第四講 員工招聘及選拔

第四講

員工招聘和選拔趙建英2/3/20231企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

企業(yè)發(fā)展速度兩個輪子人才發(fā)展速度

深圳華為是中國最具影響力的通信設備制造廠商，是中國電信市場的主要供應商。華為的成功與其科學的人才戰(zhàn)略是密不可分的，從華為的招聘原則便可見一斑。自1988年創(chuàng)立以來，從最早在人才市場或是社會上零星招聘，到20世紀90年代后期主要通過校園招聘選拔和儲備人才。不論采用何種方式進行招聘，華為始終遵循一個原則：招聘公司最需要的人才，做到讓所有員工能實現(xiàn)人盡其才。原則1：最合適的，就是最好的原則2：強調“雙向選擇”原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略原則4：招聘人員的職責=對企業(yè)負責+對應聘者負責原則5：用人部門要現(xiàn)身考場原則6：設計科學合理的應聘登記表原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草華為招聘的7大原則本講主要內容

員工招聘概述1招聘過程設計2招聘方式3人員甄選概念、過程和模式4人員選拔技術和方法5一、招聘的概念概念（P75)：指通過各種方式，把具有應聘資質的申請人吸引到組織空缺崗位上的過程。2/3/20236招聘原則1多渠道招聘2公平原則3擇優(yōu)錄用4適用性原則5低成本、高效率原則7符合國家法律法規(guī)原則6雙向選擇原則2/3/20237產品技術市場影響招聘的因素---外部因素國家政策法規(guī)社會經濟制度宏觀經濟形勢技術進步勞動力市場外部因素2/3/20238招聘成本影響招聘的因素---內部因素職位的性質企業(yè)的經營戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)形象和條件企業(yè)的用人政策內部因素2/3/20239影響招聘的因素---個人因素尋職強度職業(yè)錨動機和偏好個人特征個人因素2/3/202310二、招聘過程設計計劃實施招聘招聘評估P82招聘的詳細程序圖發(fā)布招聘信息應聘者申請審查求職者申請表招聘成本評估；成本效用評估錄用人員數(shù)量評估招聘有效性評估2/3/202311（一）制定招聘計劃與招募1、制定招聘計劃崗位及具體要求；來源；方法；預算；員工到位時間等2、發(fā)布招聘信息信息發(fā)布的范圍、時間；對象的層次性3、收集應聘材料方式；材料格式2/3/202312（二）人員選拔1、審查申請表---滿足最低應聘條件2、面試3、筆試---書面表達能力4、測評----心理測試、智商測試5、體檢6、征信2/3/202313（三）人員錄用人員錄用過程簽訂試用合同員工初始安排試用正式錄用（四）招聘結果評估成本與效用質量與數(shù)量2/3/202314三、員工的來源與招聘方式利用組織內部的人力資源

利用組織外部的人力資源

2/3/202315（一）利用組織內部的人力資源1、來源員工晉升平級調動工作輪換招回原職工2/3/2023162、方式布告法口頭傳播檔案法推薦法以業(yè)績?yōu)榛A的晉升表（二）利用組織外部人力資源1、來源內部人員推薦上門求職者勞務中介機構教育機構2、方式招聘廣告網上招聘到學校洽談通過就業(yè)媒體獵頭公司特色招聘2/3/202319內部選拔和外部招聘的優(yōu)缺點比較內部選拔優(yōu)點：組織對候選人的能力有清晰的認識候選人了解工作要求和組織鼓勵高績效、有利于鼓舞員工士氣更低的成本內部選拔缺點：會導致“近親繁殖”狀態(tài)會導致為了提升的“政治性行為”需要有效的培訓和評估系統(tǒng)可能會因操作不公或心理因素導致內部矛盾

2/3/202320外部招聘缺點：增加與招聘和甄選相關的難度和風險需要更長的培訓和適應階段內部員工可能感到自己被忽略新的候選人可能并不適應企業(yè)文化增加搜尋成本

外部招聘優(yōu)點：更大的候選人選擇空間會把新的技能和想法帶入組織比培訓內部員工成本低降低徇私的可能性激勵老員工保持競爭力，發(fā)展技能

2/3/202321四、人員甄選概念、過程和模式人員甄選：通過多種方法對所需的人才進行選拔的過程。甄選過程：初選：對求職者的背景和資格進行審查；精選：對求職者的任職資格的審查。甄選模式：綜合式；淘汰式；混合式。2/3/202322五、人員選拔技術和方法（一）面試：面試進行前的準備場地的選擇；時間的安排；開場白面試的提問個人的價值體系個人的能力／專長---STAR問法

