工商管理案例課件1-6-張克勇

工商管理案例分析主講：張克-mail：zhangkeyong@一、WHYTOLEARN

1、很多同學(xué)可能有疑問(wèn)：我們?cè)趯W(xué)各門(mén)專業(yè)課的時(shí)候已經(jīng)就相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行過(guò)案例分析了，現(xiàn)在專門(mén)拿出來(lái)學(xué)習(xí)有必要嗎？回答是：有必要，而且是很有必要。”像霧像雨又像風(fēng)”“夢(mèng)醒時(shí)分”本課程就是幫助大家從專業(yè)的角度回顧總結(jié)我們所學(xué)專業(yè)課的主要內(nèi)容，對(duì)專業(yè)課程來(lái)一次大盤(pán)點(diǎn)。希望通過(guò)學(xué)習(xí)，在大家心中搭建一個(gè)管理學(xué)的系統(tǒng)框架。2、很多人在問(wèn)，我們工商管理學(xué)什么？我們的培養(yǎng)目標(biāo)是什么？從我個(gè)人的角度出發(fā)，工商管理培養(yǎng)的應(yīng)該是動(dòng)手型的人才，你們畢業(yè)后到了工作崗位應(yīng)該能很快溶入工作環(huán)境。決不是培養(yǎng)出去后馬上走上高級(jí)管理人員的崗位。

3、學(xué)工商管理更多的靠什么？

“悟性”

★這就是我們開(kāi)設(shè)這門(mén)課的重要性。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是回顧，總結(jié)，領(lǐng)悟，升華，一體化。二、WHATTOLEARN工商管理課程的基本脈絡(luò)：戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略制勝）——生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理（生產(chǎn)和服務(wù)的集成）——人力資源管理（選人、育人、用人、留人）——營(yíng)銷管理（整合營(yíng)銷）——財(cái)務(wù)管理（公司理財(cái)，投資、籌資、營(yíng)運(yùn)資金）——管理信息系統(tǒng)（應(yīng)用到各個(gè)系統(tǒng)）等幾個(gè)子系統(tǒng)。管理的基本職能就貫穿在這幾個(gè)分支之中（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）。三、HOWTOLEARN

■沒(méi)有課本，用心體會(huì)。新的思想大家記一下。

■學(xué)習(xí)要分兩大塊：

（1）要對(duì)重要知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)回顧,這是必須的。

（2）典型案例的分析。要求大家自己去體會(huì)、領(lǐng)悟。四、考試

平時(shí)（考勤10%、發(fā)言20%和作業(yè)20%）+期終考試（50%閉卷）課程內(nèi)容第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理第二講多元化經(jīng)營(yíng)第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作第四講生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理第五講成本管理與成本控制第六講市場(chǎng)營(yíng)銷第七講消費(fèi)者行為研究第八講人力資源開(kāi)發(fā)與管理第九講企業(yè)文化第十講企業(yè)創(chuàng)新第十一講資產(chǎn)重組第十二講國(guó)際貿(mào)易與競(jìng)爭(zhēng)兔子與烏龜賽跑輸了以后，認(rèn)真地進(jìn)行了一番反省，決定好好總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，再與烏龜重賽一次。賽跑開(kāi)始后，烏龜按規(guī)定線路拼命前爬，心想：這次我輸定了，不過(guò)比賽不是目的，只要我盡力而為，贏不贏都達(dá)到了鍛煉自己的目的?？僧?dāng)它到了終點(diǎn)時(shí)，卻不見(jiàn)兔子，正在納悶時(shí)，只見(jiàn)兔子氣喘吁吁地跑了過(guò)來(lái)。烏龜問(wèn)及緣由：“兔老兄，難道又睡覺(jué)了？”兔子哀嘆道：“睡覺(jué)倒沒(méi)有，卻跑錯(cuò)了路。”原來(lái)兔子求勝心切，一上路就埋頭狂奔，恨不得三步兩躥就到終點(diǎn)。估計(jì)快到終點(diǎn)了，它抬頭一看，發(fā)現(xiàn)競(jìng)跑在另一條路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后還是落在了烏龜之后。第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理

努力的方向很重要！例一：巨人大廈70層樓的決策過(guò)程。1992年，打算建18層辦公樓；1993年巨人領(lǐng)導(dǎo)者決定進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，隨即改為38層。1993年底，一位中央領(lǐng)導(dǎo)視察說(shuō)這座樓位置好，能否在蓋高一點(diǎn)，于是巨人領(lǐng)導(dǎo)將38層增至54層；后來(lái)收到消息說(shuō)有地方在蓋全國(guó)最高樓63層，巨人決定增至64層，奪全國(guó)第一。1994年初，又一位中央領(lǐng)導(dǎo)視察，說(shuō)64不吉利，巨人決定增至70層。投資：2億元——12億元，時(shí)間：2年——6年。第一講企業(yè)戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略管理是做對(duì)的事情；基礎(chǔ)管理把事情做對(duì)?！币簿褪钦f(shuō)：基礎(chǔ)管理是“埋頭拉車”，戰(zhàn)略管理“抬頭看路”。例二:海爾集團(tuán)的三部曲戰(zhàn)略第一階段:84-91年名牌發(fā)展戰(zhàn)略.只做冰箱一種產(chǎn)品

第二階段:第三階段:91-98年多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略.冰箱、洗衣機(jī)、彩電、等

99-國(guó)際化戰(zhàn)略.返回本章目錄

如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了。而只有建立在企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的力量，企業(yè)的資源、能力才象原子彈一樣，發(fā)揮其威力。戰(zhàn)略決定成敗，贏在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。

——韋爾奇例：戰(zhàn)略胸懷：250年的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，對(duì)企業(yè)家的要求開(kāi)始提高，不僅要有戰(zhàn)略意識(shí)，同時(shí)還要有戰(zhàn)略胸懷，就是要有利益共享的企業(yè)胸懷。

