第六、七章預(yù)測(cè)與決策

第二篇計(jì)劃篇第六、七章合并決策1第七章決策決策游戲第一節(jié)決策原理第二節(jié)決策過程(*)案例第三節(jié)決策方法(*)2以下腦力思考活動(dòng)請(qǐng)掙開概念的牢籠釋放你的思考能力3如果你知道有一個(gè)女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個(gè)小孩，其中有三個(gè)耳朵聾了，兩個(gè)眼睛瞎了，一個(gè)智能不足，而這女人自己又有梅毒，請(qǐng)問，你會(huì)建議她墮胎嗎？4如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因?yàn)樗秦惗喾业哪赣H。5現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實(shí)－－候選人A：跟一些不誠(chéng)實(shí)的政客有往來，而且常請(qǐng)教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個(gè)老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到中午才起來，大學(xué)時(shí)吸過鴉片，而且每天傍晚會(huì)喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭(zhēng)英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力

。請(qǐng)問你會(huì)在這些候選人中選哪一個(gè)？

6候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾7將軍的選擇一位將軍和他的士兵面臨著被敵人伏擊的危險(xiǎn)。將軍現(xiàn)在有兩條路可以選，第一條，200名士兵幸免于難；第二條路，1/3可能是600名士兵幸免于難，2/3可能是全軍覆沒。如果你是將軍的話，生死之路如何選擇呢？8我們永遠(yuǎn)沒有最好只有更好9第一節(jié)決策原理一、決策的概念（*）二、決策原則及依據(jù)（*）三、決策的類型

案例10一、決策的概念

“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程”

——楊洪蘭1996“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”

——周三多等1999“管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程”

——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）我們認(rèn)為：決策是指管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案中選擇一個(gè)相對(duì)最優(yōu)的方案的過程11二、決策的原則及依據(jù)原則：“滿意”原則（*）

預(yù)測(cè)原則反饋原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則

原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)量是有限的對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的依據(jù)：適量的信息12預(yù)測(cè)的含義及重要性預(yù)測(cè)的含義：預(yù)測(cè)就是對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行估計(jì)，具體地說，根據(jù)客觀事物的過去和現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)律，借助科學(xué)的方法和手段，對(duì)其未來的發(fā)展趨勢(shì)和狀況進(jìn)行描述和分析從而形成科學(xué)的假設(shè)和判斷。預(yù)測(cè)的重要性：（1）預(yù)測(cè)是決策的前提（2）預(yù)測(cè)是計(jì)劃的依據(jù)（3）預(yù)測(cè)是掌握組織活動(dòng)規(guī)律的必要條件13預(yù)測(cè)的原理慣性原理相關(guān)性原理相似性原理14預(yù)測(cè)的方法頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項(xiàng)原則：（1）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來（3）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力10-15人德爾菲法：由美國(guó)蘭德公司提出要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，則人數(shù)為45~60人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作15案例1廠長(zhǎng)的“軍令狀”某工具廠1991年以前雖然產(chǎn)品單一，但一直暢銷。1991年由于客觀條件變化，五金公司拒收，產(chǎn)品完全滯銷，職工連續(xù)半年未拿到獎(jiǎng)金，新任廠長(zhǎng)立下“軍令狀”，決心一年內(nèi)改變工廠面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與環(huán)保部門合作搞出的一臺(tái)環(huán)保裝置是成功的，于是決定下馬老產(chǎn)品，改產(chǎn)環(huán)保裝置。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。1993年市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大變化，原產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛來電希望該廠能盡快恢復(fù)老產(chǎn)品生產(chǎn)。與此同時(shí)環(huán)保裝置銷路不好，在此情況下，廠長(zhǎng)回過頭來又抓老產(chǎn)品，但一時(shí)無法搞上去，無論質(zhì)量和數(shù)量均不能恢復(fù)到原來的水平。企業(yè)上上下下對(duì)該廠長(zhǎng)一片怨言，甚至認(rèn)為兩年前改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策。廠長(zhǎng)感到很委屈。他在思考：第一次決策，改產(chǎn)環(huán)保裝置是為了避免市場(chǎng)威脅；第二次決策，恢復(fù)老產(chǎn)品生產(chǎn)是為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。難道有錯(cuò)嗎？思考題：1．你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的兩次決策是正確的還是失誤的？為什么？2．如果你是廠長(zhǎng)，該如何決策？16三、決策的類型按決策的重要程度可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策按決策的重復(fù)程度分為程序化決策和非程序化決策按決策的主體可分為群體決策和個(gè)人決策(*)按決策問題具備的條件和決策的結(jié)果的確定性程度分確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型決策初始決策和追蹤決策171、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策——按決策的重要性劃分

1）戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的重大決策。

2）管理決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決，旨在提高組織內(nèi)部活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。

