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文檔簡(jiǎn)介
第16章
領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者[問(wèn)題的提出]同花順理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)【課堂討論】媒介大亨——泰德特納第五節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)第16章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者[問(wèn)題的提出]同花順理論
一個(gè)企業(yè)虧損,請(qǐng)老師到企業(yè)診斷。老師到工廠后雖然趕上下雨,為節(jié)約時(shí)間他立即深入車間班組調(diào)研,他一邊看廠房參觀生產(chǎn)工藝,一邊與員工聊天,對(duì)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。他確實(shí)感到有些問(wèn)題很棘手,如組織結(jié)構(gòu)臃腫,管理制度乏力,市場(chǎng)營(yíng)銷無(wú)程序,管理人員行為自由散漫。
1.老師去調(diào)研
經(jīng)過(guò)更深入的了解,發(fā)現(xiàn)他們公司的決策層都是”摸著石頭過(guò)河”,高層、中層、基層三級(jí)管理人員都是如此,經(jīng)常是手忙腳亂卻模不到石頭,老師認(rèn)為首先應(yīng)改變決策層的混亂狀態(tài)。
2.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
3.老師建議召集部分管理層參加會(huì)議,順便拿出一疊撲克牌,(牌面上有各種各樣的圖案),老師把它放在桌子上,要求在場(chǎng)的人員分成兩組,請(qǐng)A組每人從中選出自己認(rèn)為最喜歡、最好看的兩張牌;請(qǐng)B組每人選出兩張紅桃,按照要求對(duì)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行排列。
3.請(qǐng)管理層做游戲最后請(qǐng)兩組人把牌亮出來(lái),出現(xiàn)了不同的結(jié)果。4.游戲出現(xiàn)不同結(jié)果5.同花順的含義-組織行為老師問(wèn)萬(wàn)總,你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了嗎?萬(wàn)總?cè)匀幻曰蟛唤?。老師開(kāi)口說(shuō),兩組的結(jié)果是完全不同的,A組的人都是一組雜牌。B組卻是一手的同花順。為什么這樣呢?這是因?yàn)槲覀儗?duì)A組沒(méi)有明確的指令,所以A組的人都是依照自己的喜好和審美選牌,在這里我們不評(píng)論他的選擇方式是否正確,但是,很顯然他們的做法是一種個(gè)人行為,個(gè)人行為與個(gè)人行為的混合叫“烏合之眾”。再看看B組,清一色的同花順,這叫“組織行為”,你能拿一副雜牌去打敗對(duì)于的同花順嗎?當(dāng)然不能。萬(wàn)總說(shuō),有道理,我明白了。6.出現(xiàn)A狀態(tài)的原因
現(xiàn)在的問(wèn)題是:公司處于A組狀態(tài),這不是員工的錯(cuò)誤,而是決策層的問(wèn)題,如果想要得到一副同花順,必須達(dá)到兩個(gè)條件一是決策層一定要思路清晰;二是要給員工發(fā)出明確的指令7.游戲的反思
古人曰:“世有三亡”,以邪攻正者亡,以逆攻順者亡,以亂攻治者亡。如果管理狀態(tài)不及時(shí)改變,恕我直言,恐怕會(huì)印證“以亂攻治者亡”。第一步,冷靜地分析存在的問(wèn)題,考慮到可能發(fā)生的最壞情況,天塌不下來(lái)。第二步,勇敢地接受虧損的現(xiàn)實(shí),不要灰心喪氣,選擇新的生存方式,樹(shù)立信心——是必勝的信心--—堅(jiān)持到底。第三步,行動(dòng)起來(lái),發(fā)揮你的長(zhǎng)處,設(shè)定目標(biāo),目標(biāo)應(yīng)在你的前方。
管理的組織職能是對(duì)組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作起來(lái),需要通過(guò)管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來(lái)完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過(guò)管理者實(shí)施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為,把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配。
領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別從目的和結(jié)果上看,領(lǐng)導(dǎo)引起變革;而管理則主要是維持秩序,使系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn).
從對(duì)象上看,領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象只能是人;而管理的對(duì)象盡管主要是人,但也包括物等其它因素.從邏輯上看,領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)歸納的過(guò)程;管理則是一個(gè)演繹的推理的過(guò)程.從基礎(chǔ)上看,領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力;而管理的基礎(chǔ)只能是職位權(quán)力.從核心職能來(lái)看,領(lǐng)導(dǎo)的核心職能是確定組織方向,以實(shí)現(xiàn)變革;而管理的核心職能是通過(guò)控制使工作能按計(jì)劃進(jìn)行.
