第十章績效管理

第十章：績效管理（PM）1第一節(jié)：績效管理和績效考核1.定義績效管理是指一個管理過程，通過這個持續(xù)開放的溝通過程，個人或組織對企業(yè)將要達到目標形成共識，同時，推動個人或組織做出有利于該目標達成的行為?？冃Э己耍菏菍冃ЫY果進行衡量、評價和反饋的過程。2績效管理就是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程32.

績效考核在績效管理中的地位與作用通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標是否達成，決定獎懲。通過考核可以做到從經驗中反省、學習和提高。從管理學的“計劃--組織--領導--協(xié)調--控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?；?。

績效考核是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段4

聯(lián)系：績效考核是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為考核，但考核的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、并改進問題。小企業(yè)人員較少，投入大量成本建立績效管理體系，不僅在經濟上不合適，在管理過程中也會由于人手的缺乏不能保證體系強有力的實施，所以采用績效考核。大中型企業(yè)建立起合理的組織結構、明確崗位職責，可有效實施績效管理體系，同時將績效管理的結果與薪酬、福利、培訓等結合運用。5第二節(jié)：以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系一、以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系

1.基本假設：企業(yè)價值觀念明確，員工認可企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的企業(yè)組織結構設置是合理高效的企業(yè)各級管理者對于績效管理的基本思想和理念是理解的企業(yè)已建立分層分類的HRM體系62.績效管理體系模型

整一過程，關鍵績效指標發(fā)揮至關重要作用，在目標體系中，描述目標的是KPI；績效監(jiān)控體系中，監(jiān)控的是一系列的KPI；進行績效考核中，依據(jù)的是KPI達成情況。戰(zhàn)略規(guī)劃經營管理目標與計劃考核結果應用績效監(jiān)控績效考核1234567二、績效管理的任務確定職位的關鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI。在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正。進行員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助。為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息。激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。8第三節(jié)：關鍵績效指標體系一、關鍵績效指標體系的概念是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。二、企業(yè)績效評價指標體系的演進過程經營績效評價指標體系創(chuàng)新過程（20世紀90年代—）財務績效評價時期（20世紀初—90年代）以銷售利潤為中心以投資報酬率為中心以財務指標為主成本績效評價時期（19世紀初—20世紀初）簡單成本較復雜成本標準成本經營環(huán)境的變化9例：廣告公司美術設計師的關鍵績效指標完成的工作成果關鍵績效指標所提供的設計服務主管人員對以下方面感到滿意：使用了比較現(xiàn)代的設計風格，而不是已經過時的風格；使用了正確的類型；照片和圖畫的質量提高；總體的質量比競爭對手的好；向讀者提供了清晰的信息，并且使用了有創(chuàng)造性的方法；公司的CI出現(xiàn)在廣告中，并且字體符合公司的CI標準手冊。100%達到時間限制的要求出資人的成本相對于預算的變化在正（負）5%范圍內10客戶對如下方面感到滿意：向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象；向客戶傳遞的信息清晰；對一些重點的概念加以強調；設計獨特，優(yōu)于競爭對手。11三、關鍵績效指標的形成流程某研發(fā)部門的KPI形成流程改進以客戶為中心的工作戰(zhàn)略目標進行更具有創(chuàng)新的研究部門目標新的、有吸引力的產品部門關鍵成功要素新產品比例新產品銷售額部門關鍵績效指標管理組報告12四、平衡計分卡創(chuàng)建人指標構成核心構想財務衡量指標業(yè)務衡量指標顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內部流程創(chuàng)新與學習13平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構建立四個方面的戰(zhàn)略目標根據(jù)需要調整考評建立跨部門團隊合作為其他管理工具實施打下基礎傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié)區(qū)別14財務方面：利潤率現(xiàn)金流量收入增長毛利率回款率稅后凈利潤凈現(xiàn)值等客戶方面：市場份額用戶排名調查新客戶的增加客戶的保有率客戶的滿意度品牌形象識別服務差錯率等內部業(yè)務流程方面：產品（服務）質量產品開發(fā)/創(chuàng)新事故回應速度安全與環(huán)境影響勞動生產率設計開發(fā)周期生產周期預測準確率等學習與成長方面：提供新服務收入的比例員工滿意度改善提高效率指數(shù)關鍵技能的發(fā)展繼任計劃領導能力的發(fā)展人均創(chuàng)收員工建議數(shù)新產品上市的時間等平衡計分卡的實施15平衡計分卡的優(yōu)缺點戰(zhàn)略管理的功能推動組織的變革有效防止次優(yōu)化行為實現(xiàn)有效的激勵對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理基礎的要求比較高優(yōu)點缺點戰(zhàn)略目標的可分解性困難指標的創(chuàng)建與量化因果關系的確定實施的成本16