3）業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。182、程序化決策與非程序化決策——按決策所涉及的問題劃分1)程序化決策（programmeddecisions）常規(guī)決策，處理例行問題。在一般組織中，約有80%的決策可以成為程序化決策。2)非程序化決策（Nonprogrammeddecisions）非常規(guī)決策，處理例外問題

——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）

19程序化決策與非程序化決策程序化決策非程序化決策例外問題問題類型高層組織層次基層例行問題203、個(gè)體決策與群體決策——從決策的主體看可劃分為群體決策和個(gè)人決策1.群體決策（優(yōu)點(diǎn)：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點(diǎn)：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）2.個(gè)人決策個(gè)體決策的主體是單個(gè)人，群體決策的主體則可以是幾個(gè)人、甚至整個(gè)組織成員。個(gè)人決策往往更具創(chuàng)造性，且速度快。組織在決定是否采用群體決策方式時(shí)，必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。21群體決策案例2：讓班組去做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤，不久前去財(cái)經(jīng)大學(xué)參加一個(gè)管理培訓(xùn)班，給他印象最深的，是一位許教授關(guān)于群體決策的講演。許教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會(huì)樂于采納的。即是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。張濤覺得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，張濤決定要在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把某車間第二工段25名員工全部召集起來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡绿碇昧烁咝实摹⒆詣?dòng)化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下集體，決定他們的定額該是多少才最合理。布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾總會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。

22一個(gè)小時(shí)之后，張濤又回到那工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來降低100%。這使張濤大吃一驚，跟他本來的如意算盤正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下次誰還聽你的？張濤進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪許教授。23思考題1.張濤做得這個(gè)決定屬于什么類型的決策？A.確定型B.風(fēng)險(xiǎn)型C.不確定型D.戰(zhàn)略決策2.張濤做決定之前應(yīng)該做的第一件事是什么？A.確定目標(biāo)B.擬定方案C.評(píng)估方案D.搜集信息3.為車間各個(gè)工段設(shè)定生產(chǎn)定額，屬于什么類型決策？A.業(yè)務(wù)B.戰(zhàn)術(shù)C.集體D.個(gè)人4.集體決策的效果受群體大小的影響，最有效的群體為？A.3-9人B.5-7人C.7-11人D.9-15人問題:

張濤的做法算不算真正發(fā)揮民主?真正的民主管理應(yīng)該具備哪些條件?這種問題該讓班組決定嗎?CDBB244、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策——按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策25第二節(jié)決策的過程一、決策過程

發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定備選方案評(píng)估備選方案作出選擇決定實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)估二、如何克服有效決策中的障礙迎接問題的挑戰(zhàn)時(shí)間、費(fèi)用關(guān)系避免決策偏見

忽視隨機(jī)法則機(jī)械的思維方式過于自信26發(fā)現(xiàn)問題并診斷原因決策者首先要研究組織的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，即需要考慮決策對(duì)象，四種問題信號(hào)：1）偏離過去的績(jī)效或經(jīng)驗(yàn)；2）偏離既定計(jì)劃；3）其他人給決策者帶來的問題。顧客抱怨4）競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效水平誤區(qū)：1）個(gè)人感覺

2）用“解決方法”來定義問題。銷售經(jīng)理說利潤(rùn)的下降是由于產(chǎn)品質(zhì)量問題。

3）把事物的外在表現(xiàn)識(shí)別成問題。訂貨量下降是表象。

27案例3：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)

袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)到3400萬元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。28袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。思考題：1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?2．如果你是顧問專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？29案例4從頭起步耐克公司的創(chuàng)意產(chǎn)生于1962年菲利普·耐特在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士時(shí)寫的一篇論文。1964年，耐特和他的來自俄勒岡大學(xué)的田徑教練比爾·鮑爾曼創(chuàng)立了藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)鞋商品公司，用來樹立優(yōu)勝者的形象。當(dāng)年他們用小車后備箱拉著貨在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)動(dòng)會(huì)上售出了1300雙跑鞋。但他決定全心全意致力于發(fā)展藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)服公司時(shí)，耐特還以注冊(cè)會(huì)計(jì)師為業(yè)，并于1969年稱為會(huì)計(jì)學(xué)教授。1972年為藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)公司按照神話中勝利女神的名字改為耐克。從1972年到1990年，耐克公司有了巨大的發(fā)展。1972年的銷售額為200萬美元，到1982年，銷售額達(dá)到1.94億美元，平均每年增長(zhǎng)率為82%。到了1990年，由于邁克爾·喬丹的加入，銷售額有了驚人的發(fā)展，達(dá)到了20億美元。即使在喬丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行門一直在不斷地尋找商業(yè)機(jī)會(huì)。他們知道，雖然邁克爾有驚人的天賦，但它不可能打一輩子籃球。30

