企業(yè)對標(biāo)講座

對標(biāo)管理培訓(xùn)

綜合辦公室挑戰(zhàn)平庸邁向卓越2目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動基本程序和方法對標(biāo)管理實(shí)施步驟對標(biāo)管理要規(guī)避的彎路對標(biāo)管理的思考一、什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理的定義標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的基本構(gòu)成包括兩部分：最佳實(shí)踐和度量標(biāo)準(zhǔn)。所謂“最佳實(shí)踐”是指行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，他們在經(jīng)營與管理中所推行的最有效的措施和方法；所謂“度量標(biāo)準(zhǔn)”則是指能真實(shí)客觀地反映經(jīng)營管理績效的一套指標(biāo)體系以及與之相適應(yīng)地可作為標(biāo)桿用的一套基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、運(yùn)營類指標(biāo)、財務(wù)類指標(biāo)等等。標(biāo)桿管理也稱基準(zhǔn)管理。以最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、流程、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化評價和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上選取最優(yōu)的改進(jìn)策略和方法。什么是對標(biāo)管理4目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動基本程序和方法對標(biāo)管理實(shí)施步驟對標(biāo)管理要規(guī)避的彎路對標(biāo)管理的思考5二、對標(biāo)管理活動基本程序和方法——程序現(xiàn)狀分析了解掌握本企業(yè)經(jīng)營管理中需要解決和改進(jìn)的問題，制定工作措施和步驟，建立績效度量指標(biāo)。調(diào)查行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)和競爭對手的績效水平，掌握他們的優(yōu)勢所在，選定學(xué)習(xí)對象。選定標(biāo)桿

調(diào)查這些企業(yè)的最佳實(shí)踐，即了解掌握領(lǐng)先企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的原因，進(jìn)而樹立目標(biāo)，綜合最好的，努力仿效最佳的并超過他們。設(shè)計(jì)方案企業(yè)推進(jìn)標(biāo)桿管理，通常包含以下三個基本程序：基本程序?qū)?biāo)方法一——ABC三類定制化學(xué)習(xí)方案法A類定制學(xué)習(xí)方案也稱之為“管理全系統(tǒng)對標(biāo)學(xué)習(xí)方案”，即以某特定行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)為主線對象，全面解析和學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)在各項(xiàng)管理功能上的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如三一集團(tuán)以通用電氣集團(tuán)為全系統(tǒng)學(xué)習(xí)標(biāo)桿、萬科集團(tuán)以帕爾迪公司為全系統(tǒng)學(xué)習(xí)標(biāo)桿、中糧集團(tuán)以國際ABCD四大糧商為全系統(tǒng)學(xué)習(xí)標(biāo)桿等等。這種學(xué)習(xí)方式最有利于從行業(yè)縱深的角度來全面性地學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐。B類定制學(xué)習(xí)方案也稱之為“專項(xiàng)管理對標(biāo)學(xué)習(xí)方案”，即以某項(xiàng)特定管理功能為主線，解析和學(xué)習(xí)各標(biāo)桿企業(yè)在該項(xiàng)管理功能上的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如通過學(xué)習(xí)各類企業(yè)在人力資源管理上的舉措來獲得更加豐富的經(jīng)驗(yàn)借鑒，或者在跨企業(yè)的比較和取舍中找到最適合自身組織的管理方法。這種方式最有利于從跨行業(yè)和多企業(yè)的比較視角來學(xué)習(xí)和取舍某項(xiàng)管理職能的最佳經(jīng)驗(yàn)。C類定制學(xué)習(xí)方案也稱之為“專長管理對標(biāo)學(xué)習(xí)方案”，即將各標(biāo)桿企業(yè)的各項(xiàng)管理功能進(jìn)行交叉組合，選擇不同標(biāo)桿企業(yè)具有突出性和專長性特征的管理實(shí)踐與方法，進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒。如通用電氣向IBM學(xué)戰(zhàn)略變革與整合服務(wù)；向沃爾瑪學(xué)全息化供應(yīng)鏈管理、向愛默生電氣學(xué)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)并購；向?qū)殱崒W(xué)產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷；向蘋果學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新……等等專長主題。這種方式最為靈活機(jī)動，有利于掌握不同企業(yè)在其專項(xiàng)特長上的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。對標(biāo)方法7目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動基本程序和方法對標(biāo)管理實(shí)施步驟對標(biāo)管理要規(guī)避的彎路對標(biāo)管理的思考81分析現(xiàn)狀，找短板2