管理
領(lǐng)導(dǎo)
制定議程
計(jì)劃和預(yù)算——為達(dá)到所期望的結(jié)果,設(shè)立詳細(xì)的步驟和時(shí)間表,然后分配所需要的資源,開(kāi)始行動(dòng)
明確方向——確立一幅未來(lái)的圖景,為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),制定變革的戰(zhàn)略
發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計(jì)劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu),配備人員,賦予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利,成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利,進(jìn)行引導(dǎo),并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況
聯(lián)合群眾——通過(guò)言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向傳達(dá)給群眾,爭(zhēng)取有關(guān)人員的合作,并形成影響力,使相信遠(yuǎn)景目影響力,使相信遠(yuǎn)景目盟,并得到他們的支持
表16-1管理與領(lǐng)導(dǎo)的差別(1)
管理
領(lǐng)導(dǎo)
執(zhí)行計(jì)劃
控制、解決問(wèn)題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況,如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn),則制定計(jì)劃、組織人員解決問(wèn)題
激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)喚起人類通常未得到滿足的最基本的需求,激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變革過(guò)程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙
結(jié)果在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃,維持企業(yè)秩序,并能持續(xù)地為各種各樣的利益相關(guān)者提供他們所期望的結(jié)果(例如,為顧客按時(shí)交貨,為股票持有者按預(yù)算分紅)引起變革,通常是劇烈的變革,并形成有效的改革能動(dòng)性(例如,生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)
品,尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等)
表16-1管理與領(lǐng)導(dǎo)的差別(2)
領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系
管理中存在著領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)貫穿了管理的全過(guò)程
對(duì)于組織發(fā)展來(lái)說(shuō)二者缺一不可
管理與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是互相結(jié)合的
管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同組合,可以產(chǎn)生不同的效果
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。管理者是被任命的,他們擁有合法的權(quán)力,其影響力來(lái)自職位所賦予的正式權(quán)力;領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的,也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的,他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。傳統(tǒng)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用組織授予的職權(quán),指揮下屬完成組織目標(biāo)?,F(xiàn)代理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)和影響群體或組織成員,為實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)而作出的努力和貢獻(xiàn)的過(guò)程或藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從。
所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎?或相反,所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎?理想情況下,所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是,并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備完成其他管理職能的潛能,因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。領(lǐng)導(dǎo)的作用和內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的作用:指揮作用,協(xié)調(diào)作用,激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容:通過(guò)三個(gè)方面:
暢通組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施和方法不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)達(dá)到一個(gè)目的:創(chuàng)造一個(gè)有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的氛圍(包括員工士氣、組織文化等),促進(jìn)組織目標(biāo)的有效達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為、履行領(lǐng)導(dǎo)職能的人,即領(lǐng)導(dǎo)行為的主體.領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)是“權(quán)力”(其基礎(chǔ)是一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人——資源的擁有者——的依賴關(guān)系)按權(quán)力的來(lái)源和使用方式的不同,可將其分為五種:合法權(quán)、懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)、感召權(quán)這五種權(quán)力可歸結(jié)為兩大類:制度權(quán)力(職位權(quán)力)個(gè)人權(quán)力(來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的某些特殊條件,而被組織成員自愿接受的權(quán)力)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力正當(dāng)使用的原則慎重用權(quán)公正用權(quán)例外處理領(lǐng)導(dǎo)者的類型領(lǐng)導(dǎo)者有兩種類型:正式領(lǐng)導(dǎo)(居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人)、非正式領(lǐng)導(dǎo)正式領(lǐng)導(dǎo):組織中所有被稱為“上級(jí)”的人;是組織正式任命的;擁有合法的職能權(quán)力,可以對(duì)下屬進(jìn)行指揮命令和獎(jiǎng)懲非正式領(lǐng)導(dǎo):在群體中自然產(chǎn)生的、并不處于正式的領(lǐng)導(dǎo)職位但可以對(duì)他人產(chǎn)生影響的人領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任代表組織和上級(jí),帶領(lǐng)導(dǎo)群眾實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)代表組織成員的利益,幫助他們實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)使這兩方面的責(zé)任協(xié)調(diào)起來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì):政治素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能身體素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng):移情作用客觀性自知之明[提示]領(lǐng)導(dǎo)的“三道”做人之道——先天下之憂而憂,后天下樂(lè)而樂(lè)用人之道——德才兼?zhèn)湔咧赜?,給權(quán)、給利、不信傳言,因?yàn)檫@可能是嫉妒。近賢臣遠(yuǎn)小人。有道德,品質(zhì)好,有才能,素質(zhì)高,留下重用。有道德,品質(zhì)好,才能略差,留下培養(yǎng)使用。有才能,無(wú)道德,品質(zhì)差,一刻也不要讓他留在身邊經(jīng)營(yíng)之道——滿足消費(fèi)者的需求是經(jīng)營(yíng)者的天職。要經(jīng)常這樣認(rèn)為:您的需求就是我的目標(biāo),站在您的角度協(xié)助您賺錢。大家都好才是好。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的組成:管理能力;人的品質(zhì);專業(yè)知識(shí)能力。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的三識(shí)知識(shí):信息x數(shù)據(jù)=知識(shí)。知識(shí)豐富得像“圣人”,好多難事他都能處理,人們喜歡他,佩服他,尊敬他。見(jiàn)識(shí):知識(shí)+自己看法=見(jiàn)識(shí)??磫?wèn)題獨(dú)到.會(huì)分析問(wèn)題,能抓住本質(zhì),有學(xué)者風(fēng)度,光彩照人,有人追隨、崇敬他。膽識(shí):見(jiàn)識(shí)十判斷=膽識(shí)。敢想、敢干、力度大、判斷準(zhǔn)、決策快,令人望塵莫及。
領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱偉人理論,是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格或特性上,即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在,并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的,而不是后天形成的。
第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論
到90年代,認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開(kāi)來(lái)。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)呢?請(qǐng)同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子?
英國(guó)首相:丘吉爾馬丁?
路德?