耐克公司的另外一個(gè)促銷手段稱為“耐克鎮(zhèn)”?！澳涂随?zhèn)”由體育用品博物館、體育用品商店和游樂場(chǎng)組成，目的就是樹立耐克公司“精力充沛、富有生命力”的產(chǎn)品形象。耐克鎮(zhèn)里還有三維廣告、巨型漁缸和籃球場(chǎng)。起初，耐克公司在俄勒岡州的波特蘭和伊利諾斯州的芝加哥各建一座耐克鎮(zhèn)，還計(jì)劃是耐克鎮(zhèn)遍布全球。為索尼公司建造類似商店的大為·曼費(fèi)雷迪說：“這只是樹立公司形象的一部分，它決定公司在世界面前的形象?！边@個(gè)創(chuàng)意強(qiáng)調(diào)的是形象，而不是開銷，所以這里的商品不打折。當(dāng)芝加哥的耐克鎮(zhèn)開業(yè)后，每周吸引大約5000名顧客，每人平均消費(fèi)50美元。為了適應(yīng)不斷的變化的市場(chǎng)需求，耐克公司的管理者開始向各方面發(fā)展。1992年，耐克公司專門建立了銷售耐克產(chǎn)品的專賣店。這一年，耐克公司的全部利潤(rùn)中的1千萬美元來孕育3家專賣店和兩個(gè)耐克鎮(zhèn)的銷售。盡管耐克公司是從汽車后備箱銷售運(yùn)動(dòng)鞋起家的，但他在運(yùn)動(dòng)服銷售的發(fā)展上比運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)展更快。思考題：

耐克公司根據(jù)外部的變化，采用了那些決策發(fā)展自身？31管理法則美國(guó)蘭德公司：一人一事系于整體，每招每勢(shì)關(guān)乎全局。法國(guó)管理學(xué)家弗蘭克：當(dāng)不知如何行動(dòng)時(shí)，最好就是不采取行動(dòng)。美國(guó)企業(yè)家哈里森：給別人提建議的權(quán)力，就是為自己增加了獲得最好建議的機(jī)會(huì)。意大利；不能修訂的決策，往往會(huì)成為最不完善的決策。美國(guó)如果你沒有不同的選擇，那就沒有什么決定可言。32第三節(jié)決策的方法定性（軟）方法定量（硬）方法33一、定性的方法1、頭腦風(fēng)暴法

邀請(qǐng)專家、內(nèi)行，讓大家開動(dòng)腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮個(gè)人和集體的創(chuàng)造性，集思廣益。2、德爾菲法（*）

主要用于引出創(chuàng)造性的設(shè)想，又力求較有系統(tǒng)的解決方法?；ハ鄦l(fā)對(duì)關(guān)鍵部分的新穎設(shè)想，并吸收技術(shù)專家對(duì)可行性作出評(píng)價(jià)，排除不切實(shí)際的方案，得到多數(shù)人的同意或一致的鑒定。3、戈登法

不討論決策問題本身，而用類比的方法提出類似的問題，或分成幾個(gè)局部小問題，以啟示專家發(fā)表意見，把好的見解集中起來形成決策。34二、定量的方法（一）確定型決策方法（損益平衡分析）（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案選擇法（決策樹法）（三）非確定型決策的方案選擇法35（一）確定型決策方法

盈虧平衡法

評(píng)價(jià)361.盈虧平衡法是通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤(rùn)這三個(gè)變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（即保本點(diǎn)），從而定出能產(chǎn)生最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。

盈虧平衡點(diǎn)：任何產(chǎn)品的成本都是由固定成本和變動(dòng)成本組成。固定成本不隨著產(chǎn)量變化而變化，變動(dòng)成本與產(chǎn)量成正比關(guān)系變化。只有當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定水平時(shí)，才能收支相抵，超過這個(gè)水平企業(yè)方可獲利。這個(gè)水平點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)。37總成本=總固定成本+單位變動(dòng)成本×業(yè)務(wù)量=TFC+VC×Q總收入=價(jià)格×業(yè)務(wù)量=P×Q盈虧平衡時(shí)：總成本=總收入即：TFC+VC×Q=P×Q盈虧平衡點(diǎn)（Break-evenpoint）業(yè)務(wù)量：BE

=TFC/（P-VC）盈虧平衡分析方法38銷售額（元）I0平衡點(diǎn)盈利虧損總成本（C+X?V）變動(dòng)總成本(X?V)固定成本(C)產(chǎn)銷量X039$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000100 200 300 400 500 600收入/成本($)產(chǎn)出(單位：千張)盈虧平衡點(diǎn)總收入總成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動(dòng)成本固定成本盈虧平衡分析BE40例如：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為20000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品價(jià)格為15元。求：1、該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？2、如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？3、該廠的盈虧平衡點(diǎn)銷售額為多少？4、如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元，其銷售額又應(yīng)為多少41C20000P-V15-10C+M20000+20000P-V15-10==4000件==8000（件）1、X0=2、X=422.確定型決策方法（損益平衡分析）優(yōu)點(diǎn)：

