第四章人力資源管理

第四章人力資源管理曲慶編，人力資源管理閱讀資料（英文），清華大學(xué)教務(wù)處教材發(fā)行組曲慶編，人力資源管理案例與資料，清華大學(xué)教務(wù)處教材發(fā)行組張德主編，人力資源開(kāi)發(fā)與管理，清華大學(xué)出版社，2001年10月第二版加里德斯勒，人力資源管理，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999年6月第一版雷蒙德·A·諾伊等，人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年4月第一版勞倫斯S.克雷曼，人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，機(jī)械工業(yè)出版社，1999年9月第一版彭劍鋒、付亞和、許玉林等編著，“現(xiàn)代管理制度、程序、方法范例全集”之勞動(dòng)人事管理實(shí)務(wù)卷、工資管理卷、招聘與培訓(xùn)卷、考核卷，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1993年9月第一版袁樂(lè)樂(lè)、周春彥、張作華等編，“管理表格、原理制度”之人事組織結(jié)構(gòu)管理制度、管理表格，辦公事務(wù)管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版GaryDessler，HUMANRESOURCEMANAGEMENT，清華大學(xué)出版社Prentice-HallInternational,Inc.，1997年10月第一版中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)（雜志，學(xué)院圖書(shū)情報(bào)中心閱覽室編號(hào)7-16）中國(guó)勞動(dòng)（雜志，學(xué)院圖書(shū)情報(bào)中心閱覽室編號(hào)4-30）參考書(shū)考核不會(huì)讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目（Performance/Outcome）。……一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。優(yōu)秀公司所以?xún)?yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠(chǎng)，燒掉我的廠(chǎng)房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠(chǎng)、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚(yú)得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂藶檎┰诘萌?。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本?！钍烂耖g于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見(jiàn)講授與訓(xùn)練一、人力資源管理的內(nèi)容與原則二、人員選聘三、人員培訓(xùn)與發(fā)展四、人員考核五、人員獎(jiǎng)酬一、人力資源管理的內(nèi)容與原則（一）人力資源與人力資源管理（二）人力資源管理的原則（一）人力資源與人力資源管理

1．人力資源的含義當(dāng)把人的資源看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來(lái)效益的資源時(shí)，組織的全體成員就是人力資源。

2．人力資源管理的含義在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織成員所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開(kāi)發(fā)。人力資源開(kāi)發(fā)是指對(duì)人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對(duì)人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。

3．人力資源管理的內(nèi)容⑴人力資源需求預(yù)測(cè)與規(guī)劃；⑵人員選聘與組合；⑶人員使用與激勵(lì)；⑷人力資源開(kāi)發(fā)。人的領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)問(wèn)題在下一章中研究。陳峰是求索咨詢(xún)服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，正在負(fù)責(zé)四海公司的咨詢(xún)項(xiàng)目，這天，他讓四海的中高層領(lǐng)導(dǎo)從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問(wèn)題。研究發(fā)展部的王經(jīng)理說(shuō)：“技術(shù)人員跳槽的太多了。他們說(shuō)其他公司的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)，我感到很困惑?！睜I(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理葛洪旗說(shuō)：“現(xiàn)在公司銷(xiāo)售分為幾個(gè)大區(qū)，但是每個(gè)大區(qū)經(jīng)理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我該怎么辦呢？”生產(chǎn)部經(jīng)理梁超對(duì)人力資源部經(jīng)理趙健很不滿(mǎn)：“你們沒(méi)有給那些原本技術(shù)較差的員工培訓(xùn)提升的機(jī)會(huì)，卻給了那些業(yè)績(jī)較好的，這讓那些技術(shù)較差的人怎么提升自己？”趙健說(shuō):“我們這么做就是要讓員工知道，只有好好工作才會(huì)有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這樣做不對(duì)么？”梁超反駁說(shuō)：“這樣我們很難保證產(chǎn)品的質(zhì)量要求，那些技術(shù)差一點(diǎn)的員工根本沒(méi)有積極性?！甭?tīng)了上述經(jīng)理的談話(huà)，陳峰心里明白了，目前四海公司只有人力資源部有一個(gè)簡(jiǎn)單的人事計(jì)劃，而且這個(gè)計(jì)劃僅僅涉及到招聘和薪酬兩個(gè)方面，根本無(wú)法滿(mǎn)足公司的人事管理要求，難怪公司很多方面工作的開(kāi)展會(huì)遇到阻礙。看來(lái)對(duì)公司人力資源管理進(jìn)行一個(gè)大的變革勢(shì)在必行了。企業(yè)管理發(fā)展的必然做長(zhǎng)壽公司提高職業(yè)生活質(zhì)量提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力HRM為什么重要（二）人力資源管理的原則1．人與事的科學(xué)配合。2．要擇優(yōu)選拔人才。3．要用人所長(zhǎng)。4．要人才互補(bǔ)、優(yōu)化組合。5．要公平競(jìng)爭(zhēng)。6．要有效激勵(lì)。7．要使人才全面發(fā)展。二、人員選聘