松下公司做的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是5年，也不是20年，而是250年。他們?cè)谏鲜兰o(jì)50年代做過(guò)一次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以25年為一個(gè)周期，做了10期，也就是說(shuō)，在1950年的時(shí)候，他們已經(jīng)把規(guī)劃做到了2200年。在這里，松下幸之助把其中一條重要原則寫(xiě)入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中：松下家族在松下公司持有的股份不能超過(guò)8%，要實(shí)現(xiàn)股權(quán)社會(huì)化。

這就是松下公司保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣：企業(yè)家必須有廣闊的戰(zhàn)略胸懷。只有這樣，才能讓員工永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情，讓員工也能分享到企業(yè)壯大的利益思考：這個(gè)案例告訴了我們什么？1、戰(zhàn)略管理的過(guò)程：

確定企業(yè)使命——戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)——戰(zhàn)略實(shí)施與控制。2、公司戰(zhàn)略選擇：（1）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。（2）發(fā)展戰(zhàn)略。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略。（3）防御戰(zhàn)略。（4）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略管理分析工具：

（1）SWOT分析法。（2）五競(jìng)爭(zhēng)力模型。（3）波士頓矩陣法3、經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略。（3）集中化戰(zhàn)略。5、戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)三大誤區(qū)

誤區(qū)一、戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的制定并不是企圖消除企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。誤區(qū)二、戰(zhàn)略是能夠量化，具有操作性戰(zhàn)略是分析和判斷，戰(zhàn)略本身不能量化，但目標(biāo)和計(jì)劃必須量化，戰(zhàn)略本身沒(méi)有操作性，但戰(zhàn)略管理的方法具有操作性。如許繼集團(tuán)例子。誤區(qū)三、戰(zhàn)略是明天的決策戰(zhàn)略并不涉及未來(lái)決策，戰(zhàn)略不是告訴我們：“明天應(yīng)該做什么”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略不是說(shuō)：明天會(huì)發(fā)生什么，而是說(shuō)：“目前的思想和行動(dòng)必須包括怎樣的未來(lái)性”。許繼集團(tuán)曾經(jīng)提出，要做中國(guó)電力裝備業(yè)的最優(yōu)、最強(qiáng)、最大。這是許繼集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，它界定了區(qū)域，是中國(guó)；界定了行業(yè)，是電力行業(yè)，并且是電力行業(yè)的裝備業(yè)；它界定了方向，是最優(yōu)、最強(qiáng)、最大。但它不能量化，后面會(huì)有一系列的目標(biāo)來(lái)界定：什么是最優(yōu)、最強(qiáng)、最大，還有一系列的計(jì)劃說(shuō)明：如何才能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)、最強(qiáng)、最大。德魯克：世界上有三種企業(yè)1、使事情發(fā)生企業(yè)————一流：創(chuàng)造需求2、看著事情發(fā)生企業(yè)————二流：跟蹤需求3、不知道發(fā)生了什么事情的企業(yè)————三流：滿足需求80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)性的成功能源環(huán)境危機(jī)：石油進(jìn)入成功后做什么？現(xiàn)在日本在做什么？美國(guó)牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長(zhǎng)大后穿什么啟示：時(shí)代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)海爾1999年斥資2400萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的小鎮(zhèn)坎姆頓建立起海爾最大的海外制造基地，致力于中小型容積冰箱的生產(chǎn)和制造，對(duì)美國(guó)企業(yè)比較占優(yōu)勢(shì)的大容積冰箱和高科技含量的冰箱則采取了回避的策略。經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)取得了令人矚目的成績(jī)。美國(guó)著名的咨詢公司對(duì)全美各大電器連鎖店銷售情況統(tǒng)計(jì)表明，在中小容積冰箱市場(chǎng)上，海爾生產(chǎn)的兩種型號(hào)在全美家電暢銷產(chǎn)品中排名頭兩位，擊敗了惠爾浦、CE這些歷史悠久的著名品牌。而美國(guó)本土生產(chǎn)的海爾“邁克爾”酒柜更是占據(jù)了全美酒柜市場(chǎng)90％以上的份額，被營(yíng)銷大師科特勒稱贊為“在市場(chǎng)上無(wú)人切出其右”。（當(dāng)然這90％的份額并不完全是由美國(guó)海爾完成的，美國(guó)海爾在美國(guó)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，使美國(guó)消費(fèi)者認(rèn)同了海爾酒柜和海爾冰箱，美國(guó)市場(chǎng)由此得到了開(kāi)拓，隨后，中國(guó)海爾的酒柜源源不斷的輸送到美國(guó)，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率。)閱讀以上資料，回答下面兩個(gè)問(wèn)題。1.用所學(xué)習(xí)的知識(shí)，綜合論述一下海爾集團(tuán)投資海外所運(yùn)用的是哪種戰(zhàn)略？2.綜合分析海爾集團(tuán)在投資海外過(guò)程中所擁有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并說(shuō)一說(shuō)海爾是如何應(yīng)對(duì)的？海爾案例分析：1.海爾投資美國(guó)首先是一種發(fā)展戰(zhàn)略，海爾不再滿足國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先地位，而是積極地投資海外，是對(duì)新的地理領(lǐng)域的進(jìn)入戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)上，海爾運(yùn)用了重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，它把自己的目標(biāo)市場(chǎng)定位在中小型酒柜，對(duì)自己沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域采取了回避策略。同時(shí)，還綜合運(yùn)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。即在市場(chǎng)得到開(kāi)拓以后，輸人中國(guó)制造的海爾冰柜，以降低成本。2.海爾具有的優(yōu)勢(shì)：技術(shù)在中國(guó)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模較大，成本優(yōu)勢(shì)明顯，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)健全，經(jīng)驗(yàn)豐富，資金較雄厚，創(chuàng)新能力較強(qiáng)。劣勢(shì)：海爾投資海外，所具有的優(yōu)勢(shì)在國(guó)外體現(xiàn)不明顯。機(jī)會(huì)：經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮越來(lái)越?jīng)坝?，中?guó)加人WTO，中國(guó)政府鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)外投資，提供了一些政策支持。中國(guó)產(chǎn)品長(zhǎng)年的出口，使美國(guó)人對(duì)中國(guó)產(chǎn)品比較認(rèn)同。威脅：美國(guó)的人工費(fèi)用較高，市場(chǎng)推銷費(fèi)用較高。中國(guó)還沒(méi)有對(duì)外投資的良好經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)外的政策法律及其老百姓的消費(fèi)習(xí)慣了解不深。針對(duì)這些情況，海爾采取了重點(diǎn)集中、成本領(lǐng)先（輸出中國(guó)海爾制造的產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)充美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的需求）等戰(zhàn)略，避開(kāi)自己不具備優(yōu)勢(shì)的方面，努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，因而取得了成功。麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例

