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大企業(yè)搞垮自己的7種戰(zhàn)略那些想效仿,卻最終失敗的例子張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)1.協(xié)同優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略1+1>2的“協(xié)同效應(yīng)”背后,還可能是1+1<2的“寡婦效應(yīng)”企業(yè)常見的做法案例很多企業(yè)總是喜歡同那些自己互補(bǔ)的企業(yè)聯(lián)手,以期壯大自己的實(shí)力。因此,大企業(yè)往往喜歡通過(guò)兼并等手段來(lái)擴(kuò)大規(guī)模,然而,兼并之后的整體未必能超過(guò)部分之和。借鑒Unum公司與Provident公司的合并表面的協(xié)同,可能是更深層次的互斥。發(fā)揮協(xié)同效益的關(guān)鍵必須考慮文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、模式等深層次的因素?!安灰?jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化”。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)Unum公司與Provident公司的合并保單價(jià)格提高了,公司對(duì)客戶端索賠也更加苛刻,而且引發(fā)了一系列的訴訟,并危及公司聲譽(yù)。Unum最終在2007年接觸了合并,退出個(gè)人保險(xiǎn)市場(chǎng),但股價(jià)仍然不及1997年的一半,而且現(xiàn)今還在應(yīng)付客戶的集體訴訟。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)2.金融工程戰(zhàn)略利潤(rùn)、現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,但是過(guò)于關(guān)注了,卻可能是失去生命的危險(xiǎn)企業(yè)常見的做法案例為了豐富企業(yè)的現(xiàn)金流,往往創(chuàng)造出許多衍生的金融工具,或者激進(jìn)的金融舉措。即使不是詐騙,也相當(dāng)危險(xiǎn)。借鑒SubprimemortgageGreenTreeFinacial現(xiàn)金為王的時(shí)代仍然需要“君子愛財(cái),取之有道”。牢記管理的基本思維方式當(dāng)中“利潤(rùn)是務(wù)實(shí)的,而不是理想的”。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)向客戶提供購(gòu)買拖車式活動(dòng)房屋(trailerhomes)貸款,最長(zhǎng)可達(dá)30年。在增長(zhǎng)的誘惑下,康賽克(Conseco)人壽和健康保險(xiǎn)公司于1998年花了65億美元將其購(gòu)入囊中,之后卻發(fā)現(xiàn)買到了一個(gè)爛蘋果。最后又支出30億美元為綠樹核銷壞賬,幾乎抵消了該公司從1994-2001年間的所有利潤(rùn)??偛?000年辭職,公司2002年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)3.固守舊業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)市場(chǎng)信號(hào),追加現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資,這本身也是一種戰(zhàn)略但如果不能敏銳的捕捉并反映市場(chǎng)信號(hào),即無(wú)近憂,卻有遠(yuǎn)慮企業(yè)常見的做法案例企業(yè)往往在自己熟悉的領(lǐng)域,不斷的追加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的投資,對(duì)新技術(shù)所引起可能新興的市場(chǎng),卻遲遲不肯采取行動(dòng),直到不可救藥。借鑒EastmanKodakMobileMedia企業(yè)一方面出于對(duì)以往成功的迷戀,或者是對(duì)積累的核心能力的珍視,而在潛意識(shí)里抵制變革。定期的市場(chǎng)掃描、戰(zhàn)略分析,預(yù)測(cè)與變革是必要的。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)1981年sony推出商用數(shù)碼相機(jī)Mavica時(shí),Kodak就已經(jīng)詳細(xì)分析了數(shù)碼技術(shù)可能帶來(lái)的挑戰(zhàn),但由于60%利潤(rùn)來(lái)自于膠卷、洗印等業(yè)務(wù),數(shù)碼只占15%,擔(dān)心一旦使用數(shù)碼,60%就化為烏有。