(一)內(nèi)部招聘1．提升2．內(nèi)部調(diào)動(dòng)3．內(nèi)部競(jìng)聘(二)外部招聘1．由組織內(nèi)的職員介紹推薦2．利用外部的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)3．大專(zhuān)院校招聘（校園招聘）4．廣告公開(kāi)招聘[案例]：

內(nèi)部提升IBM公司、通用汽車(chē)公司大體做法是：考慮到公司在未來(lái)的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個(gè)層次部門(mén)管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門(mén)管理職位繼任規(guī)劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色，每年對(duì)現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評(píng)定現(xiàn)職管理者的工作績(jī)效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。[案例]歐萊雅的特色招聘方式歐萊雅有個(gè)很有特色的招聘方式——通過(guò)打造一個(gè)品牌性的學(xué)生參與度高的比賽，獲取企業(yè)需要的人才。這個(gè)比賽就是“歐萊雅全球在線(xiàn)商業(yè)策略大賽”。競(jìng)賽模擬新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國(guó)際化妝品市場(chǎng)的現(xiàn)狀，結(jié)合商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各主要要素，讓每一位渴望成為未來(lái)企業(yè)家的大學(xué)生有機(jī)會(huì)在虛擬但又近乎現(xiàn)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)空間里，通過(guò)運(yùn)用他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，管理和運(yùn)行一個(gè)企業(yè)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價(jià)、銷(xiāo)售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。效果：一箭雙雕“商業(yè)策略大賽”給歐萊雅提供了一個(gè)與全球各地學(xué)生交流的絕佳機(jī)會(huì)，還因此發(fā)現(xiàn)了人才，通過(guò)運(yùn)用這種國(guó)際化的招聘工具，吸引來(lái)自全球的精英。經(jīng)過(guò)幾年的比賽，“全球在線(xiàn)商業(yè)策略競(jìng)賽”已成為檢測(cè)參賽學(xué)生戰(zhàn)略性思考能力的一項(xiàng)重要而有效的工具，招聘經(jīng)理也因此有機(jī)會(huì)近距離地觀察參賽選手的表現(xiàn)。全球的參賽學(xué)生大多來(lái)自世界頂級(jí)院校，其中包括美國(guó)的哈佛、耶魯大學(xué)，英國(guó)的劍橋大學(xué)，法國(guó)的歐洲工商管理學(xué)院等。（二）人員組合與流動(dòng)1．人員組合的綜合效應(yīng)。三種效應(yīng)。

2．實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑。⑴組織成員的相容性。⑵組織成員的互補(bǔ)性。3．人員流動(dòng)。

⑴人員流動(dòng)的利弊分析。⑵人員流動(dòng)的對(duì)策。樹(shù)立人才管理的動(dòng)態(tài)觀念、培養(yǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念；留住人才，重在培養(yǎng)；靠?jī)?yōu)惠政策挖掘與招聘；完善與發(fā)展人才市場(chǎng)。三、人員培訓(xùn)（一）人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容1．員工培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺(jué)悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)理論知識(shí)；技術(shù)與能力。2．管理者培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺(jué)悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)知識(shí)與技術(shù)；管理理論與技能。（二）人員培訓(xùn)的方式1．管理者培訓(xùn)方式：日常培訓(xùn)；實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短訓(xùn)班；脫產(chǎn)進(jìn)修；在崗培訓(xùn)；定期輪訓(xùn)；學(xué)術(shù)交流；出國(guó)考察；脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。2．員工培訓(xùn)的方式：崗前培訓(xùn)；崗位練兵；脫產(chǎn)培訓(xùn)等。（三）促進(jìn)員工的全面發(fā)展促進(jìn)員工的全面發(fā)展促進(jìn)員工的全面發(fā)展是一切社會(huì)組織的最根本性任務(wù)。促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑：⑴充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；⑵支持他們?cè)诠ぷ髦械母母锱c創(chuàng)新，滿(mǎn)足其成就事業(yè)、自我實(shí)現(xiàn)的需要；⑶建立終身學(xué)習(xí)的體系；⑷鼓勵(lì)員工健康的個(gè)性發(fā)展和人格的自我完善；⑸滿(mǎn)足員工的各種社會(huì)心理需要；⑹使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會(huì)生活；⑺樹(shù)立組織成員的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。四、人員考核㈠人員考核的含義與作用㈡人員考核的內(nèi)容㈢人員考核的要求㈣人員考核的程序㈤人員考核的方法㈠人員考核的含義與作用1．含義人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，衡量與評(píng)定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。2．人員考核的作用㈡人員考核的內(nèi)容1．德：即考核人員的思想政治表現(xiàn)與職業(yè)道德。2．能：是指人員的工作能力。主要包括人員的基本業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力與創(chuàng)新能力等。3．勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。4．績(jī)：主要指工作業(yè)績(jī)。包括可以量化的剛性成果和不易量化的可評(píng)估成果。5．個(gè)性：主要了解人員的性格、偏好、思維特點(diǎn)等。㈢人員考核的要求1．考核最基本的要求是必須堅(jiān)持客觀公正的原則。2．要建立由正確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考核方法和公正的考核主體組成的考核體系。3．要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核。4．要注意考核結(jié)果的正確運(yùn)用。㈣人員考核的程序㈤人員考核的方法1．實(shí)測(cè)法2．成績(jī)記錄法3．書(shū)面考試法4．直觀評(píng)估法5．情景模擬法6．民主測(cè)評(píng)法，即由組織的人員集體打分評(píng)估的考核方法7．因素評(píng)分法，即分別評(píng)估各項(xiàng)考核因素，為各因素評(píng)分，然后匯總，確定考核結(jié)果的一種考核方法績(jī)效考評(píng)的方法1、等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考評(píng)中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如"優(yōu)、良、合格、不合格"等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考評(píng)成績(jī)。