1997年，麥當(dāng)勞是是全球最大的快餐連鎖店，品牌強(qiáng)大，遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷售額達(dá)350億美元。22000多個(gè)麥當(dāng)勞店有三分之二由遍布全球的5000家所有者／經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行許可經(jīng)營(yíng)。在過(guò)去的十年中，美國(guó)國(guó)內(nèi)的年平均銷售增長(zhǎng)率為6%，在美國(guó)國(guó)外，年平均銷售增長(zhǎng)率為20%。麥當(dāng)勞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備技術(shù)、營(yíng)銷和培訓(xùn)項(xiàng)目、運(yùn)作系統(tǒng)、地點(diǎn)選擇、技術(shù)以及供應(yīng)系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略優(yōu)先是持續(xù)的增長(zhǎng)的產(chǎn)品，在全球范圍內(nèi)有效地推銷麥當(dāng)勞這個(gè)品牌。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略有八個(gè)核心的要素：返回本章目錄麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8%的年增長(zhǎng)率），部分自己經(jīng)營(yíng)，部分特許經(jīng)營(yíng)，美國(guó)之外占2/3，進(jìn)而對(duì)目前尚未進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行滲透。在本土之外建立最大的市場(chǎng)位置，超前于所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。增加菜單上的服務(wù)項(xiàng)目、低價(jià)格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂(lè)的場(chǎng)所，進(jìn)而增加?？偷臄?shù)目。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略只有下列這種企業(yè)家才是麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給予的對(duì)象：有事業(yè)心、有經(jīng)營(yíng)天賦、正直、有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并且把他們培養(yǎng)成積極、有責(zé)任心的麥當(dāng)勞的所有者（公司、合作伙伴和消極的投資者都不是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給予的對(duì)象）。特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例飯店地點(diǎn)的選擇必須能夠?yàn)榭蛻籼峁┍憷瑸楣咎峁┰鲩L(zhǎng)和盈利。麥當(dāng)勞的研究表明：顧客決定來(lái)麥當(dāng)勞用餐的決策，其中70%是一時(shí)沖動(dòng)，所以，麥當(dāng)勞的目標(biāo)就是使所選擇的飯店地點(diǎn)盡可能方便客戶的光臨。在美國(guó)，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊區(qū)建立飯店外，還在商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、醫(yī)院、大學(xué)、大型的購(gòu)物中心（沃樂(lè)瑪、家庭倉(cāng)儲(chǔ)）和服務(wù)地點(diǎn)建立分支；在美國(guó)之外，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略首先是在中心城市建立麥當(dāng)勞飯店，然后，再在中心城市之外開(kāi)設(shè)有特殊服務(wù)的自由單元。在飯店建筑時(shí)，使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計(jì)，在設(shè)備和材料采購(gòu)時(shí)，通過(guò)一個(gè)全球采購(gòu)尋源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，從而減少地點(diǎn)選擇成本和飯店建筑成本。確保麥當(dāng)勞的飯店里里外外都有吸引力，令人舒暢，如果可能的話，麥當(dāng)勞將提供特殊服務(wù)，為兒童提供游樂(lè)場(chǎng)所。飯店地點(diǎn)的選擇和建筑戰(zhàn)略麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例

有限的菜單服務(wù)項(xiàng)目。提高產(chǎn)品的口味（尤其是三明治產(chǎn)品系列）。擴(kuò)大產(chǎn)品的種類，進(jìn)入快餐食品（雞、麥肯西、比薩、定位于成年的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的服務(wù)項(xiàng)目。

產(chǎn)品線戰(zhàn)略飯店經(jīng)營(yíng)

在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作程序及友善禮貌的柜臺(tái)服務(wù)方面執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而為顧客提供更熱、更美味的食物，同時(shí)，速度更快、服務(wù)更準(zhǔn)確。麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例大規(guī)模進(jìn)行媒體的廣告宣傳，在店內(nèi)進(jìn)行促銷活動(dòng)，根據(jù)顧客在每個(gè)飯店消費(fèi)額為其提供一定比例的獎(jiǎng)金，通過(guò)這些行動(dòng)提高麥當(dāng)勞的質(zhì)量形象、服務(wù)形象和全球形象。用羅納爾多·麥當(dāng)勞的吉祥物提高麥當(dāng)勞品牌在兒童中的知曉度，利用“麥克”這個(gè)稱謂強(qiáng)化菜單上的食品同麥當(dāng)勞公司之間的聯(lián)系。在兒童中制造一種幸福和興趣的氣氛。促銷、營(yíng)銷和銷售

麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例人力資源和培訓(xùn)在任何一店都提供公平、非歧視性的工資，為員工培訓(xùn)工作技能；既獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的優(yōu)秀業(yè)績(jī)又獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)；為員工創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)；為學(xué)生雇員提供靈活的工作時(shí)間。雇傭那些有著良好工作習(xí)慣和禮貌處世態(tài)度的員工，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們的一舉一動(dòng)深深地感動(dòng)顧客；盡快地提升有前途的員工。在客戶滿意度和快餐業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)者、管理者和管理助理提供適當(dāng)?shù)轿坏呐嘤?xùn)（德國(guó)、英國(guó)、澳大利亞和日本，漢堡包大學(xué)每年都用22種語(yǔ)言培訓(xùn)5000多名學(xué)生）。麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實(shí)例社會(huì)責(zé)任積極承擔(dān)社區(qū)責(zé)任——支持當(dāng)?shù)氐母＠聵I(yè)和社區(qū)項(xiàng)目，幫助創(chuàng)造一種社區(qū)鄰里精神，促進(jìn)教育上的卓越。贊助羅納爾德·麥當(dāng)勞屋（1995年年末，有168個(gè)羅納爾德·麥當(dāng)勞屋遍布12個(gè)國(guó)家，為患嚴(yán)重疾病的無(wú)家可歸的孩子建立一個(gè)家庭，讓他們接受在附近醫(yī)院的治療）。提高員工的多樣性，提倡自愿的肯定行動(dòng)，促進(jìn)少數(shù)者對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的擁有（女性和少數(shù)民族擁有的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)超過(guò)25%）。采納和鼓勵(lì)環(huán)境友好性的做法和慣例。把麥當(dāng)勞產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)信息提供給顧客。戰(zhàn)略方案的內(nèi)容1．對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和態(tài)度。2．目標(biāo)：具體數(shù)量3．市場(chǎng)定位：哪些人群4．盈利模式及經(jīng)營(yíng)方式：如何讓顧客掙錢(qián)，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的指導(dǎo)思想、價(jià)位檔次等、產(chǎn)品的種類與特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)理念。5．合作伙伴選擇的指導(dǎo)思想。6．廣告宣傳、營(yíng)銷和企業(yè)形象。7．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式選擇8．社會(huì)責(zé)任9．文化氛圍

課堂案例分析案例1海清啤酒競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例2銥星移動(dòng)電話的悲愴交響曲課后大作業(yè)：國(guó)產(chǎn)汽車行業(yè)的環(huán)境分析一行業(yè)定位與分析方法二SWOT分析三行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析四戰(zhàn)略集團(tuán)分析五分析結(jié)論六主要參考文獻(xiàn)★要求：分組討論分析，最終形成一份正式的分析報(bào)告要求完成后，每組選出一個(gè)代表進(jìn)行匯報(bào)（PPT形式），時(shí)間放在第五周左右。多元化還是專業(yè)化？俗話說(shuō)：東方不亮西方亮。企業(yè)依靠多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，道理也是如此。聰明的家庭主婦，不會(huì)把雞蛋放在一只籃子里。在日本還有句諺語(yǔ)，如果你想追逐100只兔子，那么你將一只也得不到。第二講企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)不同的人的不同的觀點(diǎn)：眾所周知的萬(wàn)科的王石說(shuō)：二十秒鐘我就能說(shuō)清企業(yè)的性質(zhì)。為什么？因?yàn)樗瞥绲氖菍I(yè)化。五糧液集團(tuán)舉世矚目，今年投巨資涉足日化行業(yè)，推出洗護(hù)產(chǎn)品“絲姿”。山西著名的華宇集團(tuán)今年在政府的撮合下，將山西汽車制造廠收購(gòu)，從而涉足重型汽車行業(yè)。其經(jīng)營(yíng)范圍包括零售業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)等幾個(gè)領(lǐng)域。空調(diào)業(yè)界著名企業(yè)AUX也是馬不停蹄，風(fēng)風(fēng)火火闖九州，涉足汽車制造行業(yè)。一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)英、法、德100家大型企業(yè)10年跟蹤，吃驚發(fā)現(xiàn)，多元化業(yè)務(wù)比單一化更穩(wěn)定。戰(zhàn)略存活者穩(wěn)定的存活者單一業(yè)務(wù)61.8%40.3%主導(dǎo)業(yè)務(wù)63.9%30.3%相關(guān)業(yè)務(wù)66.3%61.1%非相關(guān)業(yè)務(wù)65.6%54.8%案例1

美國(guó)通用電氣公司(GE)涉足業(yè)務(wù)范圍包括傳媒，電力，醫(yī)療，照明電器和金融等多個(gè)行業(yè)，是目前全球最大,最成功的企業(yè)之一，而且一直以來(lái)這些不同行業(yè)的公司始終聚集在GE旗下并受其控制，打著深深的GE烙印。多元化這種成功的經(jīng)營(yíng)模式在GE被發(fā)揮得淋漓盡致，一直被公認(rèn)為是跨行業(yè)多元化投資和經(jīng)營(yíng)的成功典范。許多中國(guó)企業(yè)在各個(gè)行業(yè)紛紛開(kāi)展多元化擴(kuò)張，以求成為中國(guó)的GE模式企業(yè)，巨人集團(tuán)是個(gè)代表。巨人集團(tuán)從最初的桌面排版印刷系統(tǒng)開(kāi)始，一度成為國(guó)內(nèi)IT業(yè)的巨人，年銷售收入達(dá)300個(gè)億，創(chuàng)造了民營(yíng)企業(yè)飛速發(fā)展的一個(gè)奇跡。但后來(lái)該集團(tuán)因追隨市場(chǎng)熱點(diǎn)而走上了計(jì)算機(jī),生物工程和房地產(chǎn)等多元化發(fā)展道路，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中終因過(guò)度擴(kuò)張致使財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機(jī)，很多專家認(rèn)為是多元化將巨人帶上了不歸路，同是走多元化之路，但通用電氣和巨人的命運(yùn)卻各不相同。難怪有人稱多元化為餡餅的同時(shí)，又有人視其為陷阱。在市場(chǎng)上多元化之風(fēng)越刮越猛之時(shí)，你的態(tài)度如何？成功的企業(yè)：海爾，聯(lián)想，TCL，格力等。失敗的企業(yè)：太陽(yáng)神實(shí)業(yè)，三株實(shí)業(yè)，巨人集團(tuán)，健力寶集團(tuán)等。多元化在我國(guó)企業(yè)的推行★實(shí)施多元化是需要一定條件的多元化類型