平衡計分卡的實例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領先地位。高級管理團隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉化為平衡計分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應成為行業(yè)領導者。戰(zhàn)略提供需要的服務顧客滿意持續(xù)改進員工素質提高股東預期實現(xiàn)資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性業(yè)績可靠性財務層面客戶層面內部層面學習成長金錢的價值競爭性價格無爭吵的關系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標率品質服務安全/損失控制良好的項目管理持續(xù)改進產品和服務創(chuàng)新得到授權的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標17資本報酬率現(xiàn)金流項目盈利性利潤預測可靠性銷售儲備財務層面客戶層面內部層面創(chuàng)新與學習價格指數(shù)顧客排名調查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時數(shù)投標成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期新服務收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計分卡評估18本節(jié)案例：績效考核的怪圈某公司主要從事文化產業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國范圍擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案存在一定的問題，并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實施。問題主要表現(xiàn)在，既有績效考核的方案偏重短期財務考核，只關注銷售額，店面數(shù)量的增長，盡管這樣適應了公司初期快速占領市場的需要，但卻忽視了長期競爭力等無形資產的定量考核，產生了很多問題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增長，曾創(chuàng)下一周內有三家店面開張的紀錄。盡管開店的質量不錯，運營狀況較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先對該分公司的預算投資額，造成總部不得不預算外追加投資，打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷售額的增長，將連鎖店開進一家大型商場，該店的銷售額的確非常大，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回款不及時，大量占壓分公司的流動資金，以至于分公司不得19

不經常向總部借款救急。這些狀況導致公司總部在一段時期內實際變成了給各分公司救火的消防隊。面對這種失控局面，總部業(yè)務出臺了一系列的開店管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負責任，將問題上推，造成一段時間內店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對各下屬部門進行有效授權。

試問：如何改革績效考核體系，走出該公司績效考核的怪圈？20績效考核指標分解如下（指標評分值：1-5分）財務指標權重客戶指標權重銷售額10%品牌認知度5%凈收益10%顧客投訴率4%現(xiàn)金流量10%顧客滿意度2%人均收益率4%顧客忠誠度2%總成本4%顧客關系負債4%持續(xù)時間2%負債權益比4%開店數(shù)量4%合計50%15%21內部經營指標權重學習和成長指標權重存貨庫存天數(shù)4%平均培訓投入5%應收賬款回收期3%員工建議度5%顧客數(shù)據(jù)庫2%員工滿意度3%勞動率使用率2%內部溝通程度3%計劃準確性2%員工流動比率2%退貨率1%工作環(huán)境質量1%缺貨率1%員工學歷狀況1%合計15%20%

考核結果的評價意義：得分在3分以下者，未完成任務；在3-3.95分之間者，基本完成任務；在4-4.45分之間者，良好完成任務；在4.5分以上者，優(yōu)秀完成任務。22

