華為財(cái)經(jīng)大賽戰(zhàn)略方案

SH公司戰(zhàn)略方案分析結(jié)構(gòu)背景公司戰(zhàn)略反思報(bào)表分析領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)解決方案并購(gòu)分析背景SH公司廣泛布局，經(jīng)過(guò)23年國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)模式，領(lǐng)導(dǎo)決定改變內(nèi)增長(zhǎng)戰(zhàn)略模式到外部增長(zhǎng)模式，以2007年為分水嶺，先是自2007~2009不斷嘗試國(guó)內(nèi)并購(gòu)但均以失敗告終，終于在2010年和2013年分別成功并購(gòu)了YOS（國(guó)內(nèi)）和ALF（國(guó)際），第一次并購(gòu)一舉成為中國(guó)內(nèi)地最大的肉食制品集團(tuán)，第二次卻因考慮不周等使上市計(jì)劃失敗，無(wú)法通過(guò)上市融資解決因并購(gòu)產(chǎn)生的債務(wù)危機(jī)。公司戰(zhàn)略反思內(nèi)部增長(zhǎng)與外部增長(zhǎng)內(nèi)部增長(zhǎng)時(shí)期01銷售網(wǎng)路02穩(wěn)健增長(zhǎng)03競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手問(wèn)題內(nèi)部增長(zhǎng)優(yōu)缺點(diǎn)1.保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化減輕了混亂程度，有效控制企業(yè)；2.一旦成功會(huì)獲取較高收益，公司增長(zhǎng)穩(wěn)??；3.可以有計(jì)劃的進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?.風(fēng)險(xiǎn)較低。1.與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者；2.不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)和系統(tǒng)，可能更具風(fēng)險(xiǎn)；3.從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；4.當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展非?？焖贂r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢，低效成長(zhǎng)；5.進(jìn)入新市場(chǎng)可能面對(duì)非常高的障礙。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)：依靠領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)勢(shì)的管理模式，公司在內(nèi)部增長(zhǎng)時(shí)期運(yùn)營(yíng)十分優(yōu)秀，規(guī)模擴(kuò)大，增長(zhǎng)穩(wěn)健，井然有序，但是異軍突起的大量競(jìng)爭(zhēng)者將要改變這個(gè)格局，公司不得不走出內(nèi)部增長(zhǎng)開(kāi)始尋求外部增長(zhǎng)。外部增長(zhǎng)時(shí)期01特許加盟連鎖02融資并購(gòu)?fù)獠吭鲩L(zhǎng)優(yōu)缺點(diǎn)1.有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；2.迅速擴(kuò)大規(guī)模，確立在行業(yè)的地位；3.并購(gòu)雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)水平和管理能力；4.有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1.營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)增大，無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；2.融資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更大；3.反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，被收購(gòu)方設(shè)置障礙增加成本。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)：企業(yè)在轉(zhuǎn)入外部增長(zhǎng)后并不順利，國(guó)內(nèi)并購(gòu)成功但是國(guó)外并購(gòu)卻出現(xiàn)重大問(wèn)題，企業(yè)并沒(méi)有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源整合得不夠理想，并且由于并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)表分析銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)毛利潤(rùn)=銷售收入-營(yíng)業(yè)成本，SH集團(tuán)的毛利潤(rùn)較銷售收入較小，營(yíng)業(yè)成本占銷售收入的比例偏大，使得毛利率偏小，一直維持在10%左右，2008年到2013年甚至有下降趨勢(shì)。說(shuō)明公司的成本控制的不好，也可能是原材料價(jià)格上漲的原因。凈利潤(rùn)=毛利潤(rùn)-期間費(fèi)用-所得稅費(fèi)用，SH集團(tuán)的凈利潤(rùn)占毛利潤(rùn)的比例也總是在50%以下，變動(dòng)不大。期間費(fèi)用包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。凈利率沒(méi)有辦法提高的主要原因是期間費(fèi)用控制不夠。但期間費(fèi)用的比例遠(yuǎn)小于營(yíng)業(yè)成本，所以控制營(yíng)業(yè)成本是當(dāng)務(wù)之急。2010年公司的長(zhǎng)期負(fù)債突然增加，應(yīng)該是為了并購(gòu)YOS而進(jìn)行的債務(wù)融資。公司可用于抵押的固定資產(chǎn)凈額還是大于長(zhǎng)期負(fù)債的，但沒(méi)有大很多。公司的償債能力勉強(qiáng)可以得到保證。