金撒切爾夫人
領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者,即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。努力進(jìn)?。喊▽?duì)成功的強(qiáng)烈渴望,不斷地努力提高,精力充沛,對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈,具有高度的主動(dòng)精神。領(lǐng)導(dǎo)欲望:他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望,喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人,而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們?cè)噲D去影響別人,并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿足和利益。正直與誠(chéng)實(shí):言行一致,誠(chéng)實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。
自信:自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難,在不確定的情況下善于做出決策,并能逐漸將自信傳給別人。智慧:領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來(lái)搜集、整理和解釋大量的信息;高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的,但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)更重要。
工作相關(guān)知識(shí):一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清楚的了解,廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策,并能理解這種決策的意義。
完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì),只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者,但他還需要采取適合情境的正確的行動(dòng)。而且,在一種情境下正確的活動(dòng),在另一種情境下未必正確。從上一世紀(jì)的40年代開(kāi)始至60年代,研究工作轉(zhuǎn)向了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論
特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征,管理學(xué)家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為,希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。一、三種極端理論德國(guó)心理學(xué)家萊溫(P.Lewin)通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究不同的工作方式對(duì)下屬群體行為的影響,把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng):即專制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人,即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn):發(fā)號(hào)施令,要求他人依從,為人教條且獨(dú)斷,主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰,偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。有人統(tǒng)計(jì),具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時(shí),有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人,以身作則,擬議中的行動(dòng)或決策同下屬磋商,鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn):所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的,是領(lǐng)導(dǎo)者是下級(jí)共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛(ài)好。談話時(shí)用商量、建議和請(qǐng)求的口氣,下命令僅占5%左右。放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者,工作事先無(wú)不置,事后無(wú)檢查,權(quán)力完全給予個(gè)人,一切悉聽(tīng)尊便,毫無(wú)規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)力,給下屬高度的獨(dú)立性,依靠下屬確定他們的目標(biāo),以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息,充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人,以此幫助下屬工作的進(jìn)行。萊溫的發(fā)現(xiàn):只有民主參與型領(lǐng)導(dǎo)效率最高。萊溫提出了參與的概念,并注意到了參與的作用,為以后的“參與管理”理論奠定了基礎(chǔ)。
二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)學(xué)者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣,按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分,從專制型到民主型之間,存在多種過(guò)渡形式。基于這種認(rèn)識(shí),他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的自由度專制領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式
1.領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布;2.領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷”其決策;3.領(lǐng)導(dǎo)者提出想法并征求意見(jiàn);4.領(lǐng)導(dǎo)者提出初步方案,征求意見(jiàn)后修改;5.領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題,接受建議再作決策;6.領(lǐng)導(dǎo)提出限制條件由集體決策;7.領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在上級(jí)規(guī)定的范圍內(nèi)作決策。
領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右,領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用逐漸減少,下屬的自由度逐漸增大,從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P(guān)系為重。從圖中看出,依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同,決策的方式不同,形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。1973的研究:領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時(shí),在其周圍劃了兩個(gè)圈(如下圖所示),以此表示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所具有的開(kāi)放系統(tǒng)的性質(zhì),并強(qiáng)調(diào)組織外部環(huán)境和社會(huì)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響,如,工會(huì)、社會(huì)責(zé)任、公共壓力集團(tuán)、生態(tài)運(yùn)動(dòng)、消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)等。這一模型更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)與環(huán)境因素之間的相互依存。修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型三、管理系統(tǒng)理論
密歇根大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長(zhǎng)達(dá)30年的研究,將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演,他們以數(shù)百個(gè)機(jī)構(gòu)為對(duì)象,進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究,發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):
系統(tǒng)1稱為剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專制,很少信任下屬,采取使人恐懼與懲罰的方法,決策權(quán)限于最高層。
系統(tǒng)2稱為仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法,允許一定程度的自下而上的溝通,向下屬征求一些意見(jiàn),授予下屬一定決策權(quán)。
系統(tǒng)3稱為協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任,在最高層制定主要政策和總體決策時(shí),允許低層部門做出具體問(wèn)題決策,并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。系統(tǒng)4稱為參與式的民主管理。對(duì)下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任,總是從下屬獲取設(shè)想和意見(jiàn),并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:1945年,美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對(duì)大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究,一開(kāi)始,研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素,通過(guò)逐步概括和歸類,最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:
第一類是關(guān)心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。按照這兩方面的內(nèi)容,設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問(wèn)卷”,關(guān)于上述兩方面各列舉了15個(gè)問(wèn)題,由下屬對(duì)上司的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限,每個(gè)象限代表一種組合,如下圖所示。
