第3章 國際營銷管理 課件

第3章國際營銷管理

學習目標 一、知識目標理解營銷管理的任務、實質(zhì)、特點；了解營銷計劃、組織、控制過程；了解營銷管理和營銷管理信息系統(tǒng)；了解國際營銷風險、危機管理的程序與方法。

二、能力目標能夠舉例闡述能夠區(qū)別能夠舉例闡述能夠闡述引導案例－“飛鴿”自行車飛向美國

分析

需求在中國這樣一個自行車王國里，天津的“飛鴿”自行車是有著40多年歷史的名優(yōu)品牌。它曾名揚海內(nèi)外，“飛”及世界70多個國家，但在20世紀90年代之前，它一直未能進入美國這個年進口上千萬輛自行車的大市場。那么如何才能使“飛鴿”打進美國市場呢？“飛鴿”飛向美國

1992年美國總統(tǒng)布什來華訪問，國內(nèi)各傳播媒體也都介紹了布什的有關情況，其中一條消息說：1974年，布什曾任美國駐北京聯(lián)絡處主任，在京任職期間，布什夫婦十分喜歡騎著自行車游覽北京各處的景觀，被人稱為“自行車大使”。飛鴿意識到：如果能讓布什騎上飛鴿自行車出現(xiàn)在美國人面前，那么其廣告效應將一定是很轟動的。計劃

廣告首先，他們把這一創(chuàng)意思路向國務院的有關部門進行請示，基本上得到上級的同意。他們便開始精心制作贈品。不久他們便將QF83型白綠過渡色男車和QF84型紅白過度色女車制作完成，并派專人送往北京，將其作為國禮送給布什夫婦。組織

產(chǎn)品

1992年2月，布什來華訪問。在北京釣魚臺國賓館，這兩輛自行車被送給了布什夫婦。布什夫婦十分高興，并馬上騎上它們在周圍轉了幾圈，讓記者為他們拍了幾張照片。自行車被帶回美國，其隨行記者也把這些消息陸續(xù)發(fā)回美國，在美國的各類媒體上得到廣泛傳播。美國商家紛紛來中國要求訂貨?！帮w鴿”終于在美國自行車市場上占有了一席之地。執(zhí)行

渠道管理管理是指通過計劃、組織、激勵、領導、控制等手段，結合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達到組織目標的過程。第1節(jié)營銷管理概述1.從管理的協(xié)調(diào)作用方面來說，管理是協(xié)調(diào)人力、物力、財力及信息以達到組織的目標。2.從管理作為一個過程的作用來說，管理是計劃、組織、領導、控制的總和。營銷管理營銷者圍繞市場進行的一種全方位、全系統(tǒng)、全流程、全員參與的開放性、應變性、創(chuàng)造性的現(xiàn)代經(jīng)營管理活動，是根據(jù)市場需求和自身資源、條件，決定經(jīng)營目標和計劃，并組織、領導、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制、激勵計劃的實施，不斷適應復雜多變的環(huán)境，保證實現(xiàn)經(jīng)營目標，使目標、資源、環(huán)境三者達到相互適配動態(tài)平衡的管理過程。營銷管理營銷管理就是在市場行為中，以營利為目標，把組織、架構、人員、培訓、績效、考評、薪資等眾多要素綜合制定、優(yōu)化實施的行為。營銷管理的任務合理配置、優(yōu)化組合、充分利用有關資源，最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢，有效率地組織營銷活動，化解困難，清除障礙，解決矛盾，通過恰當?shù)耐緩?、方式、手段，在恰當?shù)臅r間、地點，以恰當?shù)膬r格，向“恰當”的顧客（目標顧客）提供恰當?shù)馁|(zhì)量、數(shù)量、有吸引力的產(chǎn)品及相關服務，滿足顧客恰當?shù)男枰屠?，為顧客?chuàng)造最大的效用與價值，同時在市場競爭中獲勝，取得理想的經(jīng)濟效益及社會效益和生態(tài)環(huán)境效益，實現(xiàn)自身生存、發(fā)展的預期目標。4p's在恰當?shù)臅r間、地點（渠道）恰當?shù)膬r格（價格）恰當?shù)馁|(zhì)量、數(shù)量、有吸引力的產(chǎn)品及相關服務（產(chǎn)品）通過恰當?shù)耐緩健⒎绞?、手段（廣告、促銷）“恰當”的顧客（目標顧客）滿足顧客恰當?shù)男枰屠鏍I銷管理過程中的兩類因素1、企業(yè)內(nèi)部因素是企業(yè)可自主、主動、完全控制的“可控因素”。2、企業(yè)外部因素是企業(yè)完全不能控制或不能完全控制（但可施加一定影響）的“非可控（不可控）因素”。企業(yè)為達到其營銷目標，須綜合運用各種可控因素，實行優(yōu)化組合的系統(tǒng)、整合營銷，主動地適應并影響非可控因素，實現(xiàn)有效的經(jīng)營。營銷管理的實質(zhì)與特點實質(zhì)：