選定標(biāo)桿，定參照3

制定方案，擬措施4

組織實(shí)施，常督導(dǎo)5

改進(jìn)提升，比新高對本企業(yè)在生產(chǎn)、安全、經(jīng)營、管理、科技創(chuàng)新、人力資源、節(jié)能環(huán)保、企業(yè)文化等項(xiàng)目的實(shí)踐進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。選擇發(fā)展歷史相似，對標(biāo)項(xiàng)目上存在差距，又有可比性和科學(xué)性的企業(yè)為標(biāo)桿，選出關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)，并確定最優(yōu)值作為指標(biāo)參照系，作為對標(biāo)基礎(chǔ)依據(jù)。按照確定的對標(biāo)計(jì)劃，選擇關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比，以指標(biāo)差距為載體，找出存在的問題和不足，制定切實(shí)可行的整改路徑和措施，設(shè)定時間節(jié)點(diǎn)、改善技術(shù)和管理方式。公司上下要緊緊圍繞對標(biāo)管理全年工作部署，認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司對標(biāo)管理會議精神，全面推進(jìn)對標(biāo)管理工作，定期指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，確保實(shí)現(xiàn)公司年終對標(biāo)工作目標(biāo)。尋找對標(biāo)差距，發(fā)現(xiàn)差異原因，開展對標(biāo)管理更為重要的是針對存在的問題實(shí)施改進(jìn)革新方案，用于生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際，縮小與標(biāo)桿單位的差距，不斷提升企業(yè)管理水平。三、對標(biāo)管理實(shí)施步驟對標(biāo)管理實(shí)施步驟分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料收集對標(biāo)對象和分析內(nèi)容選擇應(yīng)用對標(biāo)分析方法對標(biāo)分析結(jié)論分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料收集對標(biāo)對象和分析內(nèi)容選擇應(yīng)用對標(biāo)分析方法對標(biāo)分析結(jié)論對標(biāo)資料收集通過行業(yè)協(xié)會、統(tǒng)計(jì)局、管理刊物等多種渠道收集挖掘、整理同行業(yè)、本地區(qū)、全球同類或者相關(guān)企業(yè)的數(shù)據(jù)資訊總結(jié)和整理同行業(yè)和先進(jìn)企業(yè)的最佳管理實(shí)踐對標(biāo)現(xiàn)狀找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料收集對標(biāo)對象和分析內(nèi)容選擇應(yīng)用對標(biāo)分析方法對標(biāo)分析結(jié)論對標(biāo)對象選擇業(yè)績卓越可以模仿業(yè)務(wù)類似規(guī)模類似發(fā)展階段相同發(fā)展歷程相仿對標(biāo)現(xiàn)狀找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料收集對標(biāo)對象和分析內(nèi)容選擇應(yīng)用對標(biāo)分析方法對標(biāo)分析結(jié)論宏觀層面相關(guān)管理功能中觀層面相關(guān)管理功能微觀層面生產(chǎn)組織和管理對標(biāo)現(xiàn)狀找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料收集對標(biāo)對象選擇和分析內(nèi)容應(yīng)用對標(biāo)分析方法對標(biāo)分析結(jié)論指標(biāo)分析法……對標(biāo)現(xiàn)狀找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程