建立制度指的是為了達(dá)到組織目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。
幾乎在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí),在密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究,即確定領(lǐng)導(dǎo)者行為的特點(diǎn)以及它們與工作績(jī)效的關(guān)系。它們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度,稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。
員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系,它們總會(huì)考慮下屬的需要,并承認(rèn)人與人之間的差別。相反,生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng),主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況,并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。
結(jié)論:?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。五、管理方格理論上述兩項(xiàng)研究成果發(fā)表后,人們普遍認(rèn)為一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績(jī)效導(dǎo)向,最有名的研究是美國(guó)得克薩斯州立大學(xué)的布萊克(RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上,提出了管理方格理論。
他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度,用縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度,將代表兩類行為的坐標(biāo)各劃分為9等分,形成了81個(gè)方格,每個(gè)方各代表一種對(duì)“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式:1,1型稱為貧乏型管理,領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。1,9型稱為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式型管理,領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心下屬而不關(guān)心生產(chǎn)效率。9,1型稱為任務(wù)型管理,領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不關(guān)心下屬。9,9稱為團(tuán)隊(duì)型管理,領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提高工作效率和工作士氣。5,5稱為中庸之道型管理,保持對(duì)生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心,維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣。
布萊克和莫頓認(rèn)為,9,9的管理者工作效果最好,是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向,因?yàn)檫@會(huì)使組織中的人精誠(chéng)團(tuán)結(jié),共同完成目標(biāo)。但是,這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此,他們提出要對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn),并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,以推動(dòng)他們向9,9型管理發(fā)展?!豆芾矸礁瘛芬粫霭婧箝L(zhǎng)期暢銷,為管理者正確評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為,掌握合適領(lǐng)導(dǎo)方式提供了有益的指南。但沒(méi)有考慮環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法,領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞,除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外,還取決于諸多客觀因素,如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等,它們是諸多因素相互作用、相互影響的過(guò)程。這個(gè)觀點(diǎn)可用公式表示如下:
領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)
因此,沒(méi)有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以實(shí)踐、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移,這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。一、菲德勒模型是具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為,有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個(gè)性,而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用,將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個(gè)方面:領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系;職位權(quán)力;任務(wù)結(jié)構(gòu)。
菲德勒對(duì)三項(xiàng)環(huán)境因素作了評(píng)估:領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好或壞,任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低,職位權(quán)力或強(qiáng)或弱。他指出,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系越好,任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高,職權(quán)越強(qiáng),則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力也越高。反之,領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力就越低。菲德勒認(rèn)為普遍適用于各種情境的領(lǐng)導(dǎo)模式并不存在,相反,在不同的情況下都有可能找到一種與特定情境相適應(yīng)的有效的領(lǐng)導(dǎo)模式認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作面臨的情境具體可分解為:
領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系工作任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)大小菲德勒根據(jù)這三種情境因素的不同組合,歸納出8種不同類型的環(huán)境條件;并認(rèn)為:當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)工作情境有利和最不利時(shí),宜采用“任務(wù)導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)處于中間狀態(tài)時(shí),宜采用“關(guān)系導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格他還提出可運(yùn)用“最難共事者模型(LPC)”來(lái)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型
菲德勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類型,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置,研究結(jié)果表明:任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利,如下圖所示。
菲德勒認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的,所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí),解決的辦法是:改變情境,使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論
此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey)和布蘭查德(KennethBlanchard)進(jìn)一步發(fā)展。這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為,依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)成功。
每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過(guò)程,工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個(gè)發(fā)展過(guò)程,即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟,分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。M1(不成熟):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望,他們既不能勝任又缺乏自信。M2(初步成熟):下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但卻缺乏足夠的能力,他們有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能。M3(比較成熟):下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力,但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)。M4(成熟):下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事??偛蒙芷诘奈鍌€(gè)季節(jié)模型