１、相關(guān)多元化：企業(yè)的新業(yè)務(wù)與現(xiàn)在業(yè)務(wù)在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面有共同或近似達(dá)到特點(diǎn)。海爾集團(tuán)同時(shí)生產(chǎn)冰箱、冰柜、空調(diào)機(jī)、洗衣機(jī)等各類家用電器?；ぁ⑹突荣Y金密集型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)。國(guó)際上：通用、本田、福特等汽車公司；索尼、松下、東芝等家用電器公司；杜邦化學(xué)品、保潔洗滌劑等公司。都在執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略2.不相關(guān)多元化：即企業(yè)通過(guò)并購(gòu)、其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)和市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。通用汽車公司的產(chǎn)品有汽車、配件還有電冰箱、洗衣機(jī)、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等產(chǎn)品。我國(guó)的海爾：電冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、廚房設(shè)備、電視機(jī)、電腦、手機(jī)、生物制藥等產(chǎn)品。四川的劍南春公司以名酒劍南春的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，兼營(yíng)旅游服務(wù)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等多種業(yè)務(wù)。1、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲得范圍經(jīng)濟(jì)2、拓展新的發(fā)展空間和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)3、尋找新的生存空間4、平衡自有的現(xiàn)金流量5、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)意義行業(yè)因素。夕陽(yáng)行業(yè)嗎？競(jìng)爭(zhēng)激烈風(fēng)險(xiǎn)很大嗎？資源因素。失敗重要原因?？紤]資金、人才、技術(shù)、設(shè)備能力、品牌等能支撐嗎？素質(zhì)因素。強(qiáng)大而協(xié)調(diào)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子；技術(shù)和管理人才。目標(biāo)因素。為什么多元化？能獲得什么？不能只為規(guī)模擴(kuò)大。市場(chǎng)因素。產(chǎn)品過(guò)剩嗎？產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)嗎？還有利潤(rùn)嗎？ 多元化戰(zhàn)略的選擇：借我一雙慧眼吧例：長(zhǎng)虹：穩(wěn)居第一后開(kāi)始多元化

“中國(guó)彩電大王”長(zhǎng)虹電子集團(tuán)十多年來(lái)奉行“獨(dú)生子”策略，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，1989年一1996年以四川為生產(chǎn)基地，拓展全國(guó)市場(chǎng)，1994年推出“紅太陽(yáng)一族”大屏幕彩電，進(jìn)入北京、上海等大城市市場(chǎng)。1996年長(zhǎng)虹彩電產(chǎn)銷量達(dá)480萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)27％，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電視銷售第一位。

在穩(wěn)坐中國(guó)彩電業(yè)第一把交椅后；于1997年大規(guī)模進(jìn)軍空調(diào)器、VCD等家用電器行業(yè)，1999年又宣布進(jìn)入電池行業(yè)，力求“多生貴子”，向長(zhǎng)虹家電“家族”發(fā)展。1997年銷售總額160億元，居全國(guó)電子行業(yè)第一位。例：武鋼的非相關(guān)多元化

武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個(gè)專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來(lái)看，武鋼卻是一個(gè)非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，武鋼有職12．3萬(wàn)人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)職工僅為2．79萬(wàn)人，占總數(shù)的22．7％；非鋼鐵生產(chǎn)職工從事的工作主要有：（1）社區(qū)服務(wù)范圍內(nèi)的工作，例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務(wù)教育、醫(yī)療衛(wèi)生等。（2）企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)生活服務(wù)工作。

1992年，武鋼開(kāi)始了"精干主體、分離輔助"的企業(yè)改革實(shí)踐。陸續(xù)將16個(gè)非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來(lái)，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則和行業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在要求，進(jìn)行生產(chǎn)要素重組。1997年，武鋼實(shí)現(xiàn)銷售收人16O．78億元，鋼產(chǎn)量達(dá)到608．79萬(wàn)噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬(wàn)多人，固定資產(chǎn)重估價(jià)值為5O億元，全年實(shí)現(xiàn)銷售收人40．30億元（合外銷13．66億元），占公司銷售收人總額的25．O7％。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意問(wèn)題１．客觀評(píng)估企業(yè)多元化的必要性２．堅(jiān)持把主業(yè)做好之后在考慮多元化３．新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)系４．建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)選擇1.企業(yè)需要發(fā)展到一定階段才能發(fā)展多元化；2.主業(yè)是否已充分發(fā)展；3.企業(yè)是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；4.組織經(jīng)驗(yàn)與組織資本的存在；5.擁有在新領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源；6.關(guān)聯(lián)度；7.行業(yè)進(jìn)出壁壘。案例分析海爾的多元化戰(zhàn)略案例。第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作我們?cè)趶?qiáng)調(diào)管理時(shí)常用一句話：“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。這句話對(duì)嗎？

