運(yùn)作戰(zhàn)略與物流管理策略

第二章

運(yùn)作戰(zhàn)略與物流管理策略

主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境運(yùn)作戰(zhàn)略與運(yùn)作戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)作策略第二章運(yùn)作戰(zhàn)略與物流管理策略第二章運(yùn)作戰(zhàn)略與物流管理策略學(xué)習(xí)目的及要求1.理解現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境特征2.了解企業(yè)戰(zhàn)略的概念、重要性、戰(zhàn)略體系、戰(zhàn)略管理的過(guò)程及內(nèi)容3.理解戰(zhàn)略分析的內(nèi)容與方法，掌握SWOT分析法的運(yùn)用4.掌握公司戰(zhàn)略的類型、特征及選擇5.掌握三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特征及選擇6.了解生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略7.理解生產(chǎn)或服務(wù)的選擇戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略§2.1現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境一、現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境特征

1.經(jīng)濟(jì)全球化

2.競(jìng)爭(zhēng)激烈化

3.技術(shù)高新化

4.需求個(gè)性化

5.經(jīng)營(yíng)國(guó)際化

6.企業(yè)信息化二、當(dāng)前全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)

1.產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短以汽車為例，在70年代產(chǎn)品生命周期為12年，80年代為4年，到90年代僅為18個(gè)月。電子產(chǎn)品的生命周期更短。

原因（1）市場(chǎng)需求不斷變化；（2）新的技術(shù)不斷涌現(xiàn)

2.產(chǎn)品品種日益增多

消費(fèi)者的需求日趨多樣化，促使企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，使得產(chǎn)品的品種數(shù)成倍增長(zhǎng)。如日用百貨，70年代只有3000種左右，現(xiàn)在已增加到近5萬(wàn)種。汽車的種類型號(hào)由過(guò)去的幾萬(wàn)個(gè)發(fā)展到如今的幾十萬(wàn)個(gè)。

3.時(shí)間成為競(jìng)爭(zhēng)的主要因素

時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)包括兩個(gè)方面：交貨期和對(duì)需求的響應(yīng)速度。交貨期縮短

要求響應(yīng)速度快，過(guò)去是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，現(xiàn)在是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。4.對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高

定制化服務(wù)；個(gè)性化服務(wù)；快速服務(wù)；全過(guò)程服務(wù)；全方位服務(wù)。

5.企業(yè)之間的關(guān)系由你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔懈?jìng)爭(zhēng)又有合作的“共贏”（Win-Win）關(guān)系

虛擬企業(yè)；企業(yè)網(wǎng)絡(luò)；動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求三、環(huán)境對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）及生產(chǎn)系統(tǒng)的要求1.品種2.質(zhì)量3.價(jià)格4.服務(wù)5.時(shí)間產(chǎn)品系列的寬度和深度品種的新穎度及更新速度產(chǎn)品的差異性性能、可靠性、維修性、壽命、包裝等售價(jià)、比價(jià)、使用費(fèi)使用培訓(xùn)、安裝調(diào)試、維修保養(yǎng)、備件、三包快速響應(yīng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)按時(shí)交貨對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求1.創(chuàng)新、研發(fā)能力2.質(zhì)量保證能力3.成本控制能力4.服務(wù)意識(shí)、服務(wù)手段、服務(wù)措施5.柔性、效率、可靠性

企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求，歸納起來(lái)，有以下6個(gè)方面的要求：

1.高效化

2.準(zhǔn)時(shí)化

3.柔性化

4.靈捷化

5.集成化

6.精益化§2.2運(yùn)作戰(zhàn)略和運(yùn)作戰(zhàn)略制定一、全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化

企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略的提出與發(fā)展，與全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化密切相關(guān)。近些年，世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)又有許多不同于以往的特點(diǎn)：（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化（獨(dú)資和合資企業(yè)越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)無(wú)國(guó)界的趨勢(shì)越來(lái)越明顯）（2）全球制造（3）信息技術(shù)的運(yùn)用（4）制造資源短缺（5）生態(tài)平衡與環(huán)境保護(hù)