早期的領(lǐng)導(dǎo)理論是把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為一種天生才能。一種獨(dú)特個(gè)性、一種風(fēng)格扭力來(lái)研究的,研究的重點(diǎn)是什么樣的人最合適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo);以后的領(lǐng)導(dǎo)理論則把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)研究,試圖發(fā)現(xiàn)一個(gè)人采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能取得成功。但是上述兩種觀點(diǎn)的共同缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮時(shí)間因素,做的都是橫向的靜態(tài)比較,缺乏縱向的動(dòng)態(tài)分析。后來(lái)艾特森和耶特曼在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí),發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)短與企業(yè)業(yè)績(jī)高低之間的一種拋物線相關(guān)關(guān)系。艾特森和耶特曼對(duì)美國(guó)30多支職業(yè)壘球隊(duì)主教練的教練執(zhí)教年限長(zhǎng)短和所在壘球隊(duì)比賽成績(jī)作了相關(guān)關(guān)系的全面分析。他們發(fā)現(xiàn),主教練執(zhí)教年限的長(zhǎng)短對(duì)所在壘球隊(duì)的比賽成績(jī)高低的影響是一條初期上升、后期下降的拋物型曲線。根據(jù)他們的調(diào)查,全球隊(duì)主教練的經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)(即從正因素轉(zhuǎn)化為負(fù)因素)出現(xiàn)在第13年。這一研究成果在管理學(xué)界引起了廣泛的注意。
1991年有人提出了一套比較完整的理論解釋。美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克(Hambrick)和??送鞋敚‵ukutomi)提出了一個(gè)總裁生命周期的五階段模型,對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因,提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期的五階段假說(shuō)。這一模型認(rèn)為,總裁的管理生命大約有如五個(gè)季節(jié)(見(jiàn)表11-1):(1)受命上任;(2)探索改革;(3)形成風(fēng)格;(4)全面強(qiáng)化;(5)僵化阻礙。在上面這個(gè)五階段模型中,導(dǎo)致總裁績(jī)效始于上升、繼而持平、終于下降的拋物線現(xiàn)象的,大概有認(rèn)知模式、職務(wù)知識(shí)、信息源質(zhì)量、任職興趣和權(quán)力這五項(xiàng)因素。其中,最主要的可以說(shuō)是“認(rèn)知模式剛性”和“信息源寬度和質(zhì)量”表16-2總裁生命周期的五階段模型
主要變化因素和階段
受命上任探索改革形成風(fēng)格全面強(qiáng)化僵化阻礙
認(rèn)知模式和剛性
中強(qiáng)或弱或強(qiáng)
中強(qiáng)強(qiáng)且上升
非常強(qiáng)職務(wù)知識(shí)
知之甚少但上升很快大體熟悉;中速上升非常熟悉;緩慢上升非常熟悉;緩慢上升非常熟悉;緩慢上升
信息源寬窄
來(lái)源廣,未經(jīng)過(guò)濾來(lái)源廣,信息過(guò)濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源;信息過(guò)濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源;信息高度過(guò)濾
非常少的信息源;高度過(guò)濾的信息
任職興趣
高
高
中高
中高但是下降
中低,下降
權(quán)力弱;上升中;上升中;上升強(qiáng);上升非常強(qiáng),失控產(chǎn)生
根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示。
生命周期理論認(rèn)為,如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟,領(lǐng)導(dǎo)行為從指示——推銷——參與——授權(quán)。
高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類型關(guān)系行為低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系高高低任務(wù)行為參與推銷授權(quán)指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒(méi)能力但愿意M1沒(méi)能力不愿意中高低成熟不成熟領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論提出的四種領(lǐng)導(dǎo)方式及其適用條件三、路徑-目標(biāo)理論
加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯(R.J.House)提出的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來(lái)衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo),幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑,并幫助他們清除障礙。
豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型:
指導(dǎo)型:讓下屬知道期望他們的是什么,以及完成工作的時(shí)間安排,并對(duì)如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo);支持型:十分友善,關(guān)懷下屬需求;參與型:與下屬共同磋商,決策前充分考慮下屬建議;成就取向型:設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),要求下屬有水平的表現(xiàn)。
該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的,同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。
基本的路徑——目標(biāo)理論模型如下圖所示。路徑——目標(biāo)理論提出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量。領(lǐng)導(dǎo)人的行為會(huì)影響下屬的工作動(dòng)機(jī),而個(gè)人和環(huán)境特點(diǎn)也會(huì)影響這種關(guān)系的性質(zhì)。
拜權(quán)主義控制點(diǎn)能力第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)一、性別與領(lǐng)導(dǎo)
近年來(lái)在性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行了大量研究??傮w的結(jié)論是:男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
女性相對(duì)于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格,而較少采用專制型的指導(dǎo)型的風(fēng)格,女性更善于鼓勵(lì)參與,共享權(quán)力與信息,并努力提高下屬的自我價(jià)值。她們通過(guò)包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),并依賴她們的領(lǐng)袖魅力、專業(yè)知識(shí)、和人際交往技能來(lái)影響他們。
女性傾向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式,通過(guò)將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵(lì)他人。
男性則更樂(lè)于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式,通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。
有關(guān)上述發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)十分有趣的補(bǔ)充說(shuō)明。在男性主導(dǎo)的工作中,女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。顯然,此時(shí)群體規(guī)范和男性角色的刻板印象大大超過(guò)了個(gè)人偏好,因而女性在這些工作中放棄了她們本質(zhì)的風(fēng)格而以更為專制的風(fēng)格采取行動(dòng)。
由于男性在傳統(tǒng)中一直處于組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位,因此人們可能會(huì)認(rèn)為男性與女性的差異必定對(duì)男性更為有利。但是,事實(shí)并不盡然。性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格,也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此,當(dāng)我們以性別來(lái)標(biāo)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)應(yīng)十分慎重。
一些人比其他人在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情境方面更為靈活。因此,如果認(rèn)為性別因素在領(lǐng)導(dǎo)中提供了一種行為傾向可能最為恰當(dāng)。比如,一個(gè)人可能偏向于參與型的風(fēng)格卻實(shí)際運(yùn)用了專制型風(fēng)格,因?yàn)榍榫承枰绱?。二、沖突管理
只要有人的地方,沖突總是難免的,即使是一個(gè)健全的組織沖突也可能在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)發(fā)生。如何對(duì)待沖突,現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為,這也是承擔(dān)管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時(shí)間都花在沖突的處理上。
對(duì)沖突的看法,歷來(lái)有多種不同的觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)是傳統(tǒng)觀念的沖突觀。第二種觀點(diǎn)是人際關(guān)系沖突觀。第三種觀點(diǎn)是當(dāng)今新型觀點(diǎn),相互作用的觀點(diǎn),它比人際關(guān)系觀點(diǎn)又進(jìn)了一層,不僅接納沖突,甚至鼓勵(lì)沖突。低
沖突最佳水平低
沖突高高績(jī)效
領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性兩個(gè)主要方面的傾向程度。有效領(lǐng)導(dǎo)在選擇解決沖突的方法時(shí),應(yīng)根據(jù)特定的情景采取不同的風(fēng)格。各種方式都有其缺點(diǎn),各有各的適用面。
三、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)