我們談管理，尤其是對(duì)人的管理，過(guò)多強(qiáng)調(diào)了“約束、壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。聰明的企業(yè)家和管理者已經(jīng)開(kāi)始從“尊重和激勵(lì)”上下功夫了：了解他的需求，然后滿足他；而不是聘用他，然后榨干他。作為一個(gè)管理者，你應(yīng)該清楚，你不是舊社會(huì)的工頭，員工也不是“蘆柴棒”。結(jié)論：管理從尊重人開(kāi)始，將管理進(jìn)行到底。1、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)是什么？2、明確一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作應(yīng)該從哪里開(kāi)始？到哪里去？指導(dǎo)思想：細(xì)節(jié)決定成??；行動(dòng)勝于一切。什么是細(xì)節(jié)（DETAILS）？就是貫穿在企業(yè)日常中每個(gè)環(huán)節(jié)的東西。1、細(xì)節(jié)思維：中國(guó)企業(yè)管理的軟肋?！安畈欢喟伞睔Я藷o(wú)數(shù)的企業(yè)。

第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作細(xì)節(jié)決定成敗一個(gè)馬掌釘滅亡一個(gè)國(guó)家。當(dāng)年明朝軍隊(duì)的軍事行動(dòng)失敗的重要原因是什么？野田圣子的故事海爾的6S管理模式。西安印鈔廠的精細(xì)管理。衣服袖子太短！

日本豐田汽車公司的老總曾說(shuō)過(guò)“豐田汽車最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中技術(shù)工人對(duì)一根繩索不高不矮、不偏不倚、不粗不細(xì)、沒(méi)有任何偏差的擺放和操作”沃爾瑪：細(xì)節(jié)的成功

視紙如命“若有若無(wú)”的辦公室

無(wú)紙辦公草根會(huì)議和基層調(diào)查三米微笑委屈獎(jiǎng)細(xì)節(jié)決定成敗如何解決？三大措施：（1）用程序化管理改變我們的“粗心”。比如說(shuō)質(zhì)量管理（2）用不斷改進(jìn)的管理形成細(xì)化習(xí)慣。（3）用嚴(yán)格的檢查手段治療“差不多”第三講企業(yè)管理基礎(chǔ)工作2、及時(shí)行動(dòng)，絕不拖延：■

如海爾的OEC管理法，又叫日日清管理法。“日事日畢，日清日高”。■世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪著名的商業(yè)原則——“日落原則”■西安印鈔廠的“及時(shí)目標(biāo)管理”。3、偽科學(xué)現(xiàn)象：企業(yè)管理中的盲點(diǎn)。錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：規(guī)范管理就是科學(xué)管理，凡是規(guī)范的就是科學(xué)的。

規(guī)章制度的偽科學(xué)盲點(diǎn)：規(guī)章制度不是解決一切問(wèn)題的良方，往往找不到效率低下的真正原因?！邦I(lǐng)導(dǎo)是開(kāi)會(huì)，協(xié)調(diào)是喝醉，管理是收費(fèi)”。家長(zhǎng)型/放任型/官僚型?！锶绾卧O(shè)計(jì)或者說(shuō)推行這些東西？一個(gè)原則：人性化，個(gè)性化，系統(tǒng)化?！景咐?】青島海爾公司的OEC管理

【案例2】北斗公司的目標(biāo)管理案例分析生產(chǎn)與運(yùn)作管理是指對(duì)產(chǎn)品的變換過(guò)程實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的一系列管理工作的總稱。即投入（人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息、能源、土地）---變換---產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）目標(biāo)是“四適三提高”（適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，適合的品種，適宜的價(jià)格，提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客滿意度，提高競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益）。

第四講企業(yè)生產(chǎn)管理一、生產(chǎn)方式的演變

手工制作方式——大批量生產(chǎn)方式（福特）——精細(xì)生產(chǎn)方式（豐田）第四講企業(yè)生產(chǎn)管理二、什么是精益生產(chǎn)方式？其特點(diǎn)如何？概念：運(yùn)用多種現(xiàn)代管理手段和方法，以社會(huì)需求為依據(jù)、以充分發(fā)揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，謀求最大經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。二、什么是精益生產(chǎn)方式？其特點(diǎn)如何？特點(diǎn)：

（1）強(qiáng)調(diào)人的作用，推行以人為中心的管理（如賦予工人一定的作業(yè)管理決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)協(xié)同與溝通等）。

（2）改變傳統(tǒng)觀念，消除浪費(fèi)。（3）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的同步化。（4）拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)。兩種生產(chǎn)系統(tǒng)1.ppt（5）實(shí)施并行工程，模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法。（6）實(shí)施全面質(zhì)量管理；（6）供應(yīng)商參加JIT系統(tǒng)。DELL公司直銷模式

有哪些具體的做法”？三、精益生產(chǎn)實(shí)踐帶來(lái)的好處對(duì)美國(guó)1035家實(shí)行精益生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)調(diào)查中，86.4%企業(yè)認(rèn)為增加了企業(yè)凈收益，只有5%的人回答不從中獲益。生產(chǎn)周期平均下降59.4%。對(duì)歐洲180家企業(yè)進(jìn)行研究表明：企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)使得庫(kù)存平均減少50%；生產(chǎn)周期縮短50%—70%；作業(yè)切換時(shí)間縮短49%；生產(chǎn)率提高20%—50%；投資回收期縮短1/3。■課堂案例分析1、豐田公司的精益生產(chǎn)案例問(wèn)題：豐田公司精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是什么？其對(duì)我國(guó)企業(yè)有什么啟示？2、日本A企業(yè)提高工人協(xié)調(diào)技能案例3、影像柯達(dá)案例第五講成本管理與成本控制對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)來(lái)說(shuō)，所追求的目標(biāo)是：質(zhì)量?jī)?yōu)良，價(jià)廉物美，交貨及時(shí)，服務(wù)到位。雖然只有簡(jiǎn)單幾句話，但做起來(lái)又非常難。因?yàn)樵谝粋€(gè)生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)當(dāng)中，需要每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)細(xì)節(jié)將這一思想體現(xiàn)出來(lái)。因此，企業(yè)的成本管理也就日益受到各界人士的推崇，備受重視。一些新的、先進(jìn)的、適合每個(gè)企業(yè)發(fā)展的成本管理方法也就應(yīng)運(yùn)而生。一、成本管理的內(nèi)容（1）成本預(yù)測(cè)；（2）編制成本計(jì)劃；（3）成本控制（標(biāo)準(zhǔn)成本控制、彈性預(yù)算控制、目標(biāo)成本控制等）；（4）成本核算；（5）成本分析。1、成本的動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。2、成本的含義變得更為寬泛。傳統(tǒng)的成本含義一般只是指產(chǎn)品制造成本，而將其他費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為間接費(fèi)用。從成本動(dòng)因角度考慮。成本包括：設(shè)計(jì)成本、制造成本、使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本。二、成本觀念的更新3、成本節(jié)省到成本避免。