運(yùn)作戰(zhàn)略（operationsstrategy），曾經(jīng)也被稱為生產(chǎn)戰(zhàn)略（productionstrategy），是指企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定選擇什么樣的生產(chǎn)系統(tǒng)、確定什么樣的管理方式來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、對(duì)運(yùn)作系統(tǒng)的整體謀劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有全局性，而運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略。二、運(yùn)作戰(zhàn)略的含義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)三、運(yùn)作戰(zhàn)略的制定1.價(jià)值鏈分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以從兩個(gè)方面進(jìn)行考察。（1）為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展所提供的管理支持和運(yùn)營(yíng)保障，如企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)、管理制度完善、人力資源管理與配置、技術(shù)資源的配置等。（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各個(gè)專項(xiàng)管理活動(dòng)，如采購(gòu)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、物流管理、財(cái)務(wù)管理等環(huán)節(jié)。這兩個(gè)方面結(jié)合起來(lái)，就構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng)。四、制定運(yùn)作戰(zhàn)略的影響因素企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及市場(chǎng)定位企業(yè)運(yùn)作資源要素的影響企業(yè)所具有的能力生產(chǎn)流程方式供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)企業(yè)“外包－自營(yíng)”決策市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效目標(biāo)的影響成本、質(zhì)量、可靠性、柔性、速度(時(shí)間)運(yùn)作戰(zhàn)略影響因素示意圖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)定位企業(yè)所具有的資源規(guī)模企業(yè)“自營(yíng)-外包”決策企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略五、制定運(yùn)作戰(zhàn)略的基點(diǎn)基于成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基于柔性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指生產(chǎn)系統(tǒng)以最短的時(shí)間、最低的成本從生產(chǎn)一種產(chǎn)品快捷地轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力基于核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基于生產(chǎn)集成化方式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略縱向集成模式、橫向集成模式、混合集成模式基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略§2.3企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是指對(duì)重大、帶有全局性的或決定全局的問(wèn)題的謀劃和策略。

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑所進(jìn)行的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為求得長(zhǎng)期生存持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。

1.企業(yè)使命和目標(biāo)

2.經(jīng)營(yíng)范圍

3.資源配置

4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

5.協(xié)同作用二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素三、制定企業(yè)戰(zhàn)略要回答的三個(gè)問(wèn)題制定企業(yè)戰(zhàn)略要回答三個(gè)問(wèn)題：1.企業(yè)處于什么樣的環(huán)境（外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，SWOT分析）2.企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向是什么？（進(jìn)入什么行業(yè)和領(lǐng)域？目標(biāo)市場(chǎng)選擇及市場(chǎng)定位，市場(chǎng)地位）3.選擇何種戰(zhàn)略？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（戰(zhàn)略措施）四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

1.

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變。企業(yè)必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。2.企業(yè)向何處發(fā)展？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？如何達(dá)到這些目標(biāo)？是企業(yè)獲得永續(xù)發(fā)展必須回答的問(wèn)題。

3.企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，科技發(fā)展日新月異，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如履薄冰。不重視戰(zhàn)略管理或者戰(zhàn)略失誤，企業(yè)難以生存和發(fā)展（我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3年）。

4.戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的生產(chǎn)率、競(jìng)爭(zhēng)力甚至企業(yè)的興衰成敗。企業(yè)必須知識(shí)戰(zhàn)略管理，培創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，育核心競(jìng)爭(zhēng)力。專業(yè)化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)聚集戰(zhàn)略研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略

??????公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略五、企業(yè)戰(zhàn)略體系及戰(zhàn)略“金三角”五、企業(yè)戰(zhàn)略的層次及戰(zhàn)略“金三角”戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境資源六、戰(zhàn)略管理的過(guò)程確定企業(yè)使命和主要目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制1.確定企業(yè)使命（宗旨）2.確定企業(yè)的主要目標(biāo)1.分析外部環(huán)境（找出機(jī)會(huì)和威脅）2.分析內(nèi)部條件（明確優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）1.戰(zhàn)略制定（總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）2.選擇戰(zhàn)略方案1.組織實(shí)施戰(zhàn)略2.戰(zhàn)略控制與反饋

企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)麥肯錫公司——幫助杰出的公司和政府更為成功華為公司——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值