對(duì)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)新理論。人們通常認(rèn)為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更適合市場(chǎng)在持續(xù)擴(kuò)大和較少競(jìng)爭(zhēng)的年代。這些管理人員基本上管理他們自己創(chuàng)辦的企業(yè),并很少做出改變。
我國(guó)多數(shù)的管理人員似也可以歸入事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一類。變革型的領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動(dòng)蕩、困難重重和快速變革的時(shí)代。但是變革型領(lǐng)導(dǎo)并非是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的替代物,變革型領(lǐng)導(dǎo)是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展,他們通常更能激勵(lì)員工做出超過(guò)預(yù)期的績(jī)效來(lái)。
變革型領(lǐng)導(dǎo)注重變革、創(chuàng)新和開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是有系統(tǒng)、有目的、有組織地尋求變革和系統(tǒng)分析,以把資源投入生產(chǎn)率更高的領(lǐng)域。他們?cè)噲D通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景,以激發(fā)組織的活力。同時(shí)他們還需承受外界環(huán)境對(duì)組織構(gòu)成的巨大壓力,諸如市場(chǎng)份額的喪失、財(cái)務(wù)上的嚴(yán)重拮據(jù)。
因此,這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)(Tichy,1986)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。倡導(dǎo)變革。有膽有識(shí)。信任他人。追求價(jià)值。終身學(xué)習(xí)??b密思考。創(chuàng)造愿景。四、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)
富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專制且異常自信,對(duì)他們信念的道理正義性有強(qiáng)烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競(jìng)爭(zhēng)、成功與信任,并傳遞高度期望值的氛圍。
富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。馬丁?路德?金有一個(gè)對(duì)更美好世界的夢(mèng)想,肯尼迪宣稱要把人類送上月球。換言之,這些領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)憧憬。
富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還喚醒了興奮和冒險(xiǎn)意識(shí)。他或她都是富于雄辯的演講者,顯示出高超的語(yǔ)言技巧,而這種技巧能夠幫助他們憧憬,鼓舞群眾。
五、創(chuàng)造愿景愿景是由組織領(lǐng)導(dǎo)者或其高層領(lǐng)導(dǎo)者班子為其組織創(chuàng)造的。它是用簡(jiǎn)明的文字描述的組織未來(lái)的圖畫。前景強(qiáng)調(diào)價(jià)值,強(qiáng)調(diào)最終想要的結(jié)果,所以它是成果導(dǎo)向的,但它并不強(qiáng)調(diào)達(dá)到那里的具體手段。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)組織前景的描繪,為組織成員指明前進(jìn)方向并鼓舞士氣。
制定前景是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動(dòng),一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者往往能以自身對(duì)愿景的熱情感染周圍的人。管理學(xué)家斯托納—澤曼爾(J.Stoner-Zemel,1990)提出了一個(gè)簡(jiǎn)明公式:愿景=宗旨+價(jià)值+信仰+形象
愿景共有四個(gè)基本組成部分,每一部分都有其重要性,而四部分的結(jié)合,因協(xié)同作用而產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力。宗旨闡明了組織存在的理由。價(jià)值揭示了對(duì)我們真正有意義或重要的事物。信仰是人們對(duì)自己及世界的可能性的一種認(rèn)識(shí)。形象是領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果用生動(dòng)和語(yǔ)言描述出來(lái)。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)描述美好的愿景來(lái)闡明經(jīng)營(yíng)理念、組織目標(biāo)和計(jì)劃。他們能抓住時(shí)機(jī),打破舊的習(xí)俗,創(chuàng)立新的愿景,并對(duì)愿景反復(fù)強(qiáng)調(diào)以顯示自身的投入和強(qiáng)化人們對(duì)愿景的印象。表述良好的愿景通常具備以下基本特征:提供激情,指明方向;簡(jiǎn)明扼要,容易記憶;應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀,有所改善;和組織戰(zhàn)略相聯(lián)系;與人們的需要相結(jié)合;反映群體價(jià)值觀和向往。通向領(lǐng)導(dǎo)者之路----如何獲取權(quán)力(1)
成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是,也必須是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的、熟知獲取權(quán)力之道的政治家。在實(shí)踐中,人們總結(jié)了多種獲取權(quán)力的策略。(1)同有權(quán)勢(shì)的人形成聯(lián)盟。通常的優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟有三種:與上層領(lǐng)導(dǎo)者形成的聯(lián)盟,與其他重要部門的領(lǐng)導(dǎo)者形成的聯(lián)盟,或是與離權(quán)力中心很近看似并無(wú)實(shí)權(quán)的人(如總經(jīng)理秘書、總經(jīng)理的至親好友)結(jié)成的聯(lián)盟。(2)施惠。追求權(quán)力者應(yīng)該盡量給更多的人以幫助,這樣他人欠下人情債,就好像追求權(quán)力者發(fā)出“借條”,當(dāng)他請(qǐng)求對(duì)方付出時(shí),對(duì)方會(huì)根據(jù)“借條”給予相應(yīng)的回報(bào)。通向領(lǐng)導(dǎo)者之路----如何獲取權(quán)力(2)
(3)不無(wú)為地激怒別人。追求權(quán)力者除了利益完全對(duì)立的人之外,應(yīng)該爭(zhēng)取任何一個(gè)人。不激怒他們,這樣就可以慢慢獲得別人的信任與合作,自己的地位也會(huì)越來(lái)越鞏固,不斷地?cái)U(kuò)大自己的影響力。(4)從危機(jī)中獲益。在正常情況下,希望迅速獲得權(quán)力,“坐直升飛機(jī)”的可能性是很小的,但在危機(jī)之中,原來(lái)的權(quán)力構(gòu)架十分容易打破,如果能夠挺身而出,帶領(lǐng)組織走出危機(jī),就能迅速取得權(quán)力。(5)謹(jǐn)慎地尋求顧問(wèn)。再聰明的人也只能洞悉事情的一部分,如果能夠找到合適的行家里手,就會(huì)有很大幫助,因此選擇合適的顧問(wèn)是一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題。對(duì)顧問(wèn)的意見(jiàn)要進(jìn)行分析采納,但同時(shí)又不能對(duì)顧問(wèn)產(chǎn)生依賴性。通向領(lǐng)導(dǎo)者之路----如何獲取權(quán)力(3)
(6)爭(zhēng)取最關(guān)鍵的工作。對(duì)于本組織發(fā)展至關(guān)重要、被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最看重的工作,如本人可以勝任,則應(yīng)盡快進(jìn)行構(gòu)思和計(jì)劃,并顯示給相關(guān)的人,一旦得到積極的反饋,就可以進(jìn)一步設(shè)法實(shí)現(xiàn)這種構(gòu)思和計(jì)劃,在這一過(guò)程中展示自我擴(kuò)大的權(quán)力。(7)不斷地提高自己。最重要也是最關(guān)鍵的,就是要不斷地通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐,提高自己的知識(shí)水準(zhǔn),增強(qiáng)自己的工作能力,從而來(lái)獲取專家權(quán)。這里僅列舉了幾種策略。孫子說(shuō):“故兵無(wú)常形,水無(wú)常勢(shì),能因敵變化而取勝者,謂之神。”在實(shí)踐中,不管策略如何變化,如何巧妙,追求權(quán)力者必須以實(shí)現(xiàn)積極的組織目標(biāo)為導(dǎo)向,洞悉人性,熟睹權(quán)力,這些是追求權(quán)力者獲得成功的基礎(chǔ)?!菊n堂討論】媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner),美國(guó)的媒介大亨,的座右銘:“要么領(lǐng)導(dǎo);要么服從;別無(wú)它圖?!?/p>
24歲,1963年,中止大學(xué)學(xué)業(yè),開(kāi)始經(jīng)營(yíng)瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后,購(gòu)買了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺(tái),取名“超級(jí)電視臺(tái)”。
一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì),獲得成功。
1981年,特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場(chǎng),盡管當(dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)人贊成他的想法,他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)(CableNewsNetwork,CNN),獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益,并且,由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的報(bào)道而贏得了無(wú)數(shù)贊譽(yù)。1986年又一次賭注,買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN,因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。啟示:發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力,使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理?!居懻擃}】
1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同?