2、目標(biāo)考評(píng)法

目標(biāo)考評(píng)法是根據(jù)被考評(píng)人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考評(píng)方式。在開(kāi)始工作之前，考評(píng)人和被考評(píng)人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的工作狀況及原先制定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考評(píng)。目標(biāo)考評(píng)法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

3、序列比較法

序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評(píng)之前，首先要確定考評(píng)的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評(píng)模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評(píng)結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考評(píng)成績(jī)?cè)胶谩?/p>

4、相對(duì)比較法

與序列比較法相仿，它也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記"1"，工作較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考評(píng)的成績(jī)?cè)胶?。與序列比較法相比，相對(duì)比較法每次比較的員工不宜過(guò)多，范圍在五至十名即可。

5、小組評(píng)價(jià)法

小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是*作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考評(píng)的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考評(píng)偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決定。

6、重要事件法

考評(píng)人在平時(shí)注意收集被考評(píng)人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指被考評(píng)人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評(píng)結(jié)果。該考評(píng)方法一般不單獨(dú)使用。7、評(píng)語(yǔ)法

評(píng)語(yǔ)法是指由考評(píng)人撰寫(xiě)一段評(píng)語(yǔ)來(lái)對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語(yǔ)的內(nèi)容包括被考評(píng)人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語(yǔ)法在我國(guó)應(yīng)用的非常廣泛。由于該考評(píng)方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

8、強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考評(píng)人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評(píng)誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評(píng)分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

9、情境模擬法

情境模擬法是一種模擬工作考評(píng)方法。它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類(lèi)似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考評(píng)人的工作能力進(jìn)行考評(píng)。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考評(píng)方法。

10、綜合法

綜合法顧名思義，就是將各類(lèi)績(jī)效考評(píng)的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考評(píng)結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考評(píng)方法來(lái)實(shí)施績(jī)效考評(píng)工作。小李的考評(píng)成績(jī)?yōu)楹胃哂谛≮w？在公司年終績(jī)效考評(píng)中，同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的、又被分配到同一部門(mén)的小趙和小李的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)出現(xiàn)了很大的差別：小趙明顯低于小李。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績(jī)效考評(píng)，而且這一次的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，可能會(huì)影響到下一年度誰(shuí)能夠被提升的問(wèn)題。這使小趙大為不解。小趙和小李做著同樣的工作。而且，小趙一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司與同事的認(rèn)可。并且，無(wú)論從學(xué)歷來(lái)講，還是工作能力方面，小趙都自認(rèn)為優(yōu)于小李。這一考評(píng)結(jié)果與小趙的自我預(yù)期完全相反。辦公室內(nèi)響起的電話(huà)鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小李都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰?qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，所以小李撥通了上司家的電話(huà)。剛開(kāi)始接電話(huà)的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話(huà)后，小李并沒(méi)有直接談工作，而是先問(wèn)“剛才接電話(huà)的是亮亮嗎，真可愛(ài)，讓他再和阿姨說(shuō)幾句話(huà)？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小趙覺(jué)得奇怪，她怎么會(huì)知道上司兒子的名字？貝貝又是誰(shuí)？事后她才知道貝貝原來(lái)是上司家的一條寵物狗。小趙當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是這件事情很無(wú)聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話(huà)，一定會(huì)直接和上司談工作，別人的兒子和狗與工作又有什么關(guān)系？小趙慢慢地意識(shí)到可能是自己在人際關(guān)系方面出了問(wèn)題。不但同上司接觸不多，而且和同事之間也很少交流。因?yàn)樽约哼^(guò)于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過(guò)于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會(huì)令同事感覺(jué)緊張，甚至可能傷害到一些人。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小趙自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)是無(wú)可挑剔的，從到公司以來(lái)，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評(píng)結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評(píng)的大前提？如果是這樣的話(huà)，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問(wèn)題呢？