需求管理，調(diào)節(jié)市場需求的水平、時間和特性特點：科學性＋藝術性理論性＋實踐性原則性＋靈活性營銷管理的五種需求企業(yè)、消費者、經(jīng)銷商、終端、銷售隊伍滿足企業(yè)的需求

“以消費者為中心”是企業(yè)思考問題的方式，企業(yè)要按照自己的利益來行動一、滿足企業(yè)的需求1、市場孕育期，企業(yè)開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品。企業(yè)面臨兩個問題，一是要迅速完成資金的原始積累，另外要迅速打開市場。所以此時企業(yè)可能采取急功近利的操作手法，，可能采取的政策是高提成、高返利、做大戶等。2、市場成長期，企業(yè)飛速發(fā)展，出現(xiàn)了類似的競爭對手。因此企業(yè)要用比對手快的速度，擴大市場份額，占領市場制高點。可能采取的措施是開發(fā)多品種、完善渠道規(guī)劃、激勵經(jīng)銷商等。3、市場成熟期，在市場成熟期，企業(yè)需要延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。企業(yè)要追求穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，同時還要開發(fā)其他產(chǎn)品。這時企業(yè)要不斷推出，花樣翻新的促銷政策。4、市場衰退期，企業(yè)要盡快回收投資，變現(xiàn)。二、滿足消費者的需求消費者對好的產(chǎn)品質(zhì)量有需求，消費者對合理的價格有需求，消費者對良好的售后服務有需求。案例：日本手表快速進入美國市場20世紀60年代，日本手表企業(yè)開始瞄準美國市場。為了進入美國市場，日本企業(yè)對美國手表市場進行了細致的調(diào)查。根據(jù)調(diào)查所獲信息，他們將美國市場劃分為三類不同的消費者群：第一類消費者約占23%，他們對手表的要求是能計時、價格低廉；第二類消費者約占46%，要求手表計時準確、耐用、價格適中；第三類消費者約占31%，偏好豪華、名貴手表。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，當時在美國市場上，美國當?shù)氐溺姳韽S商和瑞士著名鐘表廠商一向只重視生產(chǎn)和銷售豪華名貴手表，而第一類和第二類消費者需求尚未得到充分滿足。經(jīng)過上述市場細分和調(diào)查后，日本手表廠商決定針對第一、第二類美國消費者，生產(chǎn)和提供一些款式新穎、價格便宜的手表。此外，日本企業(yè)還決定向美國消費者提供盡可能多的方便的免費維修服務，擴大手表的分銷網(wǎng)絡，使顧客可以在各種商店方便地購買到手表。兩年后，日本手表即占領了美國手表市場半壁江山，日本手表廠也在美國市場站穩(wěn)腳跟。三、滿足經(jīng)銷商的需求1、經(jīng)銷商需求銷量。如果你的產(chǎn)品是暢銷產(chǎn)品，不愁賣。這個時候經(jīng)銷商可能只需要銷量。因為他知道，你的貨可以帶動其他貨走，這樣他可以從其他貨中賺錢。2、經(jīng)銷商需求利潤率。如果你的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，這時經(jīng)銷商期望比較高的毛利。你的貨可以走得慢，但是很賺錢，這樣他也滿意。3、經(jīng)銷商需要穩(wěn)定的下家。如果你的貨物實在緊俏，零售店非有不可，你給經(jīng)銷商貨，經(jīng)銷商就可以用這個產(chǎn)品建立渠道，維護自己渠道的忠誠。當然，如果你可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端，這樣你也滿足了他的需求。四、滿足終端的需求終端為王終端的需求越來越多，尤其是連鎖商家，更是“難纏”。五、滿足銷售隊伍的需求任何營銷政策，最終都靠銷售隊伍來貫徹，銷售代表執(zhí)行力度的大小，可能比政策本身的好壞更重要。需求有哪些呢？無外乎生存和發(fā)展，銷售隊伍對合理的待遇有需求，對培訓機會有需求，對發(fā)展空間有需求。因此企業(yè)要在不同階段，發(fā)掘銷售隊伍的需求，盡量來滿足他們。第2節(jié)營銷管理過程營銷信息調(diào)研6營銷決策6營銷計劃營銷組織營銷實施營銷控制營銷評估與改進一、營銷計劃 廣義計劃——管理者對未來一定時期內(nèi)的某種活動所要達到的目標及實現(xiàn)這一目標的原則、途徑、方法、手段、步驟等完整方案所進行的謀劃、設計、確定、調(diào)整等管理活動。5W1H何事what、為何做why、何人做who、何時做when、何處做where、如何做how課件用－吉利全球化戰(zhàn)略計劃.ppt基本內(nèi)容和程序包括：調(diào)查與預測、決策、制訂及修訂計劃。決策是核心和關鍵，調(diào)查與預測是前提。狹義計劃是決策方案的具體化。本書所指營銷計劃指狹義的計劃。狹義的計劃計劃內(nèi)容包括：計劃概要現(xiàn)狀分析預期目標戰(zhàn)略、策略活動程序與預算控制方法課件用－xx公司2010年年度營銷計劃(易德參考版本)計劃管理——目標管理法計劃修訂——滾動計劃法、備用計劃法二、營銷組織組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構。定義包含的特點：1、有明確的目標；2、是實現(xiàn)特定目標的工具；3、有不同層次的分工合作；4.是一個有機的系統(tǒng)整體全球結構組織結構形式公司總部A國子公司C國子公司B國子公司集中的職能部門國內(nèi)產(chǎn)品部