聯(lián)想公司——提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩（一）企業(yè)使命（二）戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析也就是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，包括外部環(huán)境（宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境分析，找出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的威脅，以抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的劣勢(shì)（隱憂），以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，消除隱憂，揚(yáng)長(zhǎng)避短，構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。政治與法律環(huán)境（Politicalenvironment）市場(chǎng)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅變量技術(shù)環(huán)境（Technicalenvironment）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economicenvironment）社會(huì)文化環(huán)境（Socialenvironment）七、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析通過(guò)PEST分析，目的是要明確外部環(huán)境為企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)遇以及帶來(lái)的威脅。（案例）（1）

行業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模和趨勢(shì)分析2.行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)間投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期需求行業(yè)壽命周期各階段的特征（2）

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析——波特“五力模型”潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者供應(yīng)方購(gòu)買方行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者2.行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力替代品或服務(wù)的威脅這五種力量共同決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度及盈利能力。行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影響因素八、內(nèi)部環(huán)境分析人力（Manpower）財(cái)力（Money）物力（Materials）技術(shù)（Technology）設(shè)備（Machine）管理（Management）營(yíng)銷（Methods）信息（Information）1.企業(yè)資源分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力質(zhì)量控制能力營(yíng)銷能力生產(chǎn)能力盈利能力償債能力融資能力擴(kuò)張能力八、內(nèi)部環(huán)境分析2.企業(yè)能力分析八、內(nèi)部環(huán)境分析3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析銷售利潤(rùn)率銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率勞動(dòng)生產(chǎn)率成本降低率資金周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率資產(chǎn)報(bào)酬率八、內(nèi)部環(huán)境分析通過(guò)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，目的是要找出企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

案例：東風(fēng)風(fēng)神內(nèi)部環(huán)境分析九、SWOT分析法SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。這里：

S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)，

W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weaknesses)，

O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，

T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。SWOT分析法的應(yīng)用步驟：

第一步：客觀分析公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并列舉出主要的；

第二步：全面分析公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)?lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅，并列舉出主要的；

第三步：建立SWOT矩陣；

第四步：選擇合適的總體戰(zhàn)略，并分別制定SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。九、SWOT分析法案例：東風(fēng)風(fēng)神的的SWOT分析矩陣（見(jiàn)下圖）十、波士頓矩陣法相對(duì)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率低低高高ⅠⅡⅢⅣBACDJHIKLGEF第Ⅰ象限：“明星”產(chǎn)品第Ⅱ象限：“金?！碑a(chǎn)品第Ⅲ象限：“問(wèn)題”產(chǎn)品第Ⅳ象限：“瘦狗”產(chǎn)品◆波士頓矩陣的啟示

1.該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資源。

2.波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是：“明星”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的30％－40％；“金牛”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的40％－50％；“問(wèn)題”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的15％－20％；“瘦狗”產(chǎn)品約占公司全部銷售額的5％－10％。案例：2011年乘用車銷量第一名是上海通用，2011年10月的銷量為9.89萬(wàn)輛。奇瑞公司2011年10月較9月14種車型的銷量增幅及與上海通用的相對(duì)市場(chǎng)占有率如下表所示，奇瑞10月的銷量比9月下降了7.74%。試用波士頓矩陣法對(duì)奇瑞的14種車型進(jìn)行分析。十一、公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略（一）發(fā)展型戰(zhàn)略1.集中型發(fā)展戰(zhàn)略

是指企業(yè)集中使用資源，以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率。

做法：將企業(yè)所有資源集中投入到拳頭產(chǎn)品的發(fā)展上，也就是集中所有資源做強(qiáng)公司所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)。典型企業(yè)：麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂(lè)十一、公司總體戰(zhàn)略途徑：擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品線；在產(chǎn)品線內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；擴(kuò)大銷售范圍，開(kāi)拓新的市場(chǎng)；通過(guò)產(chǎn)品差異化、價(jià)格優(yōu)惠或廣告等向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)滲透。優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單，有利于集中使用企業(yè)的資源，有助于形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

缺點(diǎn)：環(huán)境適應(yīng)力差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。