指標(biāo)分析的理論基礎(chǔ)是“過程決定結(jié)果”，主要分析思路為：通過對指標(biāo)的分解，找到影響指標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)結(jié)果性指標(biāo)，進(jìn)而確定各項(xiàng)結(jié)果性指標(biāo)的責(zé)任部門及相關(guān)職責(zé)，并詳細(xì)分析每項(xiàng)職責(zé)在執(zhí)行過程中存在的問題和經(jīng)驗(yàn)，最后，按管理體系框架對所有的問題進(jìn)行整合，明確每項(xiàng)管理功能存在的問題和經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品生產(chǎn)成本材料費(fèi)職工薪酬價格數(shù)量薪酬水平人員數(shù)量責(zé)任部門采購部門相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)驗(yàn)責(zé)任部門車間相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)驗(yàn)責(zé)任部門人力資源相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)驗(yàn)責(zé)任部門車間相關(guān)職責(zé)管理問題與經(jīng)驗(yàn)管理功能問題與經(jīng)驗(yàn)管理職能問題與經(jīng)驗(yàn)14應(yīng)用對標(biāo)分析方法——指標(biāo)分析方法

指標(biāo)分析法分析現(xiàn)狀，找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程對標(biāo)資料收集對標(biāo)對象選擇和分析內(nèi)容應(yīng)用對標(biāo)分析方法對標(biāo)分析結(jié)論管理上的短板（改進(jìn)）管理上的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（繼承）對標(biāo)現(xiàn)狀找短板——對標(biāo)系統(tǒng)分析流程實(shí)施步驟二——選定標(biāo)桿，定參照標(biāo)桿選定■發(fā)展歷史相似■對標(biāo)項(xiàng)目上存在差距■有可比性和科學(xué)性■某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)標(biāo)桿建立對標(biāo)指標(biāo)庫通過行業(yè)協(xié)會、統(tǒng)計(jì)局和行業(yè)研究部等多種渠道收集、挖掘、整理集團(tuán)內(nèi)、同行業(yè)、相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；選出關(guān)鍵對標(biāo)指標(biāo)，并確定最優(yōu)值作為指標(biāo)參照系，作為對標(biāo)基礎(chǔ)依據(jù)。建立最佳管理實(shí)踐庫先進(jìn)企業(yè)最佳管理實(shí)踐和典型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、提煉和推廣。形成對標(biāo)指南，做知識管理的推進(jìn)者。實(shí)施步驟二選定標(biāo)桿定參照對標(biāo)主體1對標(biāo)方式2運(yùn)行機(jī)制3標(biāo)桿分析4制定規(guī)劃5制定計(jì)劃6制定改進(jìn)措施7實(shí)施步驟三——制定方案，擬措施實(shí)施步驟三——制定方案擬措施1公司整體2職能管理部門3各分公司4生產(chǎn)車間和生產(chǎn)班組5各崗位制定方案，擬措施——對標(biāo)主體全方位立體對標(biāo)：制定方案擬措施——對標(biāo)主體

“對標(biāo)”的方式完善和補(bǔ)充歷史對標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前值與歷史數(shù)據(jù)之間的差距，對于提高的指標(biāo)可以進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對于降低的指標(biāo)可以及時發(fā)現(xiàn)問題并分析問題內(nèi)部對標(biāo)對標(biāo)對象是組織內(nèi)部其他單位或部門，通過展開內(nèi)部對標(biāo)管理，促進(jìn)內(nèi)部的溝通與交流，培養(yǎng)相互學(xué)習(xí)借鑒的氛圍競爭性對標(biāo)對標(biāo)對象是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手，其信息資料具有高度相關(guān)性和可比性，對企業(yè)的策略分析及市場定位有很大幫助非競爭性對標(biāo)對標(biāo)對象是同行業(yè)非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競爭關(guān)系的企業(yè)功能性對標(biāo)對標(biāo)對象是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)，可以跳出行業(yè)的框框約束，開闊視野，掌握最新經(jīng)營方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)通用性對標(biāo)對標(biāo)對象是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處19制定方案，擬措施——對標(biāo)方式制定方案擬措施——對標(biāo)方式