2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,你應(yīng)該怎樣做?
3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的,還是后天形成的?
4.P509思考題或P511思考題或P512No.4任選1題準(zhǔn)備
第五節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)
紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式的實(shí)例。近年來(lái),大量公司開(kāi)始采用這種以群體而非個(gè)體為基礎(chǔ)的重組運(yùn)動(dòng)。20世紀(jì)90年代,工作團(tuán)隊(duì)?wèi)騽⌒缘馗淖兞斯具\(yùn)作的方式,從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì),他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。
在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家,幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司。
《財(cái)富》雜志:團(tuán)隊(duì)為“20世紀(jì)90年代的生產(chǎn)力的突破”。德州儀器公司的首席執(zhí)行官:“不管你做什么生意,團(tuán)隊(duì)是未來(lái)的推動(dòng)力”。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?這種團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的?管理者如何建立高效的團(tuán)隊(duì)?本節(jié)我們將回答這些問(wèn)題。一.群體和團(tuán)隊(duì)
群體(Group)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體,為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿足特定需求而組成的集合體。團(tuán)隊(duì)(Team)也是群體,其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的、共同的目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體,但群體并不一定是團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無(wú)上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常有利的,他們有助于組織取得優(yōu)良的業(yè)績(jī)、加快對(duì)客戶的響應(yīng)、促進(jìn)創(chuàng)新、增加成員的激勵(lì)和滿意度。1.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)(Synergy)采用群體和團(tuán)隊(duì)形式可以取得協(xié)同效應(yīng),即在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨(dú)工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多,這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯(cuò)誤、出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決、提供與問(wèn)題有關(guān)的多種多樣的知識(shí)。
因此,管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)要確保團(tuán)隊(duì)成員具有與工作相關(guān)的互補(bǔ)專業(yè)技能和知識(shí)。管理者還應(yīng)授權(quán)給下屬,并成為他們的教練、指導(dǎo)和后盾。2.群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的響應(yīng)對(duì)客戶保持積極的響應(yīng)是不容易的。例如,在制造業(yè)中,客戶對(duì)新的、改進(jìn)的產(chǎn)品的需求和愿望必須與技術(shù)的限制、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等相平衡。在服務(wù)業(yè)中,病人對(duì)及時(shí)的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)的需求與滿足醫(yī)生的需求、控制醫(yī)療成本保持平衡。
對(duì)客戶的響應(yīng)還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業(yè)知識(shí)和技能。因此,管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí),要確保團(tuán)隊(duì)中擁有對(duì)客戶作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專業(yè)技術(shù)和知識(shí),即組織跨職能團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中,匯集了不同部門的專業(yè)知識(shí)和技能成為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能,可以加強(qiáng)對(duì)客戶的響應(yīng)。3.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新一般來(lái)說(shuō),單獨(dú)工作的個(gè)人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識(shí)和專業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識(shí)的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作,比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。為了促進(jìn)創(chuàng)新,管理者必須授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員并使其對(duì)創(chuàng)新過(guò)程全權(quán)負(fù)責(zé),管理者只給團(tuán)隊(duì)成員以指導(dǎo)、協(xié)助、培訓(xùn)和提供資源。
為了加速創(chuàng)新,管理者組建的團(tuán)隊(duì),每一個(gè)成員都能帶來(lái)一些特殊的資源。成功的創(chuàng)新有時(shí)要求管理者組建的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的國(guó)家,具有不同的文化背景。
4.作為激勵(lì)因素的群體和團(tuán)隊(duì)
群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵(lì)和滿意度。團(tuán)隊(duì)成員很容易地看到自己的努力和專業(yè)技術(shù)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn),他們會(huì)切身感受到對(duì)工作成果的責(zé)任感。伴隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用,它所帶來(lái)的必然是激勵(lì)度和滿意度的增加,同時(shí)還可以滿足團(tuán)隊(duì)成員間社會(huì)交往、與他人保持聯(lián)系的情感需求,也減少了組織成員的離職率。
二.群體和團(tuán)隊(duì)的類型