如日本豐田企業(yè)提出的JIT生產(chǎn)方式以“零庫(kù)存”形式避免了幾乎所有的存貨成本。日本豐田、松下，我國(guó)的海爾、聯(lián)想等企業(yè)實(shí)施的TOC（全面質(zhì)量控制）以“零缺陷”形式避免了幾乎所有的維修成本和產(chǎn)品不合格帶來(lái)的其他成本。二、成本觀念的更新4、成本控制范圍的擴(kuò)展。內(nèi)部成本管理法。成本倒推法（日本豐田）、MBO目標(biāo)管理法。（內(nèi)部協(xié)調(diào)問(wèn)題）外部和內(nèi)部結(jié)合成本管理法。（內(nèi)外部協(xié)調(diào)問(wèn)題）“資源整合法”——供應(yīng)鏈管理思想的運(yùn)用二、成本觀念的更新成本控制案例1——宜家的成本控制

如果一個(gè)企業(yè)想生產(chǎn)一種商品，他居然在商品都沒(méi)有設(shè)計(jì)之前就給它定價(jià)了，你會(huì)不會(huì)覺(jué)得奇怪？宜家就是這樣，而且，就因?yàn)檫@一流程的改變，讓它取得了很大的成功。

這是宜家節(jié)省成本的一個(gè)高招。在宜家，一群跑遍全球的經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)某種流行趨勢(shì)后，馬上把開(kāi)發(fā)重點(diǎn)傳達(dá)給開(kāi)發(fā)經(jīng)理，開(kāi)發(fā)經(jīng)理在推算、調(diào)查這種新產(chǎn)品的成本之后，再降低30%到50%，這就是宜家想要的價(jià)格。

以設(shè)計(jì)馬克杯為例。假如市面上一般馬克杯的售價(jià)是20美元，那么，減去一半，得出宜家的定價(jià)是10美元，然后再想方設(shè)法制造出符合這個(gè)定價(jià)、質(zhì)地和功能的杯子。因此，宜家的設(shè)計(jì)師肩負(fù)著除了保證美觀外還要提高材料利用率、爭(zhēng)取花最少的錢(qián)達(dá)到最佳結(jié)果的任務(wù)，每個(gè)設(shè)計(jì)都是層層篩選，幾易其稿。

一個(gè)設(shè)計(jì)上的概念，讓宜家?guī)资陙?lái)處處節(jié)省成本到現(xiàn)在。宜家的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低30%到50%。成本控制案例2——“小氣”的美航美國(guó)航空公司總是想盡一切辦法降低成本，節(jié)約一切可能節(jié)約的費(fèi)用，這已經(jīng)成了他們的一種習(xí)慣。

在美航的飛機(jī)上，除了代表美航標(biāo)志的紅、白、藍(lán)條紋外，一概不涂其它油漆，這不僅降低了油漆的消耗，而且還因?yàn)椴簧嫌推?，飛機(jī)大約輕了400磅，使每架飛機(jī)每年可以節(jié)省大約1.2萬(wàn)美元的燃油費(fèi)用。

有一次，美航老板柯南道爾在美航班機(jī)上用餐。他發(fā)現(xiàn)送餐的量很大，于是把沒(méi)吃完的生菜倒入一個(gè)塑料袋，交給負(fù)責(zé)機(jī)上餐食的主管，下令“縮減晚餐沙拉的分量”！之后，他還覺(jué)得不過(guò)癮，又下令拿掉給旅客沙拉中的一粒黑橄欖。如此一來(lái)，既減少了浪費(fèi)，又使美航每年減少了7萬(wàn)美元的開(kāi)支。

2008年可口可樂(lè)飲料瓶裝容量從以前的355ml改為330ml（鋁罐裝），但價(jià)格不變。為什么這樣做？是否合理？

三、一些典型的成本管理方法作業(yè)成本法簡(jiǎn)稱ABC法（日本豐田）ABC法是一種新的成本計(jì)算方法，這種方法比傳統(tǒng)成本計(jì)算方法更為精細(xì)。它是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計(jì)算方法。作業(yè)成本法運(yùn)用的方法是管理會(huì)計(jì)方法，主要由成本會(huì)計(jì)人員來(lái)進(jìn)行管理；成本企劃主要運(yùn)用的是管理工程方法，參與的人員不僅來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)，還包括設(shè)計(jì)人員、營(yíng)銷人員、生產(chǎn)人員等。

運(yùn)用作業(yè)成本法，我們可以將制造成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等間接成本，更加準(zhǔn)確地分配到有關(guān)產(chǎn)品中，從而得到滿足不同需要的成本信息。備注：在2008年作業(yè)成本法計(jì)算與管理已納入注冊(cè)會(huì)計(jì)師《財(cái)務(wù)成本管理》考試內(nèi)容，標(biāo)志著作業(yè)成本法理論與實(shí)踐已趨于成熟。