國際營銷組織結構設計的原則

國際營銷組織結構類型、模式取決于四種管理導向：本國中心主義多中心主義地區(qū)中心主義全球中心主義1.本國中心主義企業(yè)以本國中心主義作為管理導向，它會將國內(nèi)的業(yè)務放在第一位，而將國際業(yè)務放在第二位。主要是抓住本國的市場，只有在國內(nèi)市場競爭激烈或是產(chǎn)品過剩，或是國際市場出現(xiàn)相當好的機遇時才會開展國際業(yè)務，開拓海外市場。采用這種管理導向的企業(yè)決策權可能集中于總公司，企業(yè)在管理國際市場時所采用的方式與國內(nèi)的基本一致，不會花太多的精力與財務放在國際業(yè)務上面。企業(yè)的高級管理人員絕大部分由本國人擔任，很少聘用外國人。2.多中心主義企業(yè)以多中心主義作為管理導向，就是把海外業(yè)務與國內(nèi)業(yè)務看得同樣的重要，把海外業(yè)務看成是企業(yè)整個業(yè)務中不可分割的一部分，企業(yè)充分認識到不同國家或地區(qū)的差異性，制定不同的營銷戰(zhàn)略，有針對性的開展營銷活動。在不同的國家或地區(qū)的子公司可以獨立地開展活動，獨自制定相應的營銷計劃與目標。2.多中心主義與采用本國主義管理導向的企業(yè)相比，母公司在國際市場營銷戰(zhàn)略的決策權相對弱一些，各子公司可以在當?shù)仄赣酶呒壒芾砣藛T，并且采用當?shù)氐臉藴手贫ㄗ庸镜囊恍┲贫取?.地區(qū)中心主義企業(yè)以地區(qū)中心主義作為管理導向，就是根據(jù)某些地區(qū)內(nèi)各市場具有一些共性的東西，企業(yè)抓住地區(qū)內(nèi)的共性來開展營銷活動。3.地區(qū)中心主義例如一些美國的公司，把它的營銷活動集中在北美自由貿(mào)易協(xié)定國――美國、加拿大、墨西哥，因為這些國家在文化、經(jīng)濟等領域有許多相似的地方，顧客的有相似的消費行為習慣，許多從事多角色經(jīng)營的國際企業(yè)采用這種管理導向，這種管理導向認識到某地區(qū)的成員國之間有差異，也有相似之處。作為地區(qū)經(jīng)理有較大的決策權。4.全球中心主義企業(yè)以全球中心主義作為管理導向，就是把全球作為自己的市場，從全球的角度通盤考慮，不是只著眼于某一個市場，實施全球戰(zhàn)略的企業(yè)，國際業(yè)務的規(guī)模程度很高，內(nèi)部分工水平也提高，企業(yè)組織結構復雜，在管理決策方面母公司與海外子公司之間要求高度合作。這種管理導向只有發(fā)達國家的大型跨國公司才采用。4.全球中心主義在國際市場營銷管理中，奉行本國中心主義的企業(yè)是中內(nèi)集權的企業(yè)，奉行多中心主義的企業(yè)是地區(qū)分權的企業(yè)，奉行地區(qū)中心主義的企業(yè)是地區(qū)范圍內(nèi)實行集權和分權相結合的公司。