為了實(shí)現(xiàn)高績(jī)效、響應(yīng)客戶、增加創(chuàng)新和激勵(lì)員工的目標(biāo),管理者可以建立各種各樣的群體和團(tuán)隊(duì)。正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體,它有著明確的工作任務(wù)和工作分工,個(gè)體的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定好的,并直接指向組織的目標(biāo)。
非正式群體具有社會(huì)屬性,它是為了滿足人們社會(huì)交往的需要,在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式,往往在友誼和共同愛(ài)好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。例如,幾個(gè)在醫(yī)院工作的醫(yī)生,每隔兩周共進(jìn)一次午餐,便構(gòu)成了一個(gè)非正式群體。下面介紹幾種正式的群體。
1.高層管理團(tuán)隊(duì)(Top-managementteam)組織的高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定使組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略,一般由5∽7人組成。建設(shè)的重點(diǎn):團(tuán)隊(duì)的多元化,成員來(lái)自不同部門,具有不同的專業(yè)技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)。多元化有助于確保高層管理團(tuán)隊(duì)作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源,還有助于防止盲目從眾思想的出現(xiàn)。
2.跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functionalteam)
跨職能團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自不同工作領(lǐng)域的、有專門知識(shí)和技能的人員組成的群體,目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問(wèn)題,也包括經(jīng)過(guò)培訓(xùn)使成員之間能相互替代工作的群體。
3.自我管理團(tuán)隊(duì)(Self-managedworkteam)這是一種基本上獨(dú)立的群體。它除了完成本職工作之外,還承擔(dān)著一些傳統(tǒng)的管理職責(zé),如雇用、計(jì)劃、生產(chǎn)排程和績(jī)效評(píng)估等工作。
4.特別任務(wù)小組(Taskforces)
這是為了完成某一特定任務(wù)而臨時(shí)組建的群體,一旦任務(wù)完成,即行解散。5.虛擬團(tuán)隊(duì)(Virtualteam)
虛擬團(tuán)隊(duì)是這樣一種團(tuán)隊(duì):成員很少或從不見(jiàn)面,通過(guò)使用各種信息技術(shù)進(jìn)行溝通的團(tuán)隊(duì)。
其優(yōu)勢(shì)在于管理者可以不考慮空間距離的因素,組建一個(gè)由具有全面的知識(shí)、專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去解決特殊問(wèn)題和利用各種機(jī)會(huì),它也可以包含組織以外的成員。
三.群體動(dòng)力群體運(yùn)作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于一系列的群體特征和過(guò)程,這些特征和過(guò)程統(tǒng)稱為群體動(dòng)力。群體動(dòng)力的五個(gè)關(guān)鍵要素:群體規(guī)模、任務(wù)和角色、群體領(lǐng)導(dǎo)、群體的發(fā)展、群體規(guī)范和群體的凝聚力。1.群體規(guī)模、任務(wù)和角色群體規(guī)模的大小會(huì)影響整個(gè)群體行為。在完成任務(wù)方面,小群體比大群體更快;對(duì)解決問(wèn)題來(lái)說(shuō),則大群體比小群體做得更好。群體運(yùn)行過(guò)程對(duì)群體績(jī)效和員工滿意度的影響取決于群體所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì),即任務(wù)的復(fù)雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績(jī)效。
任務(wù)可分為簡(jiǎn)單任務(wù)和復(fù)雜任務(wù)。常規(guī)的、規(guī)范化的任務(wù),是簡(jiǎn)單任務(wù),而復(fù)雜任務(wù)是新的、非常規(guī)的。如果任務(wù)很簡(jiǎn)單,只需要按照標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去做就可以了。任務(wù)越復(fù)雜越需要成員間的討論、溝通、合作及更多的相互作用,對(duì)群體越有利。
群體角色指根據(jù)群體成員在群體中的位置,期望由他來(lái)執(zhí)行的一系列的行為和任務(wù)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)與他們特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)知識(shí)相關(guān)的角色。在組建群體和團(tuán)隊(duì)時(shí),管理者必須與群體成員對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行清楚的溝通:對(duì)成員在群體中的角色期望,如群體對(duì)成員的要求;群體成員組合在一起如何實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。管理者必須認(rèn)識(shí)到,在群體任務(wù)和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí),群體成員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)增長(zhǎng)時(shí),群體內(nèi)部的角色也會(huì)發(fā)生變化。管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)成員主動(dòng)承擔(dān)適合自己的附加責(zé)任并改變?nèi)后w賦予的角色,這被稱為角色延伸,它有助于提高個(gè)人和群體的績(jī)效。
2.群體領(lǐng)導(dǎo)所有群體和團(tuán)隊(duì)都需要領(lǐng)導(dǎo)。有效的管理是實(shí)現(xiàn)群體、團(tuán)隊(duì)和組織高效的關(guān)鍵要素。有時(shí)管理者也擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色,如在高層管理團(tuán)隊(duì)中;管理者也可以指定團(tuán)隊(duì)中的非管理者作為群體的領(lǐng)導(dǎo),如在特別任務(wù)小組中;
群體或團(tuán)隊(duì)成員也可以選擇自己的領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)也可以在群體成員為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)一起工作的過(guò)程中產(chǎn)生;在授權(quán)的自我管理團(tuán)隊(duì)中,管理者常常讓成員自己選擇領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論群體和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否管理者,也無(wú)論他是管理者指定的還是在群體中產(chǎn)生的,領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)群體和團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的工作
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