三、一些典型的成本管理方法大家都知道美菱，它提出的是“科技驅(qū)動(dòng)型的成本管理”。提出背景是：（1）企業(yè)在產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、檢測(cè)技術(shù)等方面的每一次技術(shù)進(jìn)步，都能從不同的角度降低成本，提高生產(chǎn)效率；（2）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段就注重成本管理，不僅能有效地降低成本，同時(shí)為消費(fèi)者提供了性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品，既為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，又為企業(yè)增加利潤(rùn)；（3）科技驅(qū)動(dòng)型成本管理也為技術(shù)創(chuàng)新成果及時(shí)在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值提供保障。于是，在所屬子公司和制造廠推行。

四、全球低成本中心轉(zhuǎn)移路線圖（1）19世紀(jì)晚期，美國(guó)的工業(yè)革命推動(dòng)了全球低成本制造中心由歐洲至美國(guó)的轉(zhuǎn)移（機(jī)械工業(yè)代替手工）（2）20世紀(jì)50、60年代，戰(zhàn)后日本將其重建為低成本制造基地（高效的組織和民族精神）（3）20世紀(jì)70年代晚期及80年代，韓國(guó)（美國(guó)的幫助）（4）20世紀(jì)80年代晚期，東南亞各國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)（勞動(dòng)密集型，成就了亞洲四小龍）（5）20世紀(jì)90年代，中國(guó)（經(jīng)濟(jì)改革，巨大市場(chǎng)，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力）（6）未來(lái)如何？印度，非洲（未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，廉價(jià)勞動(dòng)力）

1997年德國(guó)西門(mén)子的生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。2004年富士康的生產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

2008年廣東實(shí)施產(chǎn)業(yè)和勞動(dòng)力雙轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。

廣東實(shí)施產(chǎn)業(yè)和勞動(dòng)力雙轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略★思考問(wèn)題：如果你是深圳一家制鞋廠的老總，在未來(lái)五年內(nèi)你會(huì)做怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？如果你是一家像華為一樣的高科技企業(yè)，未來(lái)幾年應(yīng)該如何考慮自己的戰(zhàn)略（從成本的角度）？為什么？談?wù)劯魑蛔约旱目捶?。■課堂案例分析1、1.5億元成本是怎么降下來(lái)的？2、以成本管理為核心，強(qiáng)化內(nèi)部管理一、MAKETING

：聯(lián)結(jié)生產(chǎn)與消費(fèi)，如何把產(chǎn)品變成商品，把商品變成消費(fèi)品。學(xué)完市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)候，大家頭腦中是否有市場(chǎng)營(yíng)銷的整體概念？你如何去做市場(chǎng)？你是否了解中國(guó)的市場(chǎng)特征？你是否了解我國(guó)營(yíng)銷從業(yè)人員的狀況？你注意到可口可樂(lè)、百事可樂(lè)包裝的細(xì)微變化了嗎？2003年神五的成功給哪個(gè)企業(yè)帶來(lái)的利益最大？湖南衛(wèi)視的超女選秀節(jié)目給哪個(gè)企業(yè)帶來(lái)巨大利益？第六講市場(chǎng)營(yíng)銷這些就是市場(chǎng)營(yíng)銷的作用，是市場(chǎng)營(yíng)銷理論在實(shí)踐中的充分利用。二、從4P到4C，必須明確和掌握的知識(shí)。

第六講市場(chǎng)營(yíng)銷4PS：產(chǎn)品（PRODUCT），價(jià)格（PRICE），渠道（PLACE），促銷（PROMOTION）。因?yàn)樗鼈兠芮邢嚓P(guān)、相互影響共同形成營(yíng)銷策略的整體，被稱之為市場(chǎng)營(yíng)銷組合（MARKETINGMIX）。價(jià)格要明確新產(chǎn)品的定價(jià)策略（取脂定價(jià)、滲透定價(jià)、滿意定價(jià)）、不同生命周期的定價(jià)策略、心理定價(jià)策略（零頭定價(jià)、整數(shù)定價(jià)、分檔定價(jià)、聲望定價(jià)、招俫定價(jià)、對(duì)比定價(jià)、需求習(xí)慣定價(jià)）、折扣定價(jià)策略（數(shù)量折扣、職能折扣、季節(jié)性折扣、現(xiàn)金折扣）、地理定價(jià)策略、商品組合定價(jià)策略。在產(chǎn)品方面，我們關(guān)注的是整體產(chǎn)品（TOTALPRODUCT）的觀念（核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品），明確產(chǎn)品的生命周期，明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品組合決策、品牌、包裝等。如何為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值

——經(jīng)營(yíng)之神王永慶營(yíng)銷故事1、產(chǎn)品價(jià)值2、服務(wù)價(jià)值3、人員價(jià)值4、形象價(jià)值品牌要差異化和個(gè)性化：

——農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜的“記憶點(diǎn)創(chuàng)造法”?！獦?lè)百氏純凈水的“二十七層”凈化工序（數(shù)字角度）。（千島湖）——“農(nóng)夫果園，喝前搖一搖”。

保潔公司的商品組合定價(jià)策略：一瓶洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素組合價(jià)格要低于單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格總和。二、從4P到4C，必須明確和掌握的知識(shí)。渠道（依產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、有關(guān)法律法規(guī)而定）。促銷指廣告、人員推銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系等手段。營(yíng)銷管理就是對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行計(jì)劃、組織與控制。

耐克、阿迪達(dá)斯等公司的北京奧運(yùn)的隱性營(yíng)銷。李寧公司的失誤（法律法規(guī)問(wèn)題）U.S.P——uniquesellingproposition：如感冒藥白加黑，金龍魚(yú)的“1:1:1”，海爾的“氧吧空調(diào)”等。二、從4P到4C，必須明確和掌握的知識(shí)。4C指：CONSUMER（消費(fèi)者的需要和欲求），COST（消費(fèi)者滿足需要和欲求付出的成本），CONVENIENCE（使消費(fèi)者方便地購(gòu)得商品），COMMUNICATIONS（與