進(jìn)入新千年,Kodak才算是進(jìn)入了數(shù)碼的前場(chǎng),但已經(jīng)為前期的踟躕不前付出了沉重的代價(jià):過(guò)去的10年,股價(jià)下跌75%,2007年公司員工還不及10年前的1/3.張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)4.鄰近市場(chǎng)戰(zhàn)略GE曾一度成為我國(guó)公司學(xué)習(xí)的典范,也是多元化戰(zhàn)略的標(biāo)兵但多元化背后的東西,卻很少有人說(shuō)得清楚。企業(yè)常見的做法案例鄰近市場(chǎng)的目的,就是利用組織的核心優(yōu)勢(shì),乘勝追擊,進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù),比如向現(xiàn)有顧客銷售新產(chǎn)品、或者向新顧客銷售現(xiàn)有產(chǎn)品、或者通過(guò)新渠道銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。借鑒OglebayNorton石灰石業(yè)務(wù)Avon進(jìn)軍保健市場(chǎng)進(jìn)入鄰近市場(chǎng)的四種錯(cuò)誤模式:(1)是自己的核心業(yè)務(wù)發(fā)生改變,而不是鄰近市場(chǎng)出現(xiàn)商機(jī);(2)缺乏鄰近市場(chǎng)所需的專業(yè)技能;(3)過(guò)分高估了自己在核心業(yè)務(wù)上的能力;(4)高估了自己對(duì)客戶的控制能力。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)核心業(yè)務(wù)改變,而非商機(jī)鋼鐵廠進(jìn)軍石灰石,但卻對(duì)其知之甚少。比如說(shuō),鐵礦石一般在五大湖上靠1000噸以上的大船運(yùn)輸,而石灰石卻是多在內(nèi)河上靠小船以送達(dá)離客戶最近的地方,而歐格力貝公司卻沒有這樣的船。2004年2月23日,申請(qǐng)破產(chǎn),留下4.4億美元的債務(wù)。缺乏所需的技能Avon通過(guò)兼并一些醫(yī)療設(shè)備公司和藥物濫用防治中心就想進(jìn)軍保健市場(chǎng),打造護(hù)理文化“cultureofcaring”。但其核心優(yōu)勢(shì)是上門直銷隊(duì)伍,這種兼并對(duì)優(yōu)勢(shì)沒有任何幫助,而且新業(yè)務(wù)還必須遵守許多監(jiān)管規(guī)定,1988年花費(fèi)了5.45億美元甩掉包袱。高估技能學(xué)校巴士運(yùn)營(yíng)商進(jìn)軍救護(hù)車市場(chǎng)高估對(duì)客戶的控制力張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)5.高新技術(shù)戰(zhàn)略突破性技術(shù)或產(chǎn)品能帶來(lái)豐厚的利潤(rùn),但其中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。企業(yè)常見的做法案例為了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位和高額的利潤(rùn)回報(bào),很多公司會(huì)馬不停蹄的開發(fā)下一代產(chǎn)品。比如Intel、iPod產(chǎn)品,這本無(wú)可厚非。但許多技術(shù)掛帥的戰(zhàn)略從一開始就欠考慮,再多的運(yùn)氣、再高超的執(zhí)行,最終也難挽敗局。借鑒Motorola銥星電話業(yè)務(wù)FederalExpress專遞郵件“沒有金剛鉆,別攬瓷器活”,硬著頭皮糊弄自己,還不如及早罷手。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)總投資達(dá)50億美元,不到一年申請(qǐng)破產(chǎn)。80年代啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目是為了解決非?,F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題:蜂窩式移動(dòng)電話費(fèi)用過(guò)高,而且不能全球漫游。銥星公司是全球衛(wèi)星移動(dòng)通信領(lǐng)域的先驅(qū),其衛(wèi)星通信服務(wù)可覆蓋全球各個(gè)角落。1992年,摩托羅拉與多家機(jī)構(gòu)投資人成立了銥星公司,提供衛(wèi)星移動(dòng)通訊服務(wù),摩托羅拉占有銥星公司18%的股份。銥星公司在1997年開始發(fā)射用于通信網(wǎng)絡(luò)的衛(wèi)星,并在當(dāng)年上市。但由于每分鐘高達(dá)7美元的通話費(fèi)以及笨重的銥星電話無(wú)法與其他電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng),造成無(wú)人問(wèn)津的局面,該公司被迫于1999年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。