上述不同的中心主義關鍵區(qū)別在于對每一取向的基本假設不同，本國中心主義取向基于母國優(yōu)越性，多中心主義取向基于各國的文化、經(jīng)濟、市場基本情況的差異性，地區(qū)中心主義取向基于某地區(qū)的共性，全球中心主義取向基于各國的共性與差異性。不同管理導向將導致企業(yè)在國際市場營銷中采用不同組織結構。國際市場營銷組織的類型

出口部(ExportingDivision)結構總裁公司總部生產(chǎn)部人事部等財務部營銷部國內(nèi)產(chǎn)品部出口部目標市場國（A）目標市場國（B）目標市場國（C）國際市場營銷組織的類型

出口部(ExportingDivision)結構當一家企業(yè)出口業(yè)務不多時，國內(nèi)導向型企業(yè)在對外擴張的初期，經(jīng)常會設立一個小型的出口部，作為一個單獨的職能結構,來負責處理國際業(yè)務（見圖）。但在實踐中隨著銷售業(yè)務的展開，出口部往往缺乏公司總部和其他職能部門強有力的支持，影響其海外業(yè)務的擴展。因此，公司的出口部應隨著業(yè)務量的擴大而擴大。國際市場營銷組織的類型國際部（InternationalDivision）結構總裁公司總部生產(chǎn)營銷財務人事等國際（業(yè)務）部人事等財務營銷生產(chǎn)國際部（InternationalDivision）結構隨著國際業(yè)務的不斷發(fā)展，企業(yè)進入國際市場的方式日趨多樣化，因而使得協(xié)調(diào)國際市場活動的職責，超出了國際營銷部(或出口部)的范圍。同時，由于國際營銷部在國際業(yè)務方面與日俱增的權力會引發(fā)與國內(nèi)營銷部之間的摩擦。因此，原有的出口部已不足以解決這些問題，而需要建立一個能統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)生產(chǎn)和財務等職能部門的機構，這個機構在許多公司里被稱為國際(業(yè)務)部（見圖）。國際部（InternationalDivision）結構在這種結構下，公司活動分為兩部分：國內(nèi)部和國際部。國際部的主要職責是分管公司在國外的業(yè)務活動。國際部與公司其他職能平級，它由營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務、計劃以及人力資源等部門組成，由國際部經(jīng)理負責。

優(yōu)點：①國際部經(jīng)理擁有更大的權力②能在更大的程度和范圍引導企業(yè)拓展國際市場③使公司能充分利用自己的資源和能力在國際市場上施展拳腳缺點：①可能會限制其國際部在國外市場的拓展②得不到足夠的資源用于開發(fā)特殊產(chǎn)品、實施促銷計劃和開拓海外市場營銷部門的組織形式產(chǎn)品型