第四節(jié):PM實施過程一、績效目標體系的建立1.目標管理：先由企業(yè)確定提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動想方設法使之實現(xiàn)的一種管理方法232.目標體系框架圖:X年X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項KPI指標和管理要項公司目標責任書KPI指標和管理要項同上部門部門目標責任書KPI指標和管理要項同上員工員工考核表改進改進改進分解分解分解24二、績效監(jiān)控體系：能夠準確反饋各級工作節(jié)點狀態(tài)的信息系統(tǒng)要求各個擔負有統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計要求，如實及時的將所應該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者由各級經營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調整和反饋意見，對KPI進行修正，對于一些重要的指標達成共識

一個具體考核實例25

銷售是企業(yè)生存的命脈，如何對銷售經理進行考核，很多企業(yè)老總陷入困境：若僅從銷售收入考核，對于擴大市場占有率有幫助，但容量帶來只計銷量不計成本；若要求銷售經理對利潤負責任，則銷售經理的獨立性太強，總部會逐漸失去對他的控制。如何建立一套機制，既對經理們的業(yè)績考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。某鋼鐵公司決定施展三板大斧，來考核銷售經理的工作：1.考核銷售經理的五項指標：銷售計劃完成率（40分）----衡量銷售量的多少銷售費用使用率（20分）----提高利潤率考核銷售經理管理的營銷人員達標率（20分）---衡量后備力量信息系統(tǒng)管理（15分）----提高信息透明度工作態(tài)度（5分）----綜合軟性指標這個指標體系設計思想是把銷售經理的銷售業(yè)績指標跟其對市場運作的管理結合起來，通過指標體系的完善設計來引導其行為。262.加強銷售過程管理。銷售管理要結果和過程并重。所謂結果，就是上面所說的指標體系。而銷售過程主要是每周進行銷售總結，也就是召開銷售周會。由于銷售經理是分布在各地的，根據(jù)不同的情況，可以采用多種方式：實體會議，將全部銷售經理從各地召回到總部開會電話會議，總公司直接詢問銷售經理有關情況發(fā)電子郵件，要求各地的銷售經理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格通過每周銷售例會，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。如果銷售經理解決不了的，公司總部、公司市場部都可以提供支持。如果發(fā)現(xiàn)某個銷售經理出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監(jiān)控之下?，F(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對銷售人員的工作過程都已經控制到每天了，對銷售經理還控制到每周，這樣就能保證完成指標的過程，而不是單純用他的指標體系來考核他的結果。3.將考核與銷售經理個人發(fā)展相結合?？偣驹谶M行考核時，要求將考核和銷售經理的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。這種思路的設計思想是促進個人和公司共同成長。27三、績效考核的實施（一）績效考核的意義、作用、特點。見書P201-203意義績效評估是提高組織管理效率及改進工作的重要手段績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑作用、特點最終目的獲取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)目標根本目的改善業(yè)績糾編系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)28經理總經理同事自己下屬下屬客戶同事客戶（二）績效考核的主體傳統(tǒng)觀點的主體是上級主管

1.現(xiàn)代觀點是360度績效反饋:是指員工的績效不只是他的上級主管予以評估，同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。29

陳平是昆侖電子公司的生產總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。

終于到了年度績效評價的時候了，陳平決定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。

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由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經常“突發(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。

陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。31不同評估者的特點自我：因自我認識的偏差而傾向于夸大評估由于有一些盲點而傾向于夸大評估有些會傾向于低估自我主管：傾向于夸大評估評估標準的界限不明確不同的被評估者之間的界限不明確同事：可靠且有效對接受反饋的人有很高的可信度32下屬：在提供適當?shù)谋Ｗo的情況下評估的結果是可靠、有效的客戶：如果客戶與被評估的員工有工作接觸，評估是可靠、有效的評估標準之間的界限不太明確供應商：在被評估的員工看來，評估結果有較高的可信度332.360度評估的好處有利于被評估者的職業(yè)生涯發(fā)展。有利于員工發(fā)展體系的完善和加強有利于企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)一3.360度評估實施中可能遇到的障礙評估者的心態(tài)和角色評估內容與過程的復雜性、保密性評估結果的運用不合理4.進行360度評估的條件良好的組織氛圍評估目的是為員工發(fā)展公正的評估環(huán)境有效的實施工具