最后，依據(jù)“對標(biāo)”的閉環(huán)運(yùn)行機(jī)制，開發(fā)“對標(biāo)”實(shí)施流程的相關(guān)模板，并對每一環(huán)節(jié)的操作方法進(jìn)行詳細(xì)說明。標(biāo)桿尋找測量分析目標(biāo)確定標(biāo)桿學(xué)習(xí)實(shí)施改進(jìn)標(biāo)桿趕超標(biāo)桿再找對標(biāo)管理運(yùn)行機(jī)制對標(biāo)指標(biāo)歷史對標(biāo)內(nèi)部對標(biāo)競爭性對標(biāo)非競爭性對標(biāo)功能性對標(biāo)通用性對標(biāo)產(chǎn)品成本√√√ΧΧΧ對標(biāo)指標(biāo)歷史對標(biāo)內(nèi)部對標(biāo)競爭性對標(biāo)非競爭性對標(biāo)功能性對標(biāo)通用性對標(biāo)產(chǎn)品成本343230ΧΧΧ標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)秀做法總結(jié)對標(biāo)指標(biāo)：產(chǎn)品成本對標(biāo)目標(biāo)：新興公司公司現(xiàn)狀：34新興現(xiàn)狀：30差距：4標(biāo)桿學(xué)習(xí)方式：現(xiàn)場調(diào)研(√)雙向研討會()資料收集()新興公司在控制成本方面的優(yōu)秀做法：1、2、3、總結(jié)人：總結(jié)時間：公司改進(jìn)措施及實(shí)施效果對標(biāo)指標(biāo)：產(chǎn)品成本對標(biāo)目標(biāo)：新興公司公司現(xiàn)狀：34新興公司現(xiàn)狀：30差距：4新興公司在產(chǎn)品成本方面的改進(jìn)措施：1、2、措施制定人：制定時間：措施實(shí)施起止時間：改進(jìn)措施實(shí)施后效果分析：20制定方案，擬措施——對標(biāo)機(jī)制制定方案擬措施——運(yùn)行機(jī)制管理框架核心問題微觀直接活動職能生產(chǎn)組織、節(jié)能降耗、工藝質(zhì)量、安全管理的不足，直接影響了公司核心工作目標(biāo)的達(dá)成間接活動職能采購、物流、設(shè)備、能源、現(xiàn)場管理的缺陷，使公司直接活動的正常開展缺乏有效保障支持活動職能人力資源、財務(wù)、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各項(xiàng)活動的正常開展缺乏有力支持中觀流程管理流程管理的弱化和職責(zé)分工的不完善，導(dǎo)致各職能之間高效協(xié)作的制度依據(jù)不足職責(zé)分工宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)及管理的缺失，使公司整體前進(jìn)的方向不夠清晰，放慢了整體提升的速度管理平臺組織體系形式及運(yùn)行機(jī)制的不完善，使各項(xiàng)管理職能缺乏高效開展的基礎(chǔ)員工隊(duì)伍員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)失衡和素質(zhì)偏低，導(dǎo)致公司整體提升的源動力不足企業(yè)文化企業(yè)文化的不完善，導(dǎo)致公司的整體管理水平難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的升華

通過標(biāo)桿分析方法，發(fā)現(xiàn)微觀、中觀、宏觀層面的管理問題21制定方案，擬措施——標(biāo)桿分析制定方案擬措施——標(biāo)桿分析

以解決現(xiàn)存的管理問題為切入點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)管理改進(jìn)目標(biāo)為導(dǎo)向，提出管理改進(jìn)規(guī)劃一、確定管理問題解決順序1、對管理體系中現(xiàn)存的問題進(jìn)行分析，明確各項(xiàng)問題解決的先后順序，總體原則如下：分別找出急迫性和重要性相對較強(qiáng)的管理問題；對于所有管理問題，依據(jù)重要性和緊迫性進(jìn)行分類，進(jìn)而確定各項(xiàng)問題的解決先后順序。二、制定管理改進(jìn)方案1、依據(jù)近期、中期、長期分別要解決的管理問題的特點(diǎn)，及實(shí)現(xiàn)管理改進(jìn)各階段目標(biāo)的要求，提出管理改進(jìn)規(guī)劃的原則、目標(biāo)、開展思路及策略；2、針對各階段每項(xiàng)改進(jìn)任務(wù)，提出相對具體的問題改進(jìn)思路、方法及目標(biāo)。三、設(shè)計(jì)評價依據(jù)1、對實(shí)施管理改進(jìn)方案后，針對公司的業(yè)績水平是否得到了有效提升，設(shè)計(jì)相關(guān)的評價依據(jù)，主要包括以下兩方面：業(yè)績評價內(nèi)容；業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。22制定方案，擬措施——制定規(guī)劃制定方案擬措施——制定規(guī)劃