地區(qū)（區(qū)域）型矩陣型職能（功能）型市場（顧客）型復合（混合）型網(wǎng)絡（蛛網(wǎng)）型國際市場營銷組織的類型產(chǎn)品型組織（ProductOrganization）結構總裁公司總部生產(chǎn)部其他部門財務部銷售部

產(chǎn)品型組織結構產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部D產(chǎn)品部產(chǎn)品型組織結構優(yōu)點：①具有較高的靈活性②有助于企業(yè)對各個產(chǎn)品系列給予足夠的重視，防止企業(yè)忽略開發(fā)新產(chǎn)品和那些銷售量雖小但有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品③分權化，部門領導有很大的主動權、積極性④對國外市場環(huán)境的變化反應敏感缺點：①缺乏整體觀念②產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權威以保證有效地履行職責③出現(xiàn)某些產(chǎn)品線被忽略的情況

國際市場營銷組織的類型地區(qū)型（GeographicOrganization）結構

地區(qū)型組織結構總裁公司總部生產(chǎn)部其他部門財務部銷售部地區(qū)部A地區(qū)部B地區(qū)部C地區(qū)部D地區(qū)部

地區(qū)型組織

優(yōu)點：①有利于發(fā)揮公司的整體效益②有利于直線職權和職責的明確和委派③有利于產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)發(fā)展④既具有較高的靈活反應能力，又擁有統(tǒng)籌規(guī)劃的整體優(yōu)勢

缺點：①企業(yè)需要大量的管理人才②由于沒有專人負責特定產(chǎn)品的經(jīng)營活動，從而造成單項產(chǎn)品管理上的混亂③這種結構也可能導致各地區(qū)各自為政，從而犧牲企業(yè)的全局利益

國際市場營銷組織的類型老牌的歐洲公司如英荷殼牌、帝國化學工業(yè)和英國石油較早時大多采用地區(qū)部結構來發(fā)展組織。國際市場營銷組織的類型矩陣型組織（MatrixOrganization）結構

矩陣結構總裁公司總部生產(chǎn)部其他部門財務部銷售部地區(qū)部產(chǎn)品部A地區(qū)C產(chǎn)品D產(chǎn)品B地區(qū)矩陣式組織結構優(yōu)點：①有利于企業(yè)更加有效地應付復雜的經(jīng)營環(huán)境②能綜合分析和處理各種環(huán)境因素③應變能力強，較好地解決了反應靈活性與規(guī)模經(jīng)濟之間的矛盾④加強了公司總部對各個區(qū)域的經(jīng)營活動的計劃和控制⑤加強了企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)作缺點：①容易引發(fā)矛盾和摩擦②組織結構較為復雜，容易造成指揮混亂③雙重指揮和檢查體系會造成額外的管理費用，抵消了部分效率④過分分權化，穩(wěn)定性差

這種結構適合于技術實力、資本實力和管理能力都比較強的企業(yè)。例如飛利浦組織結構從強調(diào)地區(qū)部結構到強調(diào)產(chǎn)品部結構發(fā)展到使用矩陣結構，想結合地區(qū)部結構與產(chǎn)品部結構兩者的優(yōu)點。全球性組織特點：全球范圍的經(jīng)營決策權都集中在總部，總部的所有部門都是從全球利益角度按公司在世界范圍內(nèi)的需要而設置的四種全球性組織結構：①全球產(chǎn)品型組織結構(GlobalProductOrganization)②全球地區(qū)型組織結構(GlobalGeographicOrganization)③全球職能型組織結構(GlobalFunctionalOrganization)④全球混合型組織結構(GlobalMatrixOrganization)