除小趙外，還有一些人對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生爭(zhēng)議。廣告部的員工對(duì)金融部員工的成績(jī)普遍高于自己而不滿(mǎn)，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績(jī)低于年輕人是因?yàn)樯纤菊J(rèn)為自己年紀(jì)大，績(jī)效就一定低。

績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，公司卻開(kāi)始變得不平靜了。

供分析的問(wèn)題：（1）為什么小趙會(huì)得到這樣的績(jī)效考核結(jié)果？（2）公司里其他員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？（3）在績(jī)效考評(píng)中如何避免以上問(wèn)題的發(fā)生？五、人員獎(jiǎng)酬（一）獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則（二）薪酬形式與制度（三）獎(jiǎng)金的確定與發(fā)放（一）獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的原則激勵(lì)性獎(jiǎng)酬體系的設(shè)計(jì)要領(lǐng)獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)⑴最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才來(lái)本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本企業(yè)工作。⑵獎(jiǎng)酬最直接的目標(biāo)就是對(duì)組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵(lì)作用。⑶促進(jìn)員工能力的不斷開(kāi)發(fā)。獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的原則⑴最基本的就是堅(jiān)持按勞分配原則⑵激勵(lì)性原則⑶系統(tǒng)性原則⑷直接性原則⑸公平性原則⑹靈活性原則（二）薪酬形式與制度工資差別工資形式⑴計(jì)時(shí)工資；⑵計(jì)件工資；⑶獎(jiǎng)勵(lì)工資；⑷津貼。工資制度及其設(shè)計(jì)方法結(jié)構(gòu)工資制度（三）激勵(lì)性獎(jiǎng)酬體系的設(shè)計(jì)要領(lǐng)⑴加大薪酬的浮動(dòng)比例⑵必須與績(jī)效緊密掛鉤⑶突出技能工資的作用⑷科學(xué)地確定崗位薪酬差別⑸注重獎(jiǎng)酬激勵(lì)的長(zhǎng)期性工資制度及其設(shè)計(jì)方法兩大類(lèi)工資制度：⑴工人實(shí)行技術(shù)等級(jí)工資制；⑵管理人員實(shí)行職務(wù)等級(jí)工資制設(shè)計(jì)工資制度有兩種方法：⑴綜合法；⑵分解法結(jié)構(gòu)工資制度⑴基本工資⑸績(jī)效工資⑵技能工資⑹工齡工資⑶崗位工資⑺津貼⑷職務(wù)工資⑻獎(jiǎng)金依需要對(duì)上述工資形式進(jìn)行組合獎(jiǎng)金的確定與發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)體系的構(gòu)成要素⑴獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)；⑵獎(jiǎng)勵(lì)條件；⑶獎(jiǎng)金比例與標(biāo)準(zhǔn)；⑷受獎(jiǎng)人范圍；⑸資金來(lái)源。獎(jiǎng)勵(lì)的形式與方法獎(jiǎng)勵(lì)的形式與方法獎(jiǎng)勵(lì)的形式從獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)上劃分；從時(shí)間上劃分；從對(duì)象上劃分。獎(jiǎng)勵(lì)方法⑴指標(biāo)分配法；⑵提成法；⑶系數(shù)法；⑷標(biāo)準(zhǔn)折合法；⑸分等法。海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)

個(gè)性化的培訓(xùn)是對(duì)人才最大的激勵(lì)下圖是海爾公司個(gè)人生涯培訓(xùn)體系圖。海豚式升遷屆滿(mǎn)要輪流實(shí)戰(zhàn)方式管理人員技術(shù)人員全體員工

海豚式升遷屆滿(mǎn)要輪流實(shí)戰(zhàn)方式管理人員技術(shù)人員全體員工“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高?！昂ｋ嗍缴w”就來(lái)源于此。如一個(gè)員工進(jìn)廠(chǎng)以后工作比較好。但他是從班組長(zhǎng)到分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來(lái)的；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部?！皩脻M(mǎn)要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一件工作，久而久之會(huì)形成固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這對(duì)海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限?！皩?shí)戰(zhàn)方式”，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡是最劣事跡，）當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公