對(duì)策：實(shí)施這一戰(zhàn)略一段時(shí)間后，應(yīng)考慮向其他類型的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略2.一體化發(fā)展戰(zhàn)略（1）縱向一體化戰(zhàn)略

包括前向一體化（向產(chǎn)業(yè)鏈的下游發(fā)展）和后向一體化（向產(chǎn)業(yè)鏈的上游發(fā)展）。

適用情況：但一個(gè)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場(chǎng)逐漸向成熟化過(guò)度時(shí)采取的戰(zhàn)略。

目的：鞏固市場(chǎng)地位，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。十一、公司總體戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：前向一體化能使企業(yè)控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場(chǎng)信息，從二增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性；后向一體化能夠使企業(yè)對(duì)其所需的原材料等資源的成本、質(zhì)量及供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以降低成本，保證生產(chǎn)所需。

缺點(diǎn)：投資較大，不能專注于核心業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)較大。

注意：縱向一體化只適合于規(guī)模較大、實(shí)力雄厚、品牌知名度較高的企業(yè)。（2）橫向一體化戰(zhàn)略

涵義：通過(guò)收購(gòu)與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合兼并，來(lái)實(shí)現(xiàn)廣大的發(fā)展。

目的：擴(kuò)大企業(yè)的實(shí)力范圍，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。優(yōu)點(diǎn)：能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能夠獲得被兼并企業(yè)的技術(shù)、管理及市場(chǎng)。

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較大。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)。十一、公司總體戰(zhàn)略近年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：

一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；

另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其本身無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實(shí)施的效果卻有明顯差異。其實(shí)多元化戰(zhàn)略對(duì)于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司的多元化戰(zhàn)略將會(huì)以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過(guò)核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。近年來(lái)，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。十一、公司總體戰(zhàn)略（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客，保持現(xiàn)有規(guī)?；蚵杂性鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。適用條件：行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求穩(wěn)定；企業(yè)決策層不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)；適合于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)小。缺點(diǎn)：可能會(huì)失去一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)。十一、公司總體戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是指縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式。（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。指減少某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的投資，并把節(jié)約下來(lái)的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（2）調(diào)整性戰(zhàn)略。指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略（如減產(chǎn)、裁員等）。（3）放棄戰(zhàn)略。即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門，可能是一個(gè)子公司、一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中總的目標(biāo)和制勝的總的策略。美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為三種基本類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)成本控制，使其成本在行業(yè)內(nèi)做得最低，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種競(jìng)爭(zhēng)模式。

差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)向客戶提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種競(jìng)爭(zhēng)模式。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)集中資源于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種競(jìng)爭(zhēng)模式。十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

含義：致力于控制和降低成本，在本行業(yè)做到成本最低，以成本優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)：可用低價(jià)格從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中奪取市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷售量，從而獲取更多的利潤(rùn)。

風(fēng)險(xiǎn)：必須采用先進(jìn)設(shè)備和先進(jìn)工藝，導(dǎo)致投資大，且過(guò)度控制成本可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的降低。

適用情況：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占有主導(dǎo)地位的行業(yè)，所有企業(yè)生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小。

途徑：實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，做好供應(yīng)鏈管理，改進(jìn)工藝流程、提高生產(chǎn)效率，嚴(yán)格控制各種費(fèi)用，擴(kuò)大銷售，提高市場(chǎng)占有率。案例：長(zhǎng)安汽車實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2011年，長(zhǎng)安汽車全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，打響了降本增效的攻堅(jiān)戰(zhàn)。成立成本管理辦公室，搭建了跨部門、高效的成本領(lǐng)先矩陣式管理團(tuán)隊(duì)，包括成本領(lǐng)先專業(yè)團(tuán)隊(duì)、模塊團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，形成了完整的降本管理體系，全面實(shí)施降本“101項(xiàng)目”，還將降本工程向汽車的全價(jià)值鏈延伸，并將降本責(zé)任與績(jī)效掛鉤。2011年，長(zhǎng)安汽車降本總額達(dá)到15億元。十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略

含義：企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有獨(dú)特性，即具有與眾不同的特色。這些特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、促銷手段、售后服務(wù)等某一方面，也可以同時(shí)表現(xiàn)在幾個(gè)方面。