年度管理改進(jìn)工作計(jì)劃序號改進(jìn)內(nèi)容改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)關(guān)鍵點(diǎn)起止時間責(zé)任部門輔助部門預(yù)期效果填表人：填表時間：

編制計(jì)劃，提高管理改進(jìn)工作的可操作性和規(guī)范性《管理改進(jìn)年度工作計(jì)劃》模板23制定方案，擬措施——制定計(jì)劃制定方案擬措施——制定計(jì)劃

針對每項(xiàng)管理改進(jìn)任務(wù)，分別制定詳細(xì)的實(shí)施改進(jìn)措施內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)解決問題改進(jìn)活動目標(biāo)近期實(shí)施內(nèi)容中期實(shí)施內(nèi)容長期實(shí)施內(nèi)容主要預(yù)期效果管理平臺組織管理體系1、管理幅度不均衡

2、部門定位不明確依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求和組織管理理論，進(jìn)行組織體系優(yōu)化

建立形式合理、運(yùn)行機(jī)制順暢的組織體系1、依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，明確提出各部門及車間的定位和角色；

2、依據(jù)部門的功能定位，以公司整體任務(wù)為起點(diǎn)，對各部門的職責(zé)進(jìn)行全面梳理和細(xì)化，確保公司任務(wù)得到落實(shí)，同時，避免職責(zé)交叉和職責(zé)空白情況的發(fā)生；

3、以部門整體任務(wù)為起點(diǎn)，對部門內(nèi)各崗位的責(zé)、權(quán)、力進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，一方面優(yōu)化崗位設(shè)置方案，另一方面完善崗位說明書；

4、在人員安排允許的情況下，通過管理幅度設(shè)計(jì)的相關(guān)方法(如變量測定法)，對公司現(xiàn)存的管理幅度上的缺陷進(jìn)行改進(jìn)。1、運(yùn)行改進(jìn)后的組織體系，主要內(nèi)容包括：

（1）各部門履行經(jīng)過梳理及細(xì)化的部門職責(zé)；

（2）部門內(nèi)部各崗位履行經(jīng)過完善的崗位職責(zé)；

2、執(zhí)行修訂后的管理標(biāo)準(zhǔn)；

3、針對組織體系運(yùn)行及管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中存在的問題，對部門職責(zé)及崗位職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步梳理和細(xì)化、對管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范。1、運(yùn)行經(jīng)過中期進(jìn)一步完善的組織體系，執(zhí)行經(jīng)過中期完善的管理標(biāo)準(zhǔn)；

2、根據(jù)組織體系運(yùn)行情況及管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況對部門職責(zé)、崗位職責(zé)及管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。1、《某公司部門功能定位及職責(zé)分工》

2、《崗位說明書》制度保障體系1、制度的表現(xiàn)形式不規(guī)范依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，對各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新修訂

建立起統(tǒng)一、規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)體系1、依據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)存的各項(xiàng)問題，由企管部擬定管理標(biāo)準(zhǔn)的撰寫規(guī)范(包括字體、字號、行間距、內(nèi)容描述方式、制度邏輯結(jié)構(gòu)等內(nèi)容)及范本，并通過書面及培訓(xùn)的形式傳達(dá)給各部門；

2、各部門依據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范，對本部門所起草的制度進(jìn)行檢查、修改，完成管理標(biāo)準(zhǔn)在形式上的統(tǒng)一；