（1）確定臨界產(chǎn)量；（2）確定不同的產(chǎn)量水平時(shí)其盈虧情況如何;（3）幫助制定價(jià)格政策；（4）幫助選擇不同行動(dòng)方案。局限性：

（1）產(chǎn)量變動(dòng)范圍較小時(shí)線性關(guān)系才能成立；（2）靜態(tài)模型，在相對(duì)穩(wěn)定情況下才有價(jià)值；（3）只是提供一個(gè)概念，以了解成本、收入和產(chǎn)量之間的關(guān)系。43（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策法（決策樹法）決策樹的構(gòu)成決策樹法：是一種以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較的決策方法。決策枝狀態(tài)點(diǎn)概率枝決策點(diǎn)損益值點(diǎn)44第一步是繪制決策樹形圖。從左到右，首先繪出決策點(diǎn)，引出方案枝，再在方案枝的末端繪出狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，引出概率枝，然后將有關(guān)參數(shù)包括概率、不同自然狀態(tài)、損益值等注明于圖上。第二步是計(jì)算各方案的期望值。期望值的計(jì)算要從右向左依次進(jìn)行。首先將各種自然狀態(tài)的損益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計(jì)算期限，然后將各概率枝的值相加，標(biāo)于狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上。第三步，剪枝決策。比較各方案的期望值，如方案實(shí)施有費(fèi)用發(fā)生，應(yīng)將狀態(tài)結(jié)點(diǎn)值減去方案的費(fèi)用后再進(jìn)行比較。除掉期望值小的方案，在落選的方案枝上畫上“//”表示舍棄不用，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，將此最大值標(biāo)于決策點(diǎn)上。45某摩托車工貿(mào)聯(lián)營(yíng)公司方案決策表

狀態(tài)概率利潤(rùn)商店類型銷路較好銷路一般銷路較差0.20.50.3大型商店中型商店小型商店25201512108-5534623?9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.3銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.3銷路好0.2銷路一般0.5銷路差0.312-52010515832547計(jì)算各方案的期望值：點(diǎn)1：〔25×0.2＋12×0.5＋(-5)×0.3〕＝9.5（萬元）

點(diǎn)2：〔20×0.2＋10×0.5＋5×0.3〕＝10.5（萬元）

點(diǎn)3：〔15×0.2＋8×0.5＋3×0.3〕＝7.9（萬元）通過計(jì)算結(jié)果可知，建立中型商店所獲得的期望值10.5萬元，高于其他兩個(gè)方案，因此，應(yīng)選建立中型店這個(gè)方案。48練習(xí)某企業(yè)準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建和改建兩個(gè)方案，分別需要投資140萬元和80萬元。未來五年的銷售情況預(yù)測(cè)是：暢銷的概率為0.4，銷售一般的概率為0.4，滯銷的概率為0.2。各種自然狀態(tài)下的年度銷售利潤(rùn)如表8-2所示。問企業(yè)應(yīng)選擇哪個(gè)方案？試用決策樹法進(jìn)行決策。方案暢銷一般滯銷新建12050-30改建1003010決策方案損益值表49結(jié)點(diǎn)①EMV1=〔120*0.4+50*0.4+（-30）*0.2〕*5=310結(jié)點(diǎn)②EMV2==〔100*0.4+30*0.4+10*0.2〕*5=270新建方案的凈收益=310-140=170（萬元）改建方案的凈收益=270-80=190（萬元）50（三）非確定型決策的方案選擇法要比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果差異只能根據(jù)決策者主觀選擇的一些原則來選擇相對(duì)收益最好的方案。根據(jù)決策者個(gè)性的不同，其偏好的決策原則可能不一樣。樂觀原則悲觀原則折衷原則“最大后悔值”最小化原則舉例511.樂觀原則

又叫冒險(xiǎn)法：大中取大法。即決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，他認(rèn)為無論采取什么措施，無論別人采取何種策略，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤(rùn)。冒險(xiǎn)法在決策中的運(yùn)用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤(rùn)值；然后，在這些方案的最大利潤(rùn)中選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的那個(gè)可選方案便是決策選擇的方案。由于根據(jù)這種準(zhǔn)則決策也能有最大虧損的結(jié)果，因而稱之冒險(xiǎn)投機(jī)的準(zhǔn)則。522.悲觀原則

保守法：也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大法。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險(xiǎn)最小。運(yùn)用保守法進(jìn)行決策時(shí)，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然