沉溺于技術(shù)而忽略了基本的市場(chǎng)研究等方面。比如詢問(wèn)客戶是否想要一個(gè)“價(jià)格合理”的“便攜式”電話?聯(lián)邦快遞專遞郵件服務(wù)是上門收取發(fā)件人的紙質(zhì)材料,然后傳真至收件人附近的處理中心,再由處理中心快遞人員交到收件人手中,一切工作中2小時(shí)之內(nèi)完成,5頁(yè)紙收費(fèi)35美元。1986年關(guān)閉了進(jìn)行了兩年的業(yè)務(wù),損失了3.17億美元。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)6.行業(yè)整合戰(zhàn)略日趨成熟的行業(yè),“規(guī)?!背3J菦Q勝的關(guān)鍵。因此,在行業(yè)成熟后期,公司的數(shù)量會(huì)越來(lái)越少,能夠活下來(lái)的公司,都想通過(guò)行業(yè)整合來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)。企業(yè)常見的做法案例通過(guò)不斷的兼并、收購(gòu)等手段整合擴(kuò)張,試圖來(lái)降低行業(yè)產(chǎn)能和管理費(fèi)用,并獲得在采購(gòu)、定價(jià)等方面的話語(yǔ)權(quán),籍此提高自身在行業(yè)中的地位。借鑒Ames百貨斗法Wal-Mart有一種戰(zhàn)略:堅(jiān)守自己的原有地位,瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)把自己賣給龍頭大哥。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)Ames百貨在walton創(chuàng)辦Wal-Mart之前4年就已經(jīng)推出了在鄉(xiāng)村開設(shè)折扣零售店的概念。但是在建立全國(guó)連鎖網(wǎng)絡(luò)上出手太猛,不計(jì)后果。與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)中,不是充分考慮如何贏得對(duì)手,而是不斷的兼并。非但沒有強(qiáng)化它以前在商品規(guī)劃(merchandising)上的優(yōu)勢(shì),反而使會(huì)計(jì)后臺(tái)更加惡化,1985年兼并G.C.Murphy發(fā)生了大規(guī)模的盜貨事件,因?yàn)樗揪蜎]有清點(diǎn)存貨的體系,員工直接從車上盜取貨物。到1987年損失2000萬(wàn)美元的貨物,卻找不出原因。還沒有搞定Murphy就又開始了新的收購(gòu):8億美元收購(gòu)了Zayre連鎖。1990年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),東山再起后繼續(xù)收購(gòu)的老路,最終在收購(gòu)了Hills之后陷入劫難,2000年再次申請(qǐng)破產(chǎn),2002年被清算。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)7.席卷式擴(kuò)張戰(zhàn)略席卷式擴(kuò)張常與欺詐有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系;而不斷的擴(kuò)張去迎合一個(gè)將來(lái)可能日趨膨脹的業(yè)務(wù),一旦判斷失誤,后果······企業(yè)常見的做法案例通過(guò)收購(gòu)幾十個(gè)、幾百個(gè)、甚至幾千個(gè)小公司,將他們合并成一個(gè)大公司,借此來(lái)增強(qiáng)自己的采購(gòu)能力,擴(kuò)大品牌知名度,降低融資成本,并提升廣告效果。借鑒Loewen殯儀館集團(tuán)任何行業(yè)都不可避免的遇到困難,但席卷式擴(kuò)張絕不是解決辦法。從財(cái)務(wù)角度看,這猶如高空走鋼絲,如果以股票為支付手段,就必須維持股價(jià)高位運(yùn)行;如果現(xiàn)金支付,就難免日后債臺(tái)高筑。張曉峰·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)·藍(lán)海戰(zhàn)略·山東大學(xué)位于加拿大的Loewen集團(tuán)在上世紀(jì)70-80年代收購(gòu)了很多就殯儀館,規(guī)模迅速擴(kuò)大。1989年已經(jīng)有了131家,第二年又收購(gòu)了135家,集團(tuán)收入連創(chuàng)新高,而且面臨“嬰兒潮”后的“死亡高潮”。大規(guī)模之后,在尸體防腐、靈車調(diào)度、接待安排等方面實(shí)現(xiàn)的規(guī)模效益只限于較小的區(qū)域范圍,而且殯葬業(yè)受當(dāng)?shù)卣畤?yán)格監(jiān)

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