三、營銷控制管理中的控制是管理者為保證實際工作及其結果能與計劃和目標相一致而進行的監(jiān)督、檢查、評估、糾偏等管理活動。營銷控制就是營銷計劃實施過程中確保營銷目標不落空的工作?？刂乒ぷ鞯幕境绦蚋鶕?jù)計劃制定控制目標、控制標準，選擇控制方法，確定控制人員，建立信息反饋系統(tǒng)，收集信息、測定工作績效，將它們同有關標準作比較，判斷是否有偏差及偏差的程度，分析原因，采取適當?shù)拇胧┫?，改進工作方法，使工作按原計劃進行，或者修改計劃?？刂频姆诸愂虑翱刂剖轮锌刂剖潞罂刂萍锌刂品謱涌刂茖ｍ椏刂凭C合控制……有效控制的一般要求控制標準體現(xiàn)組織系統(tǒng)和環(huán)境特點控制手段、方法簡單明了，易于理解，有彈性全員參與控制標準的制定和績效評估過程獎懲結合營銷控制的內(nèi)容年度計劃控制——銷售分析、市場占有率分析、營銷費用對銷售比率分析及顧客態(tài)度追蹤盈利能力控制——報表效率控制——活動效率戰(zhàn)略控制另一種角度看國際營銷控制的內(nèi)容：

（1）銷售額控制（2）價格控制（3）產(chǎn)品控制（4）促銷控制（5）分銷渠道控制（6）人員控制（7）投資控制

（8）利潤控制（9）銷售能力控制具體控制工具定期或臨時報告制度會議制度營銷計劃執(zhí)行、完成情況檢查營銷審計營銷審計從財務審計（查賬）引申而來的管理審計手段，對營銷環(huán)境、營銷目標、營銷戰(zhàn)略策略、營銷計劃程序、營銷組織結構、營銷人員素質(zhì)、營銷管理制度方法，以及整個營銷系統(tǒng)的營銷能力、效益和競爭實力，進行獨立、系統(tǒng)、綜合、定期的審核、評估。案例：英荷殼牌石油公司的組織變革英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。1994年利潤達到創(chuàng)記錄的40億英鎊，比前一年增長了24％。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結構進行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠不如國際上其他競爭對手。公司10.4％的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結構不適應油價低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。案例：英荷殼牌石油公司的組織變革作為一家大型國際企業(yè)，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務部門，一些權力很大的地區(qū)總公司總管在這次機構改組過程中被“炒魷魚”。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的300名堿少到200名，裁減的幅度高達30%。僅此一項，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。案例：英荷殼牌石油公司的組織變革殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結構上傳統(tǒng)的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結桕。公司不僅建立了4個州一級的地區(qū)總公司，而且還在有關國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結構稱為矩陣結構。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結構是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結構卻引起了一些問題；每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務；總部的后勘服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可以對分公司發(fā)號施令。案例：英荷殼牌石油公司的組織變革改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務建立相應的5個商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關部門的關系。上述五大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務有關的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。殼牌公司這次調(diào)整機構的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主杈，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結構在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。西方企業(yè)界人士認為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結構的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機構正在發(fā)生深刻的變化。皇家殼牌石油（SHELL）——組織結構控股公司分權式經(jīng)營，總部多在商標、職能、企業(yè)文化、產(chǎn)品標準化和人力資源起監(jiān)督作用。經(jīng)營公司是利潤中心，服務公司向經(jīng)營公司提供新產(chǎn)品、職能和區(qū)域協(xié)凋三類專業(yè)技術咨詢和幫助。母公司股東：個人機構英荷殼牌集團股東：個人機構皇家荷蘭石油公司60%股份英國殼牌運輸與貿(mào)易公司：40%股份殼牌石油公司（荷蘭）殼牌石油有限公司（英國）殼牌石油股份有限公司（美國）服務公司殼牌石油公司及其分支機構勘探開發(fā)業(yè)務天然氣業(yè)務石油產(chǎn)品業(yè)務化學業(yè)務再生能源業(yè)務其他業(yè)務案例：英荷殼牌石油公司的組織變革請你思考：第一，英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結構的利弊。第二，英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結構進行改組的目的和內(nèi)容是什么？第3節(jié)營銷信息管理（略）一切管理依賴于信息，沒有信息就沒有管理?，F(xiàn)代信息社會，信息成為一種具有戰(zhàn)略意義和決定性作用的資源，信息管理是現(xiàn)代管理的基礎工作。營銷信息對于企業(yè)營銷活動具有“生命線”的意義