但從公司近期并購(gòu)的ALF的銷售利潤(rùn)情況來(lái)看，ALF資不抵債，長(zhǎng)期負(fù)債償付有困難，且凈利潤(rùn)連續(xù)兩年為負(fù)，SH集團(tuán)和ALF合并后，負(fù)債進(jìn)一步擴(kuò)大。尤其是到了2013年，合并報(bào)表中的總固定資產(chǎn)凈額有280億，而長(zhǎng)期負(fù)債已經(jīng)達(dá)到310億元，企業(yè)面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)過(guò)度依賴強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)影響企業(yè)精神面貌，彌補(bǔ)管理漏洞善于制定并描繪愿景，并能夠把愿景傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的鼓動(dòng)性和個(gè)人魅力具有領(lǐng)袖氣質(zhì)，善于用政治手腕掌控人心決策果斷易于抓住機(jī)會(huì)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)剝奪下屬的思考力，不會(huì)培養(yǎng)接班人固步自封，難以改變王權(quán)思想嚴(yán)重，最終結(jié)果個(gè)人主義嚴(yán)重、公司績(jī)效低下偏執(zhí)對(duì)了會(huì)帶來(lái)巨大成功，如蘋(píng)果；一旦錯(cuò)誤將導(dǎo)致巨大災(zāi)難領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)將引起業(yè)績(jī)巨大下滑并購(gòu)分析海內(nèi)并購(gòu)與海外并購(gòu)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析02海外并購(gòu)特殊風(fēng)險(xiǎn)03我國(guó)海外并購(gòu)現(xiàn)狀01并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)04海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制01前期決策風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)03后期整合風(fēng)險(xiǎn)02中期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1.價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)較大，信息不對(duì)稱，評(píng)估方法不一致，并購(gòu)價(jià)格可能虛高；2.融資風(fēng)險(xiǎn)，能否籌集到足夠的資金以及籌資渠道的選擇；3.支付風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金支付對(duì)本公司現(xiàn)金流有巨大影響，換股并購(gòu)會(huì)稀釋股權(quán)，杠桿收購(gòu)有償債風(fēng)險(xiǎn)。1.戰(zhàn)略方向不明，定位不清，跨行業(yè)管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；2.戰(zhàn)略時(shí)機(jī)難以把握，對(duì)經(jīng)營(yíng)能力是很大的挑戰(zhàn)；3.目標(biāo)選擇需要有一個(gè)清晰的把握，重視目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)。1.運(yùn)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)，原有銷售渠道以及客戶能否保留，品牌形象能否保留或提升；2.人力資源整合，原有員工與高管能否留任；3.文化整合，企業(yè)文化沖突和價(jià)值觀差異。01國(guó)家政治風(fēng)險(xiǎn)03利率匯率風(fēng)險(xiǎn)02法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)1．我國(guó)和目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律體系存在差異或者沖突。2．企業(yè)在海外并購(gòu)交易及后期經(jīng)營(yíng)中因操作不當(dāng)出現(xiàn)與法律法規(guī)相抵觸的情形而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。3．我國(guó)法律法規(guī)在某些方面的不健全,使我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中沒(méi)有足夠的法律保障。1.國(guó)家政府干預(yù)收購(gòu)，尤其敏感行業(yè)；2.規(guī)定嚴(yán)格，審批復(fù)雜，甚至禁止國(guó)外資本進(jìn)入；3.目標(biāo)國(guó)政局動(dòng)蕩或者有軍事沖突、種族沖突，可能導(dǎo)致資產(chǎn)重大損失。1.匯率變動(dòng)會(huì)影響企業(yè)的并購(gòu)成本發(fā)生變動(dòng),使企業(yè)面臨外幣支付風(fēng)險(xiǎn)；2.國(guó)際利率發(fā)生波動(dòng)時(shí),目標(biāo)企業(yè)的股票、債券價(jià)值也就發(fā)生波動(dòng),可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)支付更多的成本來(lái)應(yīng)對(duì)利率波動(dòng)帶來(lái)的資金損失。海外并購(gòu)特殊風(fēng)險(xiǎn)1國(guó)企海外并購(gòu)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，我國(guó)對(duì)外投資的主體是國(guó)有企業(yè)，國(guó)有資產(chǎn)占據(jù)對(duì)外投資的絕對(duì)主導(dǎo)地位。我國(guó)海外并購(gòu)現(xiàn)狀2345中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中展現(xiàn)了熟練的國(guó)際融資技巧。例如京東就是用完美的融資技巧，以6000萬(wàn)美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購(gòu)。體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)的杠桿式收購(gòu)。