各部門）的方案工作完成情況（包括但不限于一級方案），未完原因分析、應(yīng)對措施及重難點(diǎn)問題；工程負(fù)責(zé)人：對提出的重難點(diǎn)問題進(jìn)行討論，確定解決方案或資源（明確責(zé)任人、參與人和專題研究時(shí)間）、下兩周工程方案（包括但不限于一級方案）及工作重點(diǎn)（含各職能部門配合事項(xiàng)）；（d.其他需提請會議決策的議題。輸出:會議紀(jì)要召集人：工程負(fù)責(zé)人或指定的工程職能負(fù)責(zé)人召開時(shí)間：適時(shí)參會人員：工程負(fù)責(zé)人，其他人員由工程負(fù)責(zé)人和工程職能負(fù)責(zé)人確定會議目的：通過工作總結(jié)（含周例會提出）梳理的工程重難點(diǎn)問題，組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進(jìn)行研究和討論，確定工程重難點(diǎn)問題的可行性方案，作為工程推進(jìn)的工作依據(jù)；為工程運(yùn)營管理會議決策工程重難點(diǎn)問題提供依據(jù)（如專題會上仍不能確定按哪種方案實(shí)施那么需提交工程運(yùn)營管理會議。如涉及工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化、工程定位等重大變化的可行性建議方案）。會議議程：工程職能負(fù)責(zé)人對已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進(jìn)行介紹；與會人員就提出的方案進(jìn)行討論和確定。輸出:會議紀(jì)要；工程專題方案召集人：工程負(fù)責(zé)人或指定的工程職能負(fù)責(zé)人召開時(shí)間：完成土地開發(fā)預(yù)案及分析后參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準(zhǔn)；會議目的：新工程的研討及決策會議議程：就開展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵方案節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高工程競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；對工程達(dá)成共識，對重要方案節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾。階段性成果：開展部投資建議書；方案財(cái)務(wù)部投資分析模型；研發(fā)部工程預(yù)案召集人：工程經(jīng)理召開時(shí)間：取得土地后15日內(nèi)參會人員：工程經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議