優(yōu)勢(shì)：有利于吸引更多的顧客，降低顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感程度，提高顧客對(duì)本企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度。

風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施差異化會(huì)導(dǎo)致成本上升、價(jià)格較高或利潤(rùn)下降，難以迅速提高市場(chǎng)占有率。

途徑：（1）產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化，即在產(chǎn)品性能、功能配置、可靠性、安全性、經(jīng)濟(jì)性及附加功能等方面，具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的獨(dú)特性。

（2）產(chǎn)品外在因素的差異化，即充分利用產(chǎn)品的品牌、商標(biāo)、定價(jià)、包裝、銷售渠道及促銷手段等方法，使其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在營(yíng)銷組合方面形成差異化。案例：納智捷的差異化戰(zhàn)略納智捷，以“動(dòng)力+智能”的雙引擎模式樹(shù)立了世界市場(chǎng)范圍內(nèi)的差異化優(yōu)勢(shì)。智能引擎除了基本的影音、導(dǎo)航、安全等服務(wù)之外，還將4項(xiàng)全球頂尖科技融為一體，包括

360度環(huán)景影像系統(tǒng)、高感光夜視輔助系統(tǒng)、行車偏移偵測(cè)警示系統(tǒng)、車側(cè)安全影像輔助系統(tǒng)等。十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

含義：集中企業(yè)資源，為某一細(xì)分市場(chǎng)或某一特定客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。如奇瑞剛創(chuàng)業(yè)時(shí)只生產(chǎn)QQ。

優(yōu)勢(shì)：資源集中使用，戰(zhàn)線短，有利于在細(xì)分市場(chǎng)做強(qiáng)，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)容量有限，難以做大；一旦該細(xì)分市場(chǎng)有較多的競(jìng)爭(zhēng)者，則難以生存。

途徑：選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，做出產(chǎn)品特色，降低成本，樹(shù)立品牌形象。十二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略1.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)2.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)3.實(shí)施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的條件與形式1）成本集聚戰(zhàn)略。尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2）差異化集聚戰(zhàn)略。尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。1）存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)暇顧及的細(xì)分市場(chǎng)2）該細(xì)分市場(chǎng)有特殊需求3）該細(xì)分市場(chǎng)有成長(zhǎng)潛力4）企業(yè)能有效服務(wù)于該細(xì)分市場(chǎng)條件形式三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇§2.3生產(chǎn)運(yùn)作策略一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略1.自制（自營(yíng)）還是外購(gòu)（外包）企業(yè)提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)，是全部自制？還是全部外購(gòu)？還是部分自制、部分外購(gòu)？哪些自制、哪些外購(gòu)？這是最重要的一個(gè)策略問(wèn)題。

自制：需要建造相應(yīng)的工廠和設(shè)施，配備相應(yīng)的技術(shù)人員、管理人員和工人。優(yōu)點(diǎn)：便于流程控制。

外購(gòu)：不必配備這些資源，但需要有穩(wěn)定的供應(yīng)商。優(yōu)點(diǎn)：便于集中資源，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略1.自制（自營(yíng)）還是外購(gòu)（外包）自制或外購(gòu)決策，有不同的層次：

如果在產(chǎn)品級(jí)決策，則影響企業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制，需要建造一個(gè)制造廠；產(chǎn)品外購(gòu)，則需要設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷公司。

如果只在產(chǎn)品裝配階段決策，則只需要建造一個(gè)總裝配廠，零部件全部外購(gòu)。

如果在零部件生產(chǎn)階段決策，則要把具有核心技術(shù)的業(yè)務(wù)自制，而將不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包，不要什么都自己做（大而全、小而全），這樣才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略2.預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)還是訂單驅(qū)動(dòng)

預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)：根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)，是一種推進(jìn)式的生產(chǎn)組織方式，也叫備貨型生產(chǎn)方式。