3、企管部對各部門修訂過的制度進(jìn)行檢查，以確保管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性。1、《某公司管理標(biāo)準(zhǔn)撰寫規(guī)范》24制定方案，擬措施——制定改進(jìn)措施制定方案擬措施——制定改進(jìn)措施設(shè)計(jì)實(shí)施流程12建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制3指導(dǎo)、檢查和督促4對標(biāo)工作的評估與考核5實(shí)施步驟四——組織實(shí)施，常督導(dǎo)完善配套措施實(shí)施步驟四——組織實(shí)施常督導(dǎo)26按照PDCA的基本原理設(shè)計(jì)詳細(xì)的管理改進(jìn)規(guī)劃方案實(shí)施流程領(lǐng)導(dǎo)小組對標(biāo)管理辦公室責(zé)任部門依據(jù)《管理改進(jìn)規(guī)劃方案》提出當(dāng)年管理改進(jìn)計(jì)劃，包括改進(jìn)內(nèi)容、各項(xiàng)內(nèi)容的責(zé)任主體等1審批2對本部門負(fù)責(zé)的改進(jìn)內(nèi)容，制定詳細(xì)管理改進(jìn)工作計(jì)劃3審批4組織實(shí)施改進(jìn)工作計(jì)劃5對管理改進(jìn)過程進(jìn)行監(jiān)控6進(jìn)行改進(jìn)過程管理，包括月度總結(jié)和計(jì)劃7審議月度總結(jié)和計(jì)劃，提出實(shí)施改進(jìn)建議8單項(xiàng)改進(jìn)完成后，進(jìn)行總結(jié)9對單項(xiàng)改進(jìn)成果進(jìn)行審議、評價10對單項(xiàng)改進(jìn)成果進(jìn)行最終評定11對年度管理改進(jìn)的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)，并提出下年度管理改進(jìn)計(jì)劃12對當(dāng)年的總結(jié)和下年計(jì)劃進(jìn)行審批13下年度管理改進(jìn)實(shí)施流程計(jì)劃階段執(zhí)行階段檢查階段改進(jìn)階段依據(jù)審批結(jié)果，對管理改進(jìn)規(guī)劃方案進(jìn)行調(diào)整1426組織實(shí)施，常督導(dǎo)——設(shè)計(jì)實(shí)施流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程組織實(shí)施，常督導(dǎo)——建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制建立有效運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制■強(qiáng)化部門之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合，加強(qiáng)公司及下屬單位對標(biāo)工作的執(zhí)行力，切實(shí)做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責(zé)任落實(shí)。堅(jiān)持管理與指標(biāo)兼?zhèn)涞脑瓌t，通過管理對標(biāo)與指標(biāo)對標(biāo)并進(jìn)，不斷提升公司綜合實(shí)力。建立協(xié)調(diào)聯(lián)動機(jī)制