34（三）績效考核的過程1.確定績效標準：SMART

臺風與考評標準:如果甲和乙是在一場臺風中打網球賽，那么與比賽結果相聯(lián)系的干擾就會很大，比如風向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。

當管理者沒有一個合理的考評標準，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時，員工就會放棄努力。比如銷售部經理將產品質量列為銷售員的考評標準之一，但產品質量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。

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手表與考評標準:如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準。考評標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內保持穩(wěn)定。對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經營戰(zhàn)略及人員結構的不斷變化可能會使制訂穩(wěn)定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內部對員工排個座次。如甲和乙打網球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。

36例：客戶服務經理的績效標準工作職責增值產出績效標準領導客戶服務團隊為客戶提供服務滿意的客戶（為客戶解決的問題和提供的信息）一個月內客戶投訴次數(shù)不超過5次；一個月內沒有在承諾的期限之內解決的客戶投訴次數(shù)不超過1次；95%以上的客戶能夠對服務中如下方面感到滿意：客服人員能夠迅速到達；客服人員能夠對所有問題作出準確回答；客服人員非常有禮貌；問題解決的結果。37向領導和相關人員提供信息和數(shù)據(jù)提供的信息和數(shù)據(jù)一個季度內，信息接受者提出的投訴不超過1次，這種不滿意可能會來自于：不正確的數(shù)據(jù)；想要的東西沒有找到；提供的信息遲到。為解決問題提供建議所提供的解決問題的建議客戶對解決問題的建議表示滿意；解決問題的方案38對下屬的管理下屬的生產力工作滿意度下屬有能力和照時間表工作通過調查發(fā)現(xiàn)：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標和自己的角色；員工能夠了解賞析對自己的期望；員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進；員工擁有勝任工作的知識和技能。39常見的考評錯誤（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（簡單歸類、貼標簽）“和我相似”效應2.績效考核的準確性：效度、信度（見書P148-149)40常見的考評錯誤（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤居中傾向41常見的考評錯誤（3）過寬或過嚴傾向42（四）績效考核的方法排列法對比法強制分類法量表評估法目標考核法關鍵事件法行為錨定等級評價法自我---他人評估法43（五）績效考核面談（績效溝通）1.作用對組織溝通的作用反饋的作用審視工作的作用激勵的作用糾正失誤的作用調整的作用對員工增強員工的參與感增強員工對組織的歸屬感使員工明確未來的工作目標提高員工對組織的滿意感442.績效溝通十忌：忌面無表情忌不耐煩的動作忌盛氣凌人、不宜交叉胳膊和腿忌隨意打斷下屬的說話忌少問多講忌用“你”溝通忌籠統(tǒng)反饋忌對人不對事忌指手劃腳地訓導忌潑冷水45績效評估面談中應注意的事項

應做什么事先做好準備聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展對評定結果給予具體的解釋確定今后發(fā)展所需采取的具體措施思考負責人在下屬今后發(fā)展方面的角色不應做什么教訓員工將工作考核與工資和晉升一并談論只強調表現(xiàn)不好的一面只講不聽過分嚴肅或對某些失誤“喋喋不休”463.績效結果的運用績效結果與薪酬獎勵個人績效與薪酬獎勵組織的整體績效薪酬績效結果與培訓開發(fā)績效結果與生涯發(fā)展績效結果與解雇47四、績效考核中的角色

公司人力資源部--------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------考核制度的細化（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立（落實到具體職位）各級管理者---------------------績效管理的實施（計劃、觀察、評價、輔導、溝通）若老總對HR經理說這個月你花些時間、下大功夫進行績效考核？請問這位老總犯了哪些錯誤？48

本節(jié)案例：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。

林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排