S-situationT-taskA-actionR-result離職原因面試結束給應聘者提問的機會氣氛友好2/3/202323

（二）心理測試

職業(yè)能力傾向性測試個性測試價值觀測試職業(yè)興趣測試情商測試個性測試2/3/202324（三）評價中心技術公文筐測試；無領導小組討論；角色扮演；即席發(fā)言；案例分析（四）背景調查2/3/202325評價中心評價中心技術（AssessmentCenterorDevelopmentCenter）的最早起源可以追溯到1929年德國心理學家建立了一套用于挑選軍官的非常先進的多項評價過程。在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國的戰(zhàn)略情報局使用小組討論和情景模擬練習來選拔情報人員,并獲得了成功。開創(chuàng)在工業(yè)組織中使用評價中心技術先河的是美國電話電報公司。該評價工作從1956年一直持續(xù)到1960年,結果證明,在被提升到中級管理崗位的員工中,有78%與評價中心的評價鑒定是一致的；在未被提升的員工中,有95%與評價中心在8年前認定的缺乏潛在管理能力的判斷是吻合的。2/3/202326評價中心的核心技術是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作。評價中心技術不同于我們傳統(tǒng)的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過無領導小組討論、公文筐處理、角色扮演等情景模擬技術，對人的知識、能力、個性、動機進行測量，從而可以在靜動態(tài)環(huán)境中提供多方面有價值的評價資料和信息。2/3/202327無領導小組討論LeadlessGroupDiscussion

無領導小組討論：是指由一組求職者（5-7）組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。其目的在于考察求職者的表現(xiàn)，尤其是看誰會從中脫穎而出，成為自發(fā)的領導者。無領導小組討論能有效測試應試者是否具備以下能力和素質：①團隊工作能力：包括個人溝通能力、人際交往能力、合作精神、組織協(xié)調能力等。②問題解決能力：包括理解能力、邏輯推理能力、想象創(chuàng)新能力以及信息收集和提煉能力等。③求職者的個人風格：包括個人主動性、自信心、決斷性和獨立性等個人特質2/3/202328招聘副局級干部

1996年，北京市政府公開招聘副局級干部時就曾經用過如下方法。面試的主考官對其中一位應聘者，提出了這樣一個問題。假若:你是本局的副局長，由于工作的需要，其他局領導均出差在外。今天是星期一，上班后有這樣幾件事情必須由你處理，一是有許多公文要你批示，這項工作約花費近一小時時間;二是10分鐘后你要參加早與外商約定好的一個談判會;三是本局的某先生在今天早晨出了車禍，人被送入醫(yī)院搶救，現(xiàn)在生命垂危，需局領導火速去醫(yī)院探望。你如何處理這三件由你處理的事情。問題：1、案例中用的是哪種面試方法？2、如果被試者是你，你會如何處理案例中的事情？案例2/3/202329一艘小型客輪在海上突然遇險。營救中心收到求救信號后，迅速派直升機感到現(xiàn)場營救，發(fā)現(xiàn)9名乘客擠在一艘救生艇上，救生艇一直在漏氣，乘客隨時有落水的危險。冬天水寒，乘客不會游泳，落水則會喪生。而飛機只能把乘客一個一個地拉上去?，F(xiàn)在，假設有足夠的時間進行討論并決策，請將這9名乘客排一個被救的先后順序。情境模擬示例2/3/202330乘客個人資料1老將軍68歲，男，在幾次國家保衛(wèi)戰(zhàn)中貢獻卓越，有豐富的領導和管理軍隊的經驗，已退休2醫(yī)生41歲，女，國內著名外科醫(yī)生，成功完成多例疑難手術，目前正主持重要醫(yī)學課題。3職業(yè)經理人38歲，男，跨國電子公司總經理，剛將一有國際影響力的大型公司扭虧為盈。4中學生18歲，男，高三學生，國際奧林匹克物理競賽金牌獎得主。5中學教師53歲，男，全國特級教師，教學經驗豐富，深