為了有效推動公司管理改進(jìn)規(guī)劃方案的落地實(shí)施，項(xiàng)目組還設(shè)計(jì)了相應(yīng)的推進(jìn)措施，包括宣傳措施、獎懲措施和制度化措施獎懲措施宣傳措施制度化措施某公司對標(biāo)管理28組織實(shí)施，常督導(dǎo)——完善配套措施完善配套措施組織實(shí)施，常督導(dǎo)——指導(dǎo)、檢查和督促加大對各分公司、各部門的指導(dǎo)、檢查和督促，確保專業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！龈髀毮懿块T，要對指標(biāo)認(rèn)真分析，按專業(yè)下達(dá)指導(dǎo)意見和具體措施，建立常態(tài)的專業(yè)對標(biāo)管理機(jī)制。公司要組織對標(biāo)工作檢查，按月召開對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議，協(xié)調(diào)對標(biāo)管理工作。對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室應(yīng)針對各部門、各分公司對標(biāo)工作開展情況，及時予以通報，彼此交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)共同提高。對于對標(biāo)工作開展不力或報送數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的部門和分公司，要下發(fā)“重點(diǎn)任務(wù)通知書”，督促整改。指導(dǎo)、檢查和督導(dǎo)組織實(shí)施，常督導(dǎo)——評估與考核全面推行績效管理，加大對標(biāo)工作績效評估與考核。通過建立工作績效評估機(jī)制，不斷改進(jìn)、提高企業(yè)管理水平，是我們開展對標(biāo)工作的關(guān)鍵所在。公司及下屬企業(yè)制定對標(biāo)考核辦法，要通過建立“指標(biāo)分解、責(zé)任到人，定期檢查，從嚴(yán)考核”的監(jiān)督考核機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)對對標(biāo)工作的閉環(huán)管理和全方位、多層次的綜合考核，進(jìn)而真正實(shí)現(xiàn)用指標(biāo)評價企業(yè)，用業(yè)績考核工作。把對標(biāo)工作開展情況與年終評優(yōu)和領(lǐng)導(dǎo)班子考評掛鉤，按照業(yè)績的優(yōu)劣進(jìn)行獎勵和處罰。對綜合評價低的單位和部門，將取消公司年度先進(jìn)的評選資格。評估與考核實(shí)施步驟四——組織實(shí)施，常督導(dǎo)以活動為載體，推動對標(biāo)管理工作實(shí)施。積極策劃推進(jìn)創(chuàng)先爭優(yōu)、對標(biāo)明星等活動，通過活動競賽、技術(shù)比武等方式，推動對標(biāo)管理活動工作的實(shí)質(zhì)推進(jìn)。實(shí)施步驟五——改進(jìn)提升，比新高尋找對標(biāo)差距，發(fā)現(xiàn)差異原因，并非最終目的，開展對標(biāo)管理更為重要的是針對存在的問題實(shí)施改進(jìn)革新方案，用于生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際，縮小與標(biāo)桿單位的差距，不斷提升企業(yè)管理水平。企業(yè)提升管理水平的關(guān)鍵在于借鑒、引進(jìn)標(biāo)桿單位先進(jìn)的管理方法，通過對標(biāo)管理，挖掘內(nèi)部潛力，加強(qiáng)過程控制，實(shí)現(xiàn)由“粗放型管理”向“科學(xué)管理、精細(xì)管理”的轉(zhuǎn)變。實(shí)施步驟五——改進(jìn)提升比新高33目錄什么是對標(biāo)管理？對標(biāo)管理活動基本程序和方法對標(biāo)管理實(shí)施步驟對標(biāo)管理要規(guī)避的彎路對標(biāo)管理的思考對標(biāo)管理九大誤區(qū)對標(biāo)管理認(rèn)識不到位1重視指標(biāo)，輕視理念和過程2重視“業(yè)績”，不注重實(shí)效3重視外部標(biāo)桿，忽視內(nèi)部標(biāo)桿4重視趕超速度，輕視發(fā)展質(zhì)量5重視照搬模仿，忽視吸收創(chuàng)新6對標(biāo)管理與績效考核脫鉤7局限于同業(yè)對標(biāo)，追求最好8重視硬性指標(biāo)，輕視軟性指標(biāo)9對標(biāo)管理九大誤區(qū)誤區(qū)一——對標(biāo)管理認(rèn)識不到位對標(biāo)實(shí)踐中，沒有深入分析企業(yè)現(xiàn)狀和對自身的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查分析，不能準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，就不能精準(zhǔn)的找出與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定的對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)方向就好發(fā)生偏差，造成盲目尋找標(biāo)桿，一味模仿和照搬，只能學(xué)到形式上的東西。對標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要方法，是一個持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)管理過程，把對標(biāo)管理看做是短期行為，只會使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，畏縮不前。對標(biāo)管理是企業(yè)一項(xiàng)全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工參與，對標(biāo)不可能取得成效。