訂單驅(qū)動(dòng)：是以顧客的訂單為依據(jù)來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)，是一種拉動(dòng)式的生產(chǎn)組織方式，也叫訂貨型生產(chǎn)方式。備貨型生產(chǎn)主要適用于共性需求的產(chǎn)品。生產(chǎn)效率高，容易實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，可以及時(shí)響應(yīng)客戶需求。但成品庫(kù)存大，且難以滿足客戶的個(gè)性化需求。訂貨型生產(chǎn)主要適用于個(gè)性化需求的產(chǎn)品?？梢詽M足客戶的個(gè)性化需求，無(wú)成品積壓，分銷環(huán)節(jié)少。但訂貨提前期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低。制造企業(yè)研發(fā)采購(gòu)加工裝配銷售按訂單銷售（STO）客戶按訂單裝配（ATO）按訂單加工（MTO）按訂單采購(gòu)（PTO）按訂單研發(fā)（DTO）備貨訂貨分離點(diǎn)（CODP）備貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)一、生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略3.高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈

高效供應(yīng)鏈追求降低“實(shí)物成本”（生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本）。

敏捷供應(yīng)鏈追求降低“市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本”（過(guò)量生產(chǎn)造成的積壓成本、生產(chǎn)不足造成的機(jī)會(huì)成本）。對(duì)于共性需求的產(chǎn)品，由于其生產(chǎn)周期長(zhǎng)，需求穩(wěn)定且可預(yù)測(cè)，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，應(yīng)采用高效供應(yīng)鏈。對(duì)于個(gè)性化需求的產(chǎn)品，客戶容易接受較高價(jià)格，但生命周期短，需求不穩(wěn)定，應(yīng)采用敏捷供應(yīng)鏈。二、產(chǎn)品或服務(wù)的選擇策略即企業(yè)向社會(huì)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，也就是解決企業(yè)做什么和為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題。比如你想辦公司，是選擇做產(chǎn)品還是做貿(mào)易？

如果選擇做產(chǎn)品，是做汽車？還是做其他？

如果選擇做汽車，是做乘用車？還是商用車？如果選擇做乘用車，是做轎車？還是SUV、MPV？如果選擇做轎車，是做小、微型車？還是中、大型車？要考慮的因素：市場(chǎng)需求情況、競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)資金狀況、技術(shù)能力、資源供應(yīng)、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)及目標(biāo)等。三、產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)策略開(kāi)發(fā)方式選擇：

獨(dú)立開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)

聯(lián)合開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)委托開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)

購(gòu)買技術(shù)或?qū)＠_(kāi)發(fā)目標(biāo)選擇：

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者技術(shù)挑戰(zhàn)者技術(shù)追隨者技術(shù)模仿者四、生產(chǎn)運(yùn)作策略的選擇1.基于成本競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)運(yùn)作策略2.基于質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)運(yùn)作策略3.基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)運(yùn)作策略4.基于柔性競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)運(yùn)作策略5.基于服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)運(yùn)作策略2.4企業(yè)物流運(yùn)作方式選擇策略2.4.1影響物流運(yùn)作方式選擇的主要因素2.4.2物流“外包－自營(yíng)”決策程序2.4.3物流外包的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)分析2.4.4物流外包失利的原因2.4.5物流外包風(fēng)險(xiǎn)防范影響物流運(yùn)作方式選擇的主要因素產(chǎn)品覆蓋的范圍產(chǎn)品的多樣性物流服務(wù)提供商物流服務(wù)提供商可分為綜合物流服務(wù)提供商和專業(yè)物流服務(wù)提供商。企業(yè)物流成本控制物流對(duì)企業(yè)成功的影響度和企業(yè)對(duì)物流的管理能力企業(yè)產(chǎn)品自身的物流特點(diǎn)影響物流運(yùn)作方式選擇的主要因素（續(xù)）此外，企業(yè)是否自營(yíng)物流還與企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置、營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品自身的物流特性等因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，主機(jī)廠或最終產(chǎn)品制造商對(duì)渠道或供應(yīng)鏈過(guò)程的控制力比較強(qiáng)，往往傾向于選擇自營(yíng)物流，也能夠作為龍頭企業(yè)來(lái)組織全程的物流活動(dòng)和制定物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)大宗工業(yè)品原料的回運(yùn)或鮮活產(chǎn)品的分銷，宜用相對(duì)固定的專業(yè)物流服務(wù)供