并購(gòu)的行業(yè)在不斷的拓展。金融行業(yè)、資源行業(yè)成為并購(gòu)熱門(mén)行業(yè)。海外并購(gòu)手段和方式更加的多元化。盡管現(xiàn)金在跨國(guó)收購(gòu)活動(dòng)中仍是主要的支付方式，近年來(lái)的交易顯示，股票和其它證券的使用亦見(jiàn)增長(zhǎng)。國(guó)企海外并購(gòu)受發(fā)達(dá)國(guó)家政治因素干擾嚴(yán)重。近年來(lái)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷上升，使一些國(guó)家產(chǎn)生了較強(qiáng)的戒備心理和競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，在政治上也招致更多猜忌。我國(guó)海外并購(gòu)現(xiàn)狀中國(guó)海外并購(gòu)交易2002-2004年間規(guī)模很??；2005年以后伴隨中國(guó)國(guó)家實(shí)力的增強(qiáng)，海外并購(gòu)交易規(guī)模直線上升；在2008年全球金融危機(jī)后，中國(guó)海外并購(gòu)交易依舊活躍，抄底意圖明顯；隨著2011年國(guó)家“走出去”政策的推出，中國(guó)海外并購(gòu)交易的交易規(guī)模和交易活躍度呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭；能源等自然資源是進(jìn)行海外收購(gòu)的主因，近年來(lái)趨向于吸取國(guó)外的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌以能在中國(guó)轉(zhuǎn)型期且日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。發(fā)展趨勢(shì)01計(jì)劃制定海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制03尊重差異02戰(zhàn)略發(fā)展我國(guó)企業(yè)并購(gòu)并購(gòu)國(guó)際企業(yè)之后，面臨諸多的整合和管理問(wèn)題。如果被并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)地位具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持其獨(dú)立發(fā)展和運(yùn)作的格局，要在營(yíng)銷、品牌運(yùn)作方面采取相對(duì)獨(dú)立的模式，并且補(bǔ)充新的資源，使企業(yè)價(jià)值穩(wěn)中有升，切忌將被并購(gòu)的強(qiáng)勢(shì)品牌納入自身企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)中，混淆品牌定位，甚至產(chǎn)生沖突，稀釋了強(qiáng)勢(shì)品牌的價(jià)值。在并購(gòu)談判之初，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略評(píng)估和業(yè)務(wù)整合、交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。同時(shí)，還應(yīng)該熟悉國(guó)際規(guī)則、國(guó)際慣例，了解和研究投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的法律制度和文化。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)，所處的不同文化差異勢(shì)必產(chǎn)生融合問(wèn)題，如果處理不當(dāng)就會(huì)影響雙方的發(fā)展。并購(gòu)方應(yīng)該充分尊重被購(gòu)企業(yè)已有的品牌價(jià)值，在保持品牌精神不變的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。解決方案戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)變與融資03股權(quán)融資與混合融資02資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)變01債務(wù)重組++由激進(jìn)型的擴(kuò)張戰(zhàn)略向穩(wěn)健性的內(nèi)生增長(zhǎng)與并購(gòu)并行轉(zhuǎn)變，降低并購(gòu)擴(kuò)張的速度。債務(wù)重組債務(wù)重組方案具體措施1以非現(xiàn)金資產(chǎn)抵債對(duì)于即將到期在一年內(nèi)的債務(wù)，以ALF公司總固定資產(chǎn)（可用于抵押）抵債。主要是并購(gòu)YOS所產(chǎn)生的即將到期的部分債務(wù)以及目前長(zhǎng)期負(fù)債的利息并且可與債權(quán)人協(xié)商降低利息。2債務(wù)延期和降低利息對(duì)于1-2年的債務(wù)與債權(quán)人進(jìn)行協(xié)商進(jìn)行債務(wù)延期或者降低利息。3部分債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)因?yàn)锳LF公司股票價(jià)格上升因此有一定談判空間，可以把債權(quán)轉(zhuǎn)換為ALF公司的股權(quán)。資產(chǎn)剝離01不良資產(chǎn)02優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)對(duì)并購(gòu)YOS和ALF公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行條塊分割，在并購(gòu)中的一些利潤(rùn)低的業(yè)務(wù)直接賣(mài)掉獲得現(xiàn)金流維持運(yùn)轉(zhuǎn)，此舉可以緩解債務(wù)利息和需要立即償還的短期債務(wù)的壓力。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)必須保證良好的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，由于公司內(nèi)生增長(zhǎng)模式下利潤(rùn)比較穩(wěn)定可觀，可以債權(quán)人進(jìn)行協(xié)商引入對(duì)賭協(xié)議，如果未來(lái)5年內(nèi)公司達(dá)到約定的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和現(xiàn)