35誤區(qū)一對標(biāo)管理認(rèn)識不到位誤區(qū)二——重視指標(biāo)，輕視理念和過程在實(shí)操中，不僅要重視可視的結(jié)果，更要關(guān)注隱藏的理念。從精細(xì)化管理角度分析，對標(biāo)的目的在于通過理性對標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿、標(biāo)兵的分析，學(xué)習(xí)和借鑒其經(jīng)營管理理念，提升企業(yè)管理水準(zhǔn)，其核心理念是“通過標(biāo)桿找差距，通過差距找問題，通過問題挖潛力”，而“比成績，比效果，比結(jié)果”的短期化理念將導(dǎo)致對標(biāo)的結(jié)果充滿異變，對標(biāo)是效益，對標(biāo)是常態(tài)。對標(biāo)要求從理念上尋求適宜自我發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿、標(biāo)兵，從最基層最基礎(chǔ)的地方入手，從最薄弱最迫切的環(huán)節(jié)入手。對標(biāo)是一個相對值，而并非絕對值，結(jié)合基層創(chuàng)優(yōu)分析，對標(biāo)關(guān)鍵是通過思維模式的變革，在理念上不斷追求進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，才能取得實(shí)效。有的企業(yè)只在年終（中）將指標(biāo)進(jìn)行對比，得到一個對標(biāo)結(jié)果，作為考核評價的依據(jù)，完全抹殺了對標(biāo)管理持續(xù)改進(jìn)的初衷。對標(biāo)管理應(yīng)該是一種活動（行動），是一個由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的連續(xù)、循環(huán)的過程，每一個環(huán)節(jié)都做好了，才能取得理想的效果，而不能只關(guān)注某一時點(diǎn)數(shù)據(jù)。36誤區(qū)二重視指標(biāo)，輕視理念與過程誤區(qū)三——重視“業(yè)績”，不注重實(shí)效當(dāng)對標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)聯(lián)姻的時候，企業(yè)既要注重業(yè)績，更要注重實(shí)效，因此，在“標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)桿，標(biāo)兵”的確立上，過低，伸手可摘，喪失實(shí)操意義，標(biāo)桿過高，望塵莫及，就是紙上談兵，“尋標(biāo)”時就脫離實(shí)際，使得標(biāo)桿過低或者過高，導(dǎo)致企業(yè)對標(biāo)失去實(shí)際意義。由此看來，選擇風(fēng)險系數(shù)和難度系數(shù)較小的標(biāo)桿，“起點(diǎn)低，操作易，見效快”則成為了第一選擇，促使企業(yè)在短期內(nèi)飛速達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)，而從長期發(fā)展戰(zhàn)略觀察，如果就此止步，則使企業(yè)活力不再彰顯，造就了適當(dāng)其反的結(jié)果。37誤區(qū)三重視“業(yè)績”，不注重實(shí)效誤區(qū)四——重視外部標(biāo)桿，忽視內(nèi)部標(biāo)桿在對標(biāo)中，重視對標(biāo)桿單位案例的學(xué)習(xí)，指標(biāo)的研究，輕視本單位內(nèi)部優(yōu)勢的分析，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。有的甚至覺得一起都是外面的好，只有外面的月亮是圓的，標(biāo)桿單位的典型案例和先進(jìn)指標(biāo)的形成不僅有其歷史、人文等因素的影響，而且與管理模式、流程設(shè)計(jì)等因素密切相關(guān)，諸多因素之中，有存在的合理性、也有適應(yīng)的差異性。在重外的同時，尤其要加強(qiáng)對本單位的了解與研究，充分了解本單位的長處和短版在哪里，對癥下藥，方能手到病除。特別是本單位的特色和優(yōu)勢的保持，某些方面還能樹立行業(yè)標(biāo)桿。38誤區(qū)四重視外部標(biāo)桿，忽視內(nèi)部標(biāo)桿誤區(qū)五——重視趕超速度，輕視發(fā)展質(zhì)量有的單位在未完全理解創(chuàng)優(yōu)和弄清對標(biāo)的意義和程序面前，就急忙實(shí)施對標(biāo)，急功近利的做法往往適則其反。有些定位試圖用對標(biāo)一下子解決企業(yè)面臨所有管理上的問題，提升整體運(yùn)作水平，企業(yè)的綜合競爭力。有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)對標(biāo)工作要“又好又快”地發(fā)展，重點(diǎn)突出速度，限期“比學(xué)趕幫超”，恨不得立竿見影馬到功成。對標(biāo)是一個不斷改進(jìn)的PDCA循環(huán)過程，需要持久的推進(jìn)，精細(xì)的運(yùn)作，過分追求速度輕視質(zhì)量，則帶來了“拔苗助長”的效果。39誤區(qū)五重視趕超速度，輕視發(fā)展質(zhì)量誤區(qū)六——重視照搬模仿，忽視吸收創(chuàng)新在對標(biāo)過程中，把標(biāo)桿的案例和指標(biāo)視為法典的情況比比皆是，不分青紅皂白盲目崇拜，但對是否找到適合自己的模仿對象研究不夠?？陀^務(wù)實(shí)的做法應(yīng)該是在眾多的候選對象中，選擇那些和本單位歷史、人文、規(guī)模、現(xiàn)狀等方面